Дипломный проект
| Вид материала | Диплом |
- Дипломный проект цели дипломного проекта, 288.42kb.
- Дипломный проект по теме :" тема " студента пятого курса факультета "Экономики, организации, 8.59kb.
- Положение об открытом конкурсе ОАО «тгк-1» на лучший дипломный проект студентов высших, 33.29kb.
- Дипломный проект. Тема: " Проект изготовления петлевого реактора для получения полимерации, 11.74kb.
- Дипломный проект (работа), 13.49kb.
- Дипломный проект, 1199.85kb.
- Реферат Дипломный проект 148 страниц, 29 таблиц, 18 рисунков, 26 источников, 2 приложения, 10.81kb.
- Аннотация диплом, 456.71kb.
- Реферат Дипломный проект по теме: «Обеспечение безгидратного режима эксплуатации скважин, 25.88kb.
- Рецензия на дипломный проект, 25.09kb.
Методы оценки работы персонала. Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.
- продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
- Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
- Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.
- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
- Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
- Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем. Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ИНТЕРНИ»
2. 1. Краткая характеристика ООО «Интерни»
В данной работе анализу, в аспекте выбранной темы, подвергается ООО «ИНТЕРНИ». Необходимо провести полный анализ деятельности персонала предприятия, с целью выявления проблем, связанных с мотивацией на данном предприятии. Так же необходимо предложить комплекс мероприятий, способствующих повышению уровня мотивации, исходя из особенностей данной фирмы.
ООО «ИНТЕРНИ», образованное 01.10.02 - производственная фирма, с функцией творческой мастерской по разработке, дизайну и изготовлению мебели. При изготовлении используется массив дерева (преимущественно красное, иногда дуб) и массив стекла от 10 до 24 мм. Изделия отличаются оригинальностью, лаконичным стилем, богатым видом и полным отсутствием прямых конкурентов на рынке. Причиной же отсутствия которых, является сложность работы с мебелью правильных геометрических форм, изготовленных из цельного натурального дерева (без применения шпонирования, ламинации и тд.). Фирма создана в 2002 году группой учредителей, вложивших кредитные средства в аренду помещения, обустройство и ремонт, а так же на закупку оборудования и проведения пуско-наладочных работ.
Образцы мебели изготавливаются по двум направлениям. Первое, это варианты образцов, установленных в различных салонах, по которым изготавливаются изделия с адаптированными и измененными размерами и конфигурацией, согласно пожеланию заказчика.
Второй вариант – разработка индивидуальных изделий, с совершенно оригинальным дизайном, с параметрами, удовлетворяющими заказчика по всем параметрам функциональности изделия. Этот вариант производится с выездом к заказчику, обмером места, оптимизацией изделия к общему стилю помещения.
Фирма тесно сотрудничает со специалистами по инсталляции звуковых и видео- комплексов домашнего пользования, а так же людьми, специализирующимися на установке высококачественной аудио-, видеоаппаратуры и домашних кинотеатров. Сотрудничество заключается в том, что данные организации или просто, частные мастера, привлекают специалистов ООО «ИНТЕРНИ» в качестве поставщиков стоек для инсталлируемой аппаратуры, а так же для разработки дизайна различных изделий. Это все является первой половиной производственной деятельности фирмы.
Вторая часть функционирования данной компании, заключается в изготовлении различных видов мебели (тумбы, столы, стеллажи) по индивидуальным параметрам клиента.
Существуют несколько крупных торговых центров на территории Москвы, где представлена продукция ООО «ИНТЕРНИ». Организации, выставляющие данную продукцию, являются дилерами и берут образцы мебели на реализацию. В последствии образцы распродаются или служат основой для разработки нового изделия.
В одних организациях изделия стоят на реализации по установленной цене, с условием, что в случае продажи дилеры получают 15% от стоимости изделия, т.е. суммы, оплаченной клиентом. В других организациях происходит непосредственный выкуп изделий по договорной цене, причем последующий размер накрутки в цене клиенту остается исключительно правом дилера.
Организационная структура ООО «Интерни»
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «ИНТЕРНИ».
Количество персонала и его структура, на данный момент, являются оптимальными, что позволяет не нарушать технологию изготовления изделий и сроки их поставки.
| Критерий | Пол | Возраст | Стаж | |
| Категория | | | | |
| Управленцы | Мужчины - 100% | Средн. 42 года | Ср. 7 лет | |
| Специалисты | Мужчины - 90% Женщины – 10 % | Средн. 36 лет Средн. 32 года | 3-5 лет | |
| Основн. рабочие | Мужчины– 100% | Средн. 42 года | Ср. 7 лет | |
| Вспом. рабочие | Мужчины– 100% | Средн. 42 года | Ср. 7 лет | |
| Менеджеры | Мужчины – 10% Женщины – 90% | Средн. 27 лет Средн. 25 лет | 1-3 года. | |
| Генеральный директор | 1 чел. | |||
| Исполнительный директор | 1 чел | |||
| Главный технолог | 1 чел. | |||
| Гл. бухгалтер | 1 чел. | |||
| Технологи | 3 чел. | |||
| Бухгалтер | 1 чел. | |||
| Юристконсульт | 1 чел. | |||
| Мастера отделоч. уч-ка. | 2 чел. | |||
| Мастер производств. уч-ка | 2 чел. | |||
| Менеджеры отдела продаж | 5 чел | |||
| Маляры | 3 чел. | |||
| Столяры | 8 чел. | |||
| Водители | 2 чел. | |||
| Сборщики | 6 чел. | |||
| Снабженец | 1 чел. | |||
| Замерщики | 2 чел. | |||
| Дизайнер | 1 чел. | |||
| Администратор-компьютерщик | 1 чел. | |||
| Грузчик | 1 чел. | |||
| Уборщица | 1 чел. | |||
| ИТОГО | 44 чел. | |||
Таблица 2.1 Списочная численность сотрудников ООО «Интерни».
Проблема заключаеся в том, что кредит в банке, который был взят на становление нового производства, долгое время погашался из резервных вондов учредителей. Т.е. производство некоторое время имело минусовую прибыль и занималось осваиванием рынка. Так продолжалось около года, после чего, прибыль, получаемая ООО «ИНТЕРНИ», достигла уровня рентабельности ( см. Рис. 2.2). А с 2006 года наблюдается устоичивый рост.
Оборот (тыс.руб)
8
006
00
400
2
00
2003 2004 2005 2006 2007
Время (годы)
Уровень выручки
Уровень кредитной задолженности Рисунок 2.2 - Динамика роста оборотных средств ООО «ИНТЕРНИ»
Но, в то же время, предприятие не так давно стало рентабельным и стало приносить такую прибыль, чтоб помимо всего прочего гасить долги по кредитам. Только при минимальной выручке в 550 000 руб. в месяц, оно может достаточно успешно существовать. Однако, стоит провести сравнительный анализ роста заработной платы среди различных категорий работников, т.к это поможет вскрыть различия в мотивационных подходах.
Т
ыс. руб2
015
1
0
2003 2004 2005 2006 2007 Годы
Рисунок 2.3. - Динамика роста заработной платы управленческого персонала
Т
ыс. руб30
20
1
51
02003 2004 2005 2006 2007 Годы
Рисунок 2.4. - Динамика роста заработной платы цеховых столяров.
Т
ыс. руб2
015
1
02003 2004 2005 2006 2007 Годы
Рисунок 2.5. - Динамика роста заработной платы менеджеров отдела сбыта.
Из приведенных данных видно, что после успешного развития компании в конце 2005, начале 2006 года, основная часть увеличившейся прибыли была направлена на повышение заработной платы столяров, т.е. основных рабочих, занятых в производстве продукции. Руководство предприятия решило простимулировать их, с целью повышения объема выпускаемой продукции. А стимулирование работников отдела сбыта, от которых непосредственно зависела реализация продукции, не проводилось.
Следовательно, в результате предварительного анализа выяснилось, что на предприятии может выявится факт перепроизводства товара. Поэтому необходимо повысить мотивацию работников отдела сбыта, чтобы увеличить объем реализуемой продукции.
Проведем сравнительный анализ структуры заработной платы по форме оплаты труда, сотрудников, занятых в различных подразделениях предприятия.
| Категория работников | Форма оплаты труда – повременная (оклад) | Форма оплаты труда - сдельная |
| Столяры | 0% от основной заработной платы | 100% от основной заработной платы |
| Технологи | 70% от основной заработной платы | 30% от основной заработной платы (премия) |
| Менеджеры по сбыту | 50% от основной заработной платы | 50% от основной заработной платы (от собственной реализации) |
| Мастера произв. участков | 70% от основной заработной платы | 30% от основной заработной платы |
Таблица 2.2 Структура заработной платы отдельных категорий сотрудников ООО «Интерни».
Из приведенной таблицы очевидно, что некоторые категории работников нуждаются в повышении мотивации, т.к. их заработная плата не зависит на 100% от результатов их труда. Лишь часть ее (20-30%), которая выплачивается в виде премии, является стимулирующим фактором для сотрудников. Поэтому необходимо провести комплекс мероприятий по стимулированию менеджеров по сбыту.
Некоторые социально-экономические особенности развития ООО «ИНТЕРНИ», которые стоит отметить.
Ассортимент выпускаемой продукции достаточно конкурентоспособен, хотя и имеет высокую стоимость.
Ценовая политика фирмы достаточно сложилась, что в свою очередь подтверждается устойчивым спросом и определенной репутацией эксклюзивных, дорогих, но качественно выполненных и стильных вещей.
Коллектив предприятия является достаточно квалифицированным и профессиональным в области данного производства. Состав и структура его сформировано практическим подходом к оптимизации производства.
Реализация развивается медленно, в следствие своеобразности продукции, достоинство которой можно оценить лишь воочию увидев, «пощупав» изделия. Необходимость создания экспозиций – залог успеха продаж. Невозможность создания печатной рекламы (объявления, газеты и т.д.), т.к. продукция не эффективно воспринимается в таком виде, что приведет к не выгодности такой рекламы.
Потенциальные потребители данных изделий – люди достаточно состоятельные, что немаловажно и это накладывает определенные требования к социальной направленности фирмы и ценовой политики. Эти изделия не могут стоить дешево, не только по причине их качества и высокой стоимости материалов, но и по идее самого проекта всего производства.
В компании «ИНТЕРНИ» разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала необходимо заниматься основательно. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам.
Разберем последовательно основные проблемные вопросы, связанные с мотивацией персонала на данном предприятии. Количество персонала и его структура, на данный момент, являются оптимальными, что позволяет не нарушать технологию изготовления изделий и сроки их поставки. Для этого понадобятся еще некоторые данные.
| Показатель | Предыдущий год | Отчетный год | ||
| Сумма, тыс. руб. | Уд. вес, % к итогу затрат | Сумма, тыс. руб. | Уд. вес, % к итогу затрат | |
| 1. Объем продукции (работ, услуг) в действующих ценах | 458 410 | - | 317 195 | - |
| 2. Затраты на производство продукции | 251 180 | 100 | 192 214 | 100 |
| В том числе: | | | | |
| 3. Материальные затраты, из них: | 130 264 | 51,9 | 83 385 | 43,4 |
| сырье и материалы | 119 384 | 47,6 | 72 943 | 37,9 |
| топливо | 3 058 | 1,2 | 4 712 | 2,5 |
| энергия | 3 445 | 1,4 | 2 510 | 1,3 |
| 4. Затраты на оплату труда | 71 245 | 28,4 | 63 100 | 32,8 |
| 5. Отчисления на социальные | 28 138 | 11,2 | 25 100 | 13,1 |
| 6. Амортизация основных | 872 | 0,3 | 767 | 0,4 |
| 7. Прочие расходы | 20 661 | 8,2 | 19 862 | 10,3 |
| 8. Из общей суммы затрат на производство относится на непроизводственные счета | 190 | - | 200 | - |
| 9. Себестоимость товарной продукции (работ, услуг) | 247 589 | | 188 587 | |
Таблица 2.3 Затраты на производство продукции по элементам
При анализе затрат на производство затраты овеществленного труда следует отделить от затрат живого труда. Затраты овеществленного труда представляют сырье, материалы, топливо, энергия, амортизация основных фондов и две трети от прочих расходов. Так как основная доля затрат при производстве продукции идет на материальные нужды, то поднятие тарифа оплаты труда сотрудникам приведет к увеличению себестоимости и, как следствие, цены. В данный период времени, компания не заинтересована в росте цен на продукцию, т.к она сильно заинтересована в расширении рынка сбыта и укреплении своей позиции на рынке.