В. С. Катькало Переводчики: канд экон наук

Вид материалаДокументы
Опыт одной компании «белл атлантик»
Подобный материал:
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16
назвать многоуровневой нефункциональной командой по преобразова­нию организационной культуры. Команда насчитывала 25 работ­ников, занимавших должности от секретаря до вице-президента и представлявших все подразделения существующей организа­ции. Их работа заключалась в получении всей нелицеприятной правды о нас как компании путем интервьюирования сотруд­ников, работающих непосредственно с клиентами. Мы стреми­лись найти в нашей организации неписаные правила работы. Члены команды задавали вопросы, подобные следующему: «Если бы Ваш младший браг или сестра пришли к нам работать, то что Вы посовеювали бы им делать, чтобы продвинуться по службе?». То, ч'ш мы узнали на этом этапе аудита, слегка обескуражило. Мы считали, что уже имеем ориентированную на клиентов организацию, по, проинтервьюировав более сотни сотрудников, мы услышали слово «клиент» только дважды. С точки зрения наших работников удовлетворение запросов клиепнш было мало связано с продвижением но служебной лестнице в компании.

На третьем этапе мы привлекли стороннюю фирму для проведения целевых опросов более 150 работников из всех подразделений организации. Им задавались меюгис из тех вопросов, которые раньше задавались членами команды по преобразованию организационной культуры, по с учетом объ­ективного взгляда извне.

Затем мы соединили информацию, полученную на всех трех этапах, и тогда смогли обнаружить реальные «правила игры», действующие в нашей организации. Нам также удалось разгля-

267

деть базовые предпосылки, лежавшие в основе этих неписаных правил. Мы узнали, например, что в существующей организа­ционной среде информация была реальной силой и что если работники хотели продвинуться по службе, они стремились стать экспертами в своем деле — накапливая и утаивая информацию. То, что знали только они, делало их ценными для организации. Это, разумеется, подсказало нам, что мы должны изменить данное правило, поскольку одна из наших ключевых стратегий заключилась в обмене информацией между всеми сотрудниками организации.

Мы также поняли, что нельзя заранее планировать весь реипжепиринговый проект, так как то, что обнаруживается в ходе его реализации, меняет планы. Любое запланированное вами изменение ecu. лишь приблизительный набросок будущего, а не готовый в использованию совершенный процесс. Реинже-ниринг — это постоянно возобновляемое действие. В ходе решения проблем, да которые вы беретесь, лучшие решения придут сами собой, и потому важно осуществлять изменения поэтапно. Мы также узнали, что в ходе реинжениринга следует реконструировать одновременно, а не порознь, техническую систему и систему человеческих взаимоотношений и что реин-женирипг не может произойти моментально.

В любой момент времени мы будем располагать несколькими проектами на различных стадиях завершения. Например, при построении повой модели бизнеса летом 1991 г. мы провели то, что мы назвали «управляемым тестом рабочей среды». Мы осуществили несколько маркетинговых кампаний и опробовали несколько прототипов систем обслуживания клиентов с целью узнать больше о том, как паша модель работает па практике.

Затем осенью мы запустили пилотпую программу. Мы перевели 40 тыс. текущих клиентов из пашей обычной системы обслуживания под опеку небольшого пилотиого подразделения, действовавшего пока вне основной системы. Мы построили основанную па персональных компьютерах систему для под­держки команды по управлению клиентами, которая теперь обслуживала эти 40 тыс. клиентов. Команда состояла из 10 представителей отдела обслуживания клиентов, маркетолога, специалиста ли операциям компании и эксперта по ипформа-

268

ционпым системам. Их коллективная работа заключалась в обслуживании этих клиентов.

В известной степени внутри команды все еще имелось разделение обязанностей — в 'том смысле, что некоторые люди были более компетентны в обслуживании клиентов, чем в продажах, однако мы обнаружили, что члены команды пришли к выводу, что маркетинг и обслуживание клиентов есть по сути одно и то же. Специалисты по обслуживанию становились маркетологами, а маркетологи «сидели» на телефонах, оказывая услуги клиентам.

В этом и состояла прелесть нашего пилотного проекта. Он позволил нам проверить паши идеи на реальных клиентах, не создавая иллюзий, ччо все будет работать точно так, как мы думали.

Мы также имели пилотпую команду по управлению рынком, которая экспериментировала с разработанными нами новыми методами маркетинга. ')та команда проводила маркетинговые кампании, формировала стратегические союзы с другими про­давцами услуг, аналогичных нашим, и, что более важно, проверяла взаимодействие между верхней и нижней частями «восьмерки*.

Мы 'также предприняли атаку па несколько старых методов работы. Мы сконструировали прототип претерпевшего реипже-ниринг процесса обработки заявлений на страхование и теперь собираемся опробовать его на пплотной основе, опять же активно применяя персональные компьютеры. У нас есть и готовый к запуску протитип процесса обработки требований клиентов по выплате страховки но договорам страхования жизни и меди­цинского страхования, а 'также находящийся в стадии подготовки прототип процесса страхования имущества и от несчастных случаев.

Проведенный ними аудит организационной культуры имел огромное значение при осуществлении нами никоторых серьез­ных изменений в управлении человеческими ресурсами, напри­мер, при перепроектировании нашей системы продвижения по службе и вознаграждений.

Наша новая философия состоит в 'том, что мы вознаграждаем •л» производительность и продвигаем по службе за способности. В старой системе продвижение по службе было наградой за

269


* Суть этого иримципи н том, что человек продвигается в организации по ступит.кнм должностной лестницы до тех imp, пока справляется со с коими обязанностями. Но его карьера мриостананл н кается, когда он достигает уронпя, для пего непосильного, и он остметси здесь надолго. — Прим. pci>.

хорошее выполнение работы. Но это не имеет смысла. Люди должны вознаграждаться за хорошо сделанную работу. Мы это делаем в форме материального поощрения. Продвижение по службе, напротив, должно зависеть от способности людей выполнять работу, па которую они выдвигаются, а это имеет мало общего с производительностью их труда на тех рабочих местах, где они находятся сейчас. Таким образом, мы перепро­ектируем программу развития личного потенциала.

Мы отделили оценку результатов работы от оценки усилий но развитию личного потенциала. Мы сообщаем людям оценки результатов их работы и в соответствии с ними корректируем материальное вознаграждение. Загсм, несколько месяцев спустя мы подводим итоги развития личного потенциала работников. Мы разделяем эти две оценки для того, чтобы выделить и поощрить за достигнутые результаты и при этом ясно указать работникам па необходимого дальнейшего роста и развития. Продвижение по службе не есть вознаграждение, и, не рассмат­ривая его в качестве такового, мы надеемся исключить из практики пашей компании принцип Питера .

Мера готовности работника учиться и развиваться, наряду с мерой его способноеiи действовать в условиях команды, должны быть составляющими пашей схемы вознаграждений. Мы заме­няем пашу нынешнюю систему оценки труда, сконцентрирован­ную вокруг выполнения одного трудового задания, такой системой, которая оценивает достижения работника в области развития более широкого круга более совершенных навыков, требуемых пашей моделью бизнеса. Я считаю такой подход весьма радикальным. Мы собираемся платить людям отчасти за выполняемую ими работу, другими словами — за производи­тельность, и отчасти за подготовку к выполнению работы, которую мы им поручим в будущем, т.е. за учебу.

270


В 1942 г. мы также начали реализовывать программу культивирования общности целей. Личные заслуги всегда воз-

награждались на основе индивидуальной производительности. Но в том году мы урезали вознаграждение за индивидуальные заслуги наполовину. Мы увязали другую половину вознаграж­дения всех сотрудников компании, а не только менеджеров, с результативностью конкретной команды и корпорации в целом. И с 1993 г. весь учет обычных заслуг уже основывался па производительности команды и корпорации в целом, причем у нас появилась отдельная программа поощрения «звезд». В общем, мы стремимся к тому, чтобы отдельный работник процветал одновременно со своей командой и корпорацией в целом.

Поскольку мы переработали нашу программу обучения и развития персонала и установили новый приоритет в части широкого и откровенного обмена информацией, в течение двух лет мы надеемся далеко продвинуться в создании в компании того, что я называю «культурой мышления». Под ней я пониманию ту рабочую среду, в которой работники, особенно находящиеся ближе других к клиенту, имеют возможность самостоятельно принимать решения, а 1акже тренировку и информацию, требующиеся им для принятия правильных реше­ний.

Всего у нас сейчас осуществляется около 10 отдельных реипжениринговых проектов, и они, вместе с вовлеченными в них людьми, образуют то, что н называю «Компанией Б». Компания Б — это нонам компания, которую мы проектируем и строим. Компания А — это сегодня существующая компания. Интересно, что люди из компании А не ждут, когда наступит их очередь перейти в новую компанию. Они говорят, что хотят действовать, насколько это возможно, как работники нового -типа, но находясь в рамках ограничений старых управленческих систем, которые вынуждены использовать. Изменения порожда­ют новые изменения, и мы обнаруживаем, что люди хотят присоединиться к ним, поскольку происходящее в компании Б они оценивают как явление будущего.

Все повое — конструирование новых моделей бизнеса, управление перепроектированными процессами или наделение полномочиями наших людей — основывалось па использовании нами информационных технологий, по в этой области еще имеются резервы для совершенствования. В условиях старого конвейерного способа организации работы не было большой

271

нужды в обмене информацией но системам «он-лайн», поэтому инвестиции к информационные системы не были приоритетными.

Наша стратегия по устранению информационного пробела основывается на трехлетнем плане, увязывающем развитие нашей информационной инфраструктуры с развитием наших моделей бизнеса. Мы рабспасм в содружестве с нашими специалистами по информационным системам, используя их знания как элемент процесса преобразования организации вместо того, чтобы требовать от них решения проблем, когда процесс уже запущен.

Мы создаем совместно капал поступления информации от клиентов, занимающий центральное место в пашей новой модели бизнеса. '-)тот канал должен обеспечивать легкое использование компьютерных рабочих станций, поставляющих информацию, в том формате, который отвечает запросам ее пользователей и способствуем эффективному принятию решений. Такой открытый доступ к информации о клиентах, продуктах и результатах маркетинговых мероприятий позволит нашим сотрудникам ра­ботать в командах и взаимодействовать с другими подразделе­ниями организации. Мы верим, чю нам понадобимся еще пять лет, чтобы построить нужную нам систему, это — наша главная цель. Информационные технологии являются движущей силой пашей новой модели бизнеса, поскольку они обеспечивают доступ к информации, являющейся се топливом.

Нас предупреждали, что реипжспирииг нельзя провести за одну ночь, и мы были обеспокоены тем, что если построение компании, описанной в пашей концепции изменений, потребует четырех или пяти лег, го у людей иссякнет терпение или они утратят приверженность нашим идеям. Мы также поначалу думали, что если строительство новой компании займет пять лет, то ее проект устареет еще до его завершения. Сейчас мы знаем, что эти опасения были напрасны.

Когда вы беретесь провести реинжепирипг целой компании поэтапно, люди видят результаты этих усилий, а изменения, которые они видят, порождают последующие изменения. Когда мы получаем некоторые краткосрочные результаты, они рекла­мируются на всю компанию: «Вот какими должны быть перемены». Если вы не рекламируете изменения и не придаете им большого значения, то мелкие изменения могут пройти

272

незамеченными. Это сродни ситуации, когда вы, находясь все время дома, не замечаете, как меняются ваши дети, по уехав на две недели и вернувшись, не можете поверить тому, насколько они подрос;!и. При реипжепиринге следует проводить изменения поэтапно и демонстрировать людям, каковы же они, так как это становится психологическим багажом, подпитывающим в людях готовность к продолжению начатой перестройки.

Что касается вюрого опасения — не построим ли мы систему, которая устареет и станет ненужной к моменту ее заверше­ния? — то мы уже па ранних стадиях проекта осознаем, что строим не монолитную систему, мы сооружаем гибкую систему, состоящую из модулей. Если одна ее часть становится через год ненужной, то мы ее проело отбрасываем. Если мы не можем построить систему, способную постоянно меняться, то, следова­тельно, мы изначально ошиблись при разработке концепции изменений,

Случай с ГПК наиболее ярко иллюстрирует тезис о могуществе концепции изменений с точки прения ее помощи людям в i>a:tbucnciinn того, что вы имеете в виду. ГПК использовала модель бизнеса в форме восьмерки. Поскольку люди легче всего усваивают новое через образы и картинки, этот простой образ будущей компании и механизма ее функционирования стал мощным инструментом обеспечения коммуникаций внутри ГПК.

ГПК могла бы попытаться провести реинжениринг не предпринимая глубокого исследования организационной куль­туры, однако это мероприятие многократно окупило себя. То, что ГПК в его результате узнала о себе, оказалось крайне важным при формировании стратегии реинжениринга.

Опыт ГПК также ясно показывает, что реинжениринг должен быть постоянно возобновляемым процессом. Он вряд ли когда-либо происходит по четкому плану, шаг за шагом. Компании не проводят реинжениринг следуя четкой и ясной схеме. Они начинают его с разработки общей концепции изменений и затем обогащают и модифицируют ее по мере реализации.

273

ГПК удачно использовала пилотные проекты и получен­ные в их результате подтверждения правильности избранной концепции в целях снижения риска предлагаемых изменений. Любой здравомыслящий менеджер, прежде чем поставить на карту судьбу компании или свою карьеру, хочет быть уверенным, что предлагаемые нововведения дадут эффект. Кроме того, пилотные проекты многому учат. Уроки, полученные в ходе пилотного проекта, могут вынудить реинжениринговую команду вернуться назад — для некото­рого дополнительного перепроектирования процесса до его внедрения по всей компании.

Наконец, опыт ГПК приводит нас к пониманию того, как важно уделять внимание двум факторам, которые в процессе реинжениринга могут дать эффект короткого замыкания, если их проигнорировать. Первым — это структура челове­ческих ресурсов и организационная инфраструктура компа­нии. Второй — ее информационные технологии. Оба фактора являются важнейшими движущими силами изменений. Ни один из них не затрагивает сути реинжениринга, но оба должны поддерживать его, если мы хотим достичь успеха.

ГЛАВА 13

ОПЫТ ОДНОЙ КОМПАНИИ «БЕЛЛ АТЛАНТИК»

Телекоммуникационная компания «Белл Атлантик Корп.» со штаб-квартирой в Филадельфии и годовым оборотом в 12 млрд долл., обслуживающая среднеатлантические штаты, в прошлом действовала в свободном от конкуренции мире монополии. Ввиду этого на запросы потребителей она отвечала тогда, когда у нее было на то время и не уделяла особого внимания качеству предоставляемых ею услуг. Но затем окружающая среда «Белл Атлантик» изменилась. Ныне и сама компания находится в процессе изменений, которые разворачиваются с захватывающей дух скоростью.

Одна из важнейших сфер бизнеса «Белл Атлантик», приносящая до 20% ее доходов и около половины общекор­поративных прибылей, — это оказание услуг по подключе­нию абонентов к компаниям междугородной телефонной связи (Carrier Access Stwicrs CAS). CAS — это просто связующее звено между корпоративными и частными кли­ентами «Белл Атлантик» и выбранными ими компаниями междугородной связи, такими как «АТТ» (AT&T)) «Спринт» (Sprint) и «МСИ» (MCI). Каждая из семи региональных компаний-операторов, входящих в «Белл Атлантик», имела свой порядок обработки заказов на подключение к компаниям междугородной связи, однако обычно обработка заказа и его


275



исполнение занимали в «Белл Аталантик» 15 дней и до 30 дней — для корпоративных клиентов, которым требовалось подключение к каналам связи, обеспечивающим высокоско­ростную передачу данных и видеокоммуникации. Будучи монопольным поставщиком услуг, «Белл Атлантик» могла не заботиться о том, сколько времени занимал этот процесс. Неожиданно «Белл Атлантики обнаружила, что ей при­ходится конкурировать, к чему она была не готова. Компании-новички в данном бизнесе проложили оптоволо­конные кабели (этой технологией «Белл Атлантик» к тому времени не располагала) в зонах метрополий, где у региональных компаний «Белл Атлантик» были крупные корпоративные клиенты с большими запросами на голосовую связь, видеокоммуникации и высокоскоростную передачу данных. Новые компании могли не только обеспечить своих потребителей услугами подключения, которые были более надежными и дешевыми, чем услуги «Белл Атлантик», но и выполнять заказы на данные услуги за четверть того времени, которое ей требовалось. Очень скоро под давлением конкуренции самая большая и прибыльная в прошлом статья доходов «Белл Атлантик» начала резко сокращаться.

Реджйс Филц, назначенный в конце 1990 г. руководите­лем операций CAS в «Белл Атлантик», сразу осознал различия между экономическими результатами его компании и ее новых конкурентов и понял, что частичные изменения с целью сделать результаты «Белл Атлантик» чуть лучше, а скорость предоставления ею услуг чуть быстрее, недоста­точны, чтобы спасти бизнес компании. Весной 1991 г. Фили пришел к выводу, что только реинжениринг сможет улучшить качество услуг С'ЛЛ' настолько, чтобы вернуть компании ее клиентов. Вот что он рассказал нам об этом.

Мы нуждались в существенных и быстрых улучшениях. Сразу же после своего нового назначения, я лично встретился с руково­дителями трех крупнейших компаний междугородной телефон­ной связи, чтобы напрямую выяснить, что очи хотят от пас,

276

как в краткосрочной, -гак. и в долгосрочной перспективе. Личный контакт был очень важен, поскольку он давал информацию, ко­торую я не смог бы получить из маркетинговых исследований. Например, я узнал, что в то время, кик официальное требование к нам «АТТ» состояло в подключении абонента в течение семи дней, в действительности они хотели, чтобы услуга предостав­лялась сразу же по возникновении в ней потребности. При этом они хотели получать ее без каких-либо дефектов. «МСИ» проси­ла нас сократить временной цикл предоставления услуги до одного дня.

С помощью внешних консультантов мы сделали то, что я называю «глубоким анализом» наших рабочих процессов — приема и обработки заказа на услуги С AS, осуществления пробного подключения, проверки связи и окончательного под­ключения клиента. Среди прочего мы обнаружили, что в проме­жутке от начала данного процесса до его завершения ответст­венность за него передается но крайней мерс 13 раз от одной рабочей группы к другой и в него вовлечены примерно 27 раз­личных информационных систем. Процесс был не только медлен­ным, по и ужасно дорогим. Дальнейшие исследования показали, что в то время, как интервал между датой получения заказа и датой предоставления услуги клиенту составлял 15 дней, рабочее время, в действительности затрачиваемое на исполнение заказа, занимало всего около 10 часов. Для 30-дневного интервала этот показатель составлял лишь около 15 часов.

Проведенный глубокий анализ показал нам огромные воз­можности не только значительного сокращения времени, затра­чиваемого па осуществление процесса, по также снижения на тот же порядок уровня наших расходов.

Мы не могли тратить время понапрасну, но действовать вопреки требованиям потребителей мы тоже не могли. Поэтому, проводя изменения, мы должны были делить их правильно. Данные изменения не были чем-то, что мы могли себе позволить повторить пе раз — чтобы исправлять допущенные ошибки. Учитывая это мы организовали реинженирипговые команды двух типов: одна должна была предлагать идеи, другая — проверять и совершенствовать их в реальных условиях.

Первую команду мы назвали «корневой» (core). На должность ее руководителя мы отобрали менеджера-женщину, которая

имела все необходимые качества, ее уважали сотрудники, она была очень контактным человеком, наставником и образцом для подражания. Она не только должна была вдохновлять других, но и могла эго делать.

Первой задачей лидера корневой команды было собрать команды специалистов по всем видам работ, составляющих фрагмеитированный процесс CAS, предварительно удостоверив­шись в их компетентности в своей области, авторитетности среди сотрудников и высокой контактности. Предназначением корневой команды был мозговой штурм направлений перепро­ектирования процесса и определение вчерне его нового варианта. Мы поставили цель: найти способ, с помощью которого «Белл Атлантик» могла бы практически мгновенно (с нулевым вре­менным циклом) предоставлять клиентам услуги подключения.

Мы поставили перед ними столь амбициозную цель по трем причинам. Во-первых, это было тем, что, по словам наших клиентов, они хотели бы иметь в долгосрочной перспективе. Во-вторых, удовлетворение данного запроса подтолкнуло бы к глубоким изменениям в существующем процессе, а не ограни­чилось обеспечением его отладки. В-третьих, мы решили, что нулевой временной цикл есть уровень результатов, которого паши конкуренты никогда не смогут достичь.

Откровенно говоря, члены корневой команды были встрево­жены. Поначалу'они думали, что поставленная задача