«Корпоративная культура»
| Вид материала | Документы |
- О понятии "корпоративная культура", 46.13kb.
- Корпоративная культура организации в России, 223.9kb.
- Тема:, Описание деловой игры и постановка задачи, 109.03kb.
- Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
- Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
- Корпоративная культура как инструмент инновационного управления человеческим капиталом, 111.88kb.
- Программа «развитие элементов корпоративной культуры» Понятие «культура», 18.87kb.
- Human Resources «success», 84kb.
- Н. Н. Кузьмина Научный руководитель В. Н. Сидорова, 15.8kb.
- Корпоративная культура, 42.84kb.
1 2
Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
Институт инноватики
Центр корпоративного развития
Круглый стол «Корпоративная культура и будущее университета»
24 июня 2008г.
Расшифровка записи
Уваров А.Ф.: Мы не первый год занимаемся проектом «Корпоративная культура», и он движется у нас по очень сложной траектории. Понимание того, что же это такое, и где границы нашей работы, они совсем даже не очевидны. И мы начали с простых вещей, с очень очевидных вещей, таких как значки, визитные карточки. И проект развивался достаточно сложно, и на сегодня мы близки к тому, чтоб определить границы, где начинается работа над нашим проектом, и куда мы пока не движемся дальше. Потому что на сегодняшний день корпоративная культура – это бесконечность, это все, чем мы живем, чем заполнен наш каждый рабочий день, все это корпоративная культура. И мы должны где-то с вами остановиться. На сегодня в Институте инноватики сформирована творческая группа, которая подключилась к этой работе полгода назад. До этого была группа под руководством Валерия Павловича Алексеева. Мы попытались максимально проинтегрировать и то и другое, и на сегодня мы имеем промежуточные результаты. Целью сегодняшней работы является определение завершения формулирования технического задания, но сделать это сама творческая группа, или я, или Валерий Павлович сам не в состоянии. И мы вот прошли эволюцию. Мы начинали с того, что думали, что найдется человек, который объяснит, что такое корпоративная культура. Потом создали коллектив, коллектив поработал отдельно вне всего коллектива ТУСУРа, и поняли, что отдельно от всех мнений мы эту работу выполнить не в состоянии. Поэтому серия круглых столов идет, уже часть круглых столов прошла, и благодаря этой работе мы начали друг друга слышать, и появляется консолидируемое мнение. И сегодня у нас очередной круглый стол, я надеюсь, мы еще ближе приблизимся к пониманию, чем мы занимаемся. И, как только мы содержание утвердим, что должно там быть написано, мы будем в состоянии спуститься на уровень разделов, все будет проще.
Сегодня в таком ключе мы работаем: 1. вводное слово, руководитель творческой группы, Лиана Валериевна Кобзева. Затем, результаты анкетирования – Елена Клымчук. И результаты глубокого опроса – Виктория Пономаренко. Затем дискуссия.
Приступаем. Лиана Валериевна, вам слово.
Кобзева Л.В.: Утро доброе. Я очень рада, что такое начинание в ТУСУРе состоялось, благодаря тому, что вы участвовали и в интерактивном опросе на сайте ТУСУРа, благодаря тому, что многие из вас участвовали в глубинном интервью, проводимом Центром корпоративного развития. И благодаря тому, что вы здесь заявляете свое намерение вкладываться в обсуждение того, что есть ТУСУР, что есть вы в ТУСУРе, куда нам дальше двигаться, и как строить свои личные и профессиональные траектории.
У меня два небольших блока. Первый блок. Я хотела представить нашу команду. И я думаю, что это задание по разработке проекта «Корпоративная культура ТУСУР» было дано нам не зря. Поскольку наша команда имеет шестилетний опыт проектной работы, живет в проектной логике. Проекты у нас в сфере образования и управления образованием. Шесть лет назад при кафедре культурологи и социологии было создано инициативное образовательное движение «Нужное действие». И там собрались тогда преподаватели и студенты томских вузов, которые были не довольны существующей системой образования. Сначала первые шаги наши были на отрицание того, что не нравится нам в существующей системе образования. И когда мы начали разбираться, как устроена эта система, оказалось, что это очень сложная задача. Поэтому мы включались в российские группы, в региональные группы. У нас проекты с областной администрацией города Новосибирска, с Барнаулом, с Кемеровским государственным университетом, одной из Кемеровских частных школ, с ними мы работаем, реализуя инновации в содержании и формах, технологиях и управлении образованием.
Наши базовые предпосылки в проекте «Корпоративная культура» вы, я думаю, смогли вычленить из тех приглашений, которые мы вам вручали. И из того раздаточного материала, который вы сегодня получили. И если вы бывали на сайте, в разделе Центра корпоративного развития, то вы могли их видеть. Это то, что мне хотелось зафиксировать, это первый пункт, я про него сказала, это про команду, про то, почему мы имеем право этим проектом заниматься.
Знания о корпоративной культуре, когда нам это сложное задание было дано, оказалось, что сколь бы сложной не казалась проблема, я сейчас сошлюсь на Пола Андерсона: Сколь бы сложной ни казалась проблема на первый взгляд, она, если правильно к ней подойти, окажется еще более сложной (Пол Андерсон). Так у нас и получилось. Понятно, что написано сейчас очень много и учебных пособий по корпоративной культуре, очень много исследований сделано, но когда мы начали разбираться, стало понятно, что корпоративная культура исторически возникла как управленческий инструмент в бизнес-корпорациях. На определенном этапе стало понятно, что для увеличения прибыли корпорации должен включаться такой инструмент, как корпоративная культура.
Корпорация – продукт индустриальной эпохи. В корпорации люди принадлежат ей своим временем и физическим телом, и единственное, что они делают, они работают на нее, а вернее - на тех, кто ею владеет. Потом, отработав, отдыхают, и собственно, вы знаете, что на идее отдыха, досуга, развлечения построен весь шоу-бизнес, для того, чтоб легко, непринужденно, не загружая человека, позволить ему отдохнуть от того, как его бизнес-корпорация употребляла. И это первая моя фиксация в нашем содержательном движении, это первое различение, с которым мы столкнулись, и которое для нас неоднозначно в решении. Может, сегодня мы с вами это пообсуждаем. Сфера образования и университет - точно не такое место, точно не бизнес-корпорация. Основной целью университетов всегда было порождение знания, его передача и подготовка людей. Если брать не очень далекую историю, то новоевропейские университеты готовили бюрократию и государственных служащих. И, вы помните, в России есть опыт Царскосельского лицея и Московского императорского университета, которым нужно было задать новое управление страной, и под эти задачи, собственно, они и работали.
В конце XIX века в Германии возникает гумбольдтовский университет, где готовились люди, способные вести исследования. После II мировой войны университет взял на себя функцию подготовки людей, способных порождать новые сложные технические проекты. Сейчас наша версия, и, я думаю, она в тренде мировом, такова: функцией университетов становится рождение инноваций, людей, которые могут порождать инновации, и, что более сложно, как сейчас выясняется, и на опыте ТУСУРа, людей, способных употреблять инновации. Т.е. ставшее знание - его просто употреблять, отработаны технологии его передачи, а как сделать так, чтоб новое знание, которое появляется, новые технологии, чтоб они входили в нашу жизнь и начинали действовать? Учитывая то, что цикл жизни инновации достаточно короткий, они рождаются, начинают употребляться, входят в контур жизни, затем появляется новая инновация, ты с этим опять должен уметь работать.
Вопрос, который я хотела бы зафиксировать из своего предыдущего посыла: корпорация ли ТУСУР? Варианты ответов, которые тут могут быть: не корпорация; какая-то особая корпорация, университетская корпорация, тогда мы должны понимать чем университетская корпорация отличается от бизнес-корпорации. Что из современной бизнес-логики университет должен брать, а что нет, и чем еще особенным он обладает, в чем корпоративность университета или университетскость корпорации. Или есть еще один вариант ответа – это предпринимательская корпорация. Может, вы еще какие-то варианты предложите.
Следующее различение, которое у нас родилось: как соотносится традиционная логика деятельности корпорации (т.е. покупка людей, их времени, их здоровья, осуществление влияния) и проектная логика жизни. Логика жизни корпорации традиционная и проектная логика жизни, которая захватывает сегодня различные сферы. Потому что работа по найму – это в корпорации, и человек там является объектом управления, а в проектной логике совершенно другая мощь, человек там - самостоятельная субъект деятельности, который реализует свой проект. И здесь для нашей группы тоже очень сложная ситуация, о которой мы говорим. Университет является больше учреждением или университетом-корпорацией? Здесь еще один важный перескок получился. Вы помните эту ситуацию в России, когда для повышения своего статуса и получения большего бюджета многие институты просто формально начали называться университетами, не проделав той работы, или просто формально присоединив гуманитарный факультет. И понятно, что сегодня вузы между собой очень отличаются.
Основной вывод, который мне хотелось бы сделать, это то, что новое знание про корпоративную культуру должно быть порождено нами в нашей конкретной ситуации. Корпоративная культура ТУСУРа – это не есть корпоративная культура ТГУ, либо политехнического, либо манчестерского, либо Беркли. Понятно, что есть наша ситуация, и это знание должно быть порождено нами с вами. Одним из результатов круглого стола мне видится оформленный заказ на содержание проектно-аналитической сессии, которую мы планируем провести в октябре, на которую планируем пригласить мощных экспертов из Москвы, чтоб они принадлежали и сфере технического высшего образования, и сфере управления образованием на уровне страны. И нам надо понять, что на этой проектно-аналитической сессии делать.
Уваров А.Ф.: Может мы все три сообщения выслушаем, они ведь у нас связаны? Давайте дадим слово Елене Клымчук.
Клымчук Е.А.: Здравствуйте, меня зовут Елена Клымчук, я тоже член этой проектной группы, Центр корпоративного развития.
При подготовке к этому круглому столу мы хотели провести интерактивный опрос. К сожалению, оказалось, что на сайте ТУСУРа такой возможности нет. И мы очень быстро, используя имеющиеся технические возможности, запустили три вопроса, которые касались корпоративной культуры и отношения к ней людей. Какие мы использовали представления о корпоративной культуре: во-первых, те устаревшие и довольно поверхностные, но до сих пор живущие, которые упоминал Александр Фавстович (символика, праздники, нормативка и пр.). Далее, эти представления мы выбирали из того пласта исследования по корпоративным культурам различных университетов, которое мы проделывали последние три месяца. И, поисследовав корпоративную культуру различных ведущих мировых вузов, нам стало понятно, что для них важна отстроенная среда, символическая среда, то, как устроено пространство их сайтов, какие используются фотографии на сайтах, и т.д. Так же важно включение в университетское сообщество родителей, как тех заказчиков образования, особенно платного, которые могут входить в партнерские отношения с университетом, формулировать образовательный заказ и выстраивать взаимодействие, входить в пространство вуза как полноценный субъект. Так же это партнерские отношения со студентами, когда студент выступает в равной позиции со своим преподавателем и научным руководителем. И третий подход, это представления, наработанные ведущими школами управления, которые говорят, что корпоративная культура - это управленческий инструмент, используемый для реализации стратегии. И второе, принцип партисипативного управления, которое тоже сегодня на пике современных управленческих исследований, когда авторитарный подход уходит в управлении, а приходит проектная логика, которая подразумевает делегирование ответственности и полномочий в управлении. На основании этих представлений были сформулированы вопросы:
Вы считаете, что корпоративная культура ТУСУРа – это (выберите самую существенную характеристику):
- Люди: преподаватели и студенты, родители, работники кафедр, руководство ТУСУРа, выпускники; формальные и неформальные отношения между ними.
41%
- Возможность обсуждать актуальные проблемы и задачи всем университетским сообществом наравне, в партнерской проектной позиции, влиять на принятие решений в вузе.
20%
- Управленческий инструмент, необходимый для реализации стратегии и миссии университета. Если стратегии нет – то нет и корпоративной культуры.
20%
- Среда университета: качественное оборудование, современный дизайн, уютные кафе, аккуратные туалеты и т.д.
7%
- Традиции и ритуалы, праздники, спортивные соревнования, доска почета.
7%
- Университетская символика, фирменные цвета, логотип.
5%
- Корпоративные СМИ: «Радиоэлектроник», ТВ-ТУСУР, сайт ТУСУРа, телевизионные панели в холлах корпусов.
0%
Интерпретация результатов:
Выводы сделаны достаточно широко, т.к. мы до этого еще проводили цикл семинаров «Технологии работы с будущим», очень много разговаривали с разными представителями университетского сообщества.
- Участники опроса себя считают «брошенными», а отношения, как формальные (нормативка, которая не соблюдается), так и неформальные (в которых живет инициатива и проектный потенциал) – не отстроенными.
- Представления участников опроса о корпоративной культуре связаны не с ее видимой частью (символикой, традициями, периодическими изданиями университета), а с теми действиями, которые возможно реализовывать (обсуждения, принятие решений, формирование миссии и стратегии университета)
- Есть представление об управленческих инструментах, используемых для реализации стратегии и миссии университета. Т.е. управленческий язык становится потихонечку общим, и корпоративную культуру уже рассматривают как управленческий инструмент.
Второй вопрос:
Какие из перечисленных составляющих корпоративной культуры ТУСУРа сегодня в дефиците и видятся вам в качестве ближайших задач (выберите самую главную задачу):
- Отстраивание формальных и неформальных отношений, взаимосвязей между людьми: преподавателями, студентами, родителями, работниками кафедр, руководством ТУСУРа, выпускниками.
29%
- Обсуждение всем университетским сообществом стратегии и миссии университета, принятие всеми, понимание каждым своей роли в реализации этой стратегии.
26%
- Обсуждение актуальных проблем и задач всем университетским сообществом наравне, в партнерской проектной позиции, влияние на принятие решений в вузе.
24%
- Поддержка внутренней связности и позиционирование образа университета в внешней среде через корпоративные СМИ: «Радиоэлектроник», ТВ-ТУСУР, сайт ТУСУРа, телевизионные панели в холлах корпусов.
8%
- Поддержка традиций и ритуалов, проведение праздников, спортивных соревнований.
5%
- Разработка университетской символики, фирменных цветов, логотипа.
5%
- Обустройство среды университета: обеспечение качественным оборудованием, современным дизайном, уютными кафе, аккуратными туалетами и т.д.
3%
Интерпретация результатов:
В ответах участники, фактически, фиксировали главный испытываемый дефицит:
- Востребовано отстраивание новых типов связей (Межкафедральных? Проектных? Исследовательских? Преподаватель – студент? Родители – вуз? Выпускник – студент?)
- Участникам опроса важно понимать, что они делают в этом университете, куда он движется, каковы их перспективы
- Участникам важно чувствовать себя равноправными, важно со-участие в принятии решений. Заявляемая сейчас как ценность ТУСУРа демократия здесь пока не работает.
- Среду как фокус управления, к сожалению, практически никто не учитывает. Хотя среда как раз наглядно и фиксирует доминирующие ценности (плохая еда в кафе, неухоженные туалеты, отсутствие современного дизайна и др.)
В какой форме Вы готовы участвовать в реализации этих задач (выберите наиболее удобную вам форму):
- Участие во временной рабочей межкафедральной группе, решающей конкретную задачу
41%
- Участие в круглых столах, обсуждениях
26%
- Участие в интервью, опросах
23%
- Не готов участвовать
10%
Какие общие выводы мы делаем:
- Участники опроса хотят и готовы обсуждать проблемы университета
- Участники опроса готовы соорганизовываться и осуществлять конкретные действия по решению проблем
Выводы – задания:
- Тезис о том, что требуется разработка принципиально нового подхода к корпоративной культуре университета, подтвердился
- Необходимо понять, под какие задачи должны появиться новые типы связей между людьми, и проектировать эти связи
- Необходимо спроектировать способы участия людей в формировании стратегии университета, в ее «овнутрении», способы влияния на принятие решений
- Необходимо сформировать способы соотнесения индивидуальной профессиональной траектории человека и его карьеры в ТУСУРе, способы использования его нереализованного потенциала
Уваров А.Ф.: Движемся дальше. Пономаренко Виктория.
Пономаренко В.В.: Добрый день, уважаемые коллеги. Меня зовут Пономаренко Виктория, я тоже являюсь сотрудником Центра корпоративного развития ТУСУР. Я буду представлять результаты исследования, которое проводилось в рамках реализуемого проекта. Я не буду долго говорить про методику исследования, скажу только, что исследование проводилось полуформализованным интервью. Было опрошено 15 человек: руководство, т.е. те люди, которые входят в ученый совет, сотрудники, преподаватели, аспиранты ТУСУРа. Исследование носило пилотный характер, я не буду сейчас представлять все результаты из-за ограниченности во времени. Я остановлюсь на проблемных местах, которые были выявлены в ходе интервью.
Понимание корпоративной культуры:
Корпоративная культура - это специфические ценности и атмосфера в вузе, которые определяются, прежде всего, его стратегическими целями и миссией.
Корпоративная культура должна отражать специфику и уникальность вуза.
Ответы на вопросы, касающиеся миссии и стратегии ТУСУРа:
(синим цветом выделены реплики из интервью)
Ни миссия, ни стратегия ТУСУРа сегодня не явлены.
«Ну, я даже не знаю. Движется как-то, развивается как-то»
Про миссию: «Наверное, стандартное что-то: обучать, делать инженеров»
«Миссия наша лежит у ученого секретаря, там все написано»
«Ректор у нас уникальный человек, за счет него и пережил ТУСУР все трудные времена. Стратегическое видение, наверное, есть только у ректора, а все остальное, зачастую, это такая плановая экономика, все на показателях»
Отсюда можно сделать вывод, что каждый сегодня в ТУСУРе действует, исходя из своих интересов. Задачи развития вуза, к сожалению, не становятся общими.
Запуск изменений в вузе:
Изменения в вузе запускаются, но точечно, нет общего понимания, для чего они запускаются и куда ведут
«Система не выстроена, происходят какие-то точечные инъекции»
«Кто-то деньги зарабатывает, кто-то учебным процессом занимается, нет связки между процессами, протекающими в вузе»
Все изменения запускаются «сверху»
«Сотрудники часто сопротивляются изменениям, потому что не понимают их целей»
Слова «проект», «компетенция», «коммерциализация» многими до сих пор употребляются как формальная приставка к тому, что они привыкли делать.
Респонденты отмечают, что «у ТУСУРа долгое время стратегия была направлена на зарабатывание денег, поэтому у нас сильная бухгалтерия, у нас сильны финансово-аналитический отдел и те структуры, которые отвечают за приток внебюджетных средств. Но сегодня, чтоб вуз был конкурентоспособным, возникает необходимость запуска иных процессов, а в ТУСУРе ситуация сложилась таким образом, что у нас слабый учебный отдел, слабое научное управление»
Степень инициативы и свободы сотрудников:
Существует убеждение, что руководство университета стремится делегировать полномочия и ответственность своим сотрудникам.
Но у людей нет ощущения, что они могут на что-то влиять в ТУСУРе.
«Стратегические решения принимаются ректором и ученым советом, к нам только спускаются уже документы, которые нужно исполнять»
«Все движение вуза зависит только от воли руководства»
Работа с вновь нарождающимися инициативами и точками активности в пространстве вуза:
Нет механизмов работы с инициативами. Если они возникают, то они в университете не явлены и не признаны
«Я очень сильно сомневаюсь, что руководство реально знает, что творится на той или иной кафедре. Оно видит то, что ему доносит руководство кафедр, а зачастую это всякие показатели»
«Все у нас держится на энтузиазме отдельных людей, но про них никто ничего не знает»
«Все на моем энтузиазме держится, никакой поддержки со стороны руководства я не вижу».
«отношение руководства халатное, что реально происходит в университете никому не нужно, они видят только отписанные бумажки»
«Я знаю много случаев, когда инициатива возникает, не оказывается никакой поддержки, и все глохнет»
«Профсоюз, в том виде, в котором он существует, никому не нужен»
ТУСУРовский преподаватель – это….
С одной стороны, преподаватель характеризуется через определения: профессионал, активный, креативный, увлеченный, творческий, заинтересованный.
С другой стороны, всеми респондентами фиксируется кадровая проблема:
«Преподаватели хорошие уходят, а новых приходит очень мало»
«Низкая школа преподавательства. У нас треть студентов получает красные дипломы, не зная базовых вещей»
«У большинства преподавателей нет реальных проектов»
«Нет никакой активности, все сидят, никому ничего не надо»
«У нас есть отдельные группы, которые каким-то образом сложились, которые делают проекты и разработки на мировом уровне. На многих кафедрах с этим делом вообще глухо»
«Урокодатели, их 50% таких. Я называю их урокодателями, это человек, который не занимается наукой, не публикует статьи»
Одной из положительных характеристик университета, которую зафиксировали почти все респонденты, является отсутствие коррупции.
«Что радует в нашем университете, в отличии от других, это то, что полностью отсутствует коррупция»
Но некоторыми сотрудниками было отмечено, что в студенческом профкоме присутствуют черты коррумпированности.
«Там есть свои кланы, свои люди, все по-знакомству, кого-то допускают, кого-то не допускают. Много там таких неприятных вещей»
ТУСУР позиционируется везде как инновационный вуз, но люди, которые внутри, фиксируют противоречия между тем, что провозглашается, и тем, что происходит в вузе
«Активно занялись пиаром, пытаемся выделиться и позиционироваться как инновационный вуз, это хороший маркетинговый ход, но внутри абсолютно нет ощущения инновационности, и того, что вуз передовой»
Взаимодействие внутри вуза:
Все респонденты фиксируют отсутствие площадок, где может происходить содержательная коммуникация.
«Самая актуальная проблема состоит в том, что люди сегодня остаются каждый при своем мнении, а сейчас есть порталы, сайты. Чем больше мнений, тем правильнее стратегия. В ТУСУРе, к сожалению, таких мест нет»
Не выстроены горизонтальные связи.
«Я не знаю как на других кафедрах это происходит»
«Между кафедрами общение происходит только на бытовом уровне: сколько у вас денег, да сколько у нас»
Основные выводы:
Основной вывод, который можно зафиксировать, состоит в том, что сотрудники вуза могут говорить о реальных проблемах и трудностях, которые назрели в ТУСУРе. Называть причины, которые их порождают.
Но на отдельных инициативах ничего не двигается.
Люди готовы участвовать в запуске и реализации изменений.
Необходимо объединять усилия по запуску изменений в вузе и построении образа будущего университета.
Уваров А.Ф.: Ну, начало мне кажется неплохое. Пища для размышлений, очень такая, мне кажется, интересная. И я для себя сделал ряд выводов, и в конце скажу, что у меня сложилось. Сейчас хотелось бы услышать те точки зрения, которые по ассоциации с данной информацией возникли, и какие-то сюжеты. Валерий Павлович, может, вы, начнете?
Алексеев В.П.: Ну, я хотел бы сказать, что мы с вами подняли большое дело. Действительно, ни отдельный человек, ни какая-то инициативная группа не сможет поднять такой пласт, как корпоративная культура университета. Напомню, что разговаривать мы начали об этом после того, как я съездил в Екатеринбург на коллегию вузов, совместно с региональными профсоюзными деятелями. И там один из университетов - Дальневосточный университет бизнеса и экономики - доложил о том, что они за полгода разработали проект корпоративной культуры. Показал представитель книгу, в которой красочно все это написано. И это было представлено как корпоративная культура вуза. Здесь совершенно правильно написано, что корпоративная культура это не книга, а среда, созданная всей историей развития университета. И начали мы реализовывать этот проект, когда появился ТИРиЭТ. Накопленные традиции - это и есть корпоративная культура. Теперь эти традиции, как правильно здесь было сказано, надо направить в русло управленческое, чтобы мы имели лучше результаты. И вот, как показало анкетирование, я, правда, не знаю, насколько проводилась статистическая обработка. То есть единичные высказывания иногда не являются коллективным мнением, но, тем не менее, они характерны, и лично для себя я могу отметить, что я слышал вот эти высказывания и в своем коллективе, и в коллективе кафедры. То есть проблема здесь есть и ограничиваться только корпоративной идентификацией или какими-то общими положениями, как мы видим, не стоит. То есть нужно создавать совершенно новую среду.
Что касается повышения качества обучения студентов, это, по-моему, самая главная наша проблема. Потому что, несмотря на новые технологии, методики, не создана среда всеобщего стремления к повышению качества. Это один момент, который я бы хотел отметить.
Второй, что касается миссии. Миссия у нас уже утверждена ученым советом ТУСУРа, но задача теперь в том, чтобы каждый член коллектива проникся этой миссией. Построил свою деятельность таким образом, чтобы способствовать ее реализации. Поэтому, вот, рабочей группой, назначенной ректором, составлено определенное содержание проекта «Корпоративная культура». Этой группой, Центром корпоративного развития, предложены оригинальные развивающие подходы. Сейчас наша задача, мне кажется, в том, чтобы направить, соединить эти действия и реализовать все то, о чем говорилось не только в виде какого-то там сборника положений, набора рекомендаций, но и в виде интегрально-воспитательной работы в коллективе, которая создаст вот эту среду корпоративную и направит эту среду на повышения качества нашей деятельности. Спасибо.
Уваров А.Ф.: Татьяна, вы, может быть, как соучастник?..
Суслова Т.И.: Я представлюсь, Суслова Татьяна Ивановна. Я достаточно давно занимаюсь проблемой корпоративной культуры. В течении 2007 года была проведена работа, результатом которой стало представление аналитической справки, трехтомного сочинения. Это, в общем-то, была необходимая составляющая того этапа, к которому мы сегодня приблизились. В результате всех предыдущих лет были собраны нормативные документы, которые так или иначе определяют корпоративную культуру. Это проведение праздников, это работа по организации всевозможных конкурсов. Это положения, которые существуют, о доске почета сотрудников, о спартакиаде сотрудников, студентов и т.д. То есть это все необходимые, несколько рутинные этапы. А на сегодня мы приступили к самому интересному, «живому» такому периоду, включающему сторонников, участников, которые здесь сейчас участвуют, и я этому рада. Носителями корпоративной культуры является, прежде всего, руководство вуза, и от того, как мы сегодня поработаем, как руководство откликнется, будет зависеть очень многое. И сегодня вот те документы, которые мы видели, доклады, которые мы прослушали, они дали нам понять, что, действительно, по вертикали выстраивается корпоративная культура, и идет она, конечно, сверху. На сегодняшний момент мы имеем положительные стороны - результаты корпоративной культуры, отрицательные и прогнозирующие, нацеленные на будущее. Так вот, мы с вами работаем над прогнозом, над будущим. Дело в том, что традиции, которые существуют в ТУСУРе, они тоже нуждаются в определенной выборке. Не все положительно, не все принимается сотрудниками. Если мы говорим даже о доске почета, о каких-то иных конкурсах, которые в традициях еще ТИРиЭТа были заложены. Надо посмотреть, насколько они работают для молодежи. Если мы прогнозируем будущее, мы должны ориентироваться на нее. Так вот, выясняется, что молодежь совсем не заинтересована попасть на доску почета, это устаревшая для нее форма. Надо отказаться и не тратить на это ни средства, ни усилия, ни материальные какие-то ресурсы. Это не дает ничего. Соответственно, вычленить то негативное, что накопилось, тоже от него отказаться решительно и, может быть, даже революционно. С другой стороны, оно само собой тандемно, не нужно насаждать, двигать это негативное. Ну и, конечно, наиболее сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение руководителей, о которых я говорила, и поступки первых лиц: профессоров, ведущих специалистов, проректоров, руководителей, заведующих кафедрой. То есть, если там присутствуют какие-то негативные элементы, они невольно транслируются во взаимоотношения, членами того или иного коллектива, и в отношениях между подразделениями.
Я очень рада, что мы вышли на такой уровень обсуждения. То есть, я думаю, что это уже такая стабильная группа, которая будет работать заинтересованно, и хотелось бы сказать о прогнозировании, о работе на будущее. Дело в том, что, еще раз нацелюсь на то, что здесь присутствуют руководители. Обратный путь от сотрудника к руководителю, он, как правило, не работает. То есть путь один у нас - корпоративную культуру нужно вести от руководителя к сотруднику, обратного пути, как правило, нет. Есть желание поработать, есть желание включиться в группу, но нести корпоративную культуру он не будет. Поэтому очень важно для нас сейчас, какую позицию займет ректор, и это прозвучало в опросах, которые проводили в интерактивном интервью. То есть, действительно, от позиции ректора, от того, насколько серьезно он будет принимать участие при проектировании и трансляции нашего проекта, будет зависеть очень и очень многое.
Ну и к наиболее значимым принципам функционирования корпоративной культуры, конечно, относится и компетентность, и понимание культурных различий межличностного общения или, соответственно, лояльность в отношении к руководству, мнению коллектива. И ответственность - если мы предлагаем, то мы несем за это ответственность. То есть требуется выверять несколько раз, как древние греки выверяли. Перед тем, как нести законопроект, нужно подумать, готов ли ты потом прийти с удавкой на окончательное заседание и удавиться, если твой проект не был принят. То есть если ты отнял время у честных граждан, то это дорогого стоит.
Очень приятно, что здесь прозвучали положения, которые, в общем-то, назрели, конечно. То есть включение родителей в университетское сообщество, безусловно, это то, что у нас отсутствует, и это очень важно. И, соответственно, праздники корпоративные с приглашением родителей - они сыграют очень большую роль, тем более что у нас произошел крен в сторону большей опеки детей, и поэтому родители с удовольствием примут в этом участие.
Теперь, отстроенная среда, это важно. Она отстраивается на глазах, и как она будет выглядеть, тоже будет зависеть от нас. Партнерские отношения со студентами, я думаю, сейчас находятся в процессе реализации через внедрение группового проектного обучения (ГПО), то есть там, где идет реальное, а не волевое, со стороны руководителя, привлечение в ГПО. Конечно, хотелось бы еще остановиться на необходимости принятия решений руководством, это позиция, которая требует включения, в качестве элемента, в создание корпоративной культуры.
Мы очень много думали о конкуренции между молодыми преподавателями. Здоровая конкуренция - она должна быть. Вот эта конкуренция - на чем она будет строиться? Какие основания будем выделять? Дело в том, что сегодня молодые преподаватели, к сожалению, уходят. Заинтересовать их чем? Вот над этим хотелось бы, чтобы мы подумали. Затем межкафедральное сотрудничество между представителями различных кафедр. Конечно, действительно, сколько вы получаете в свой карман, да. Но это только между преподавателями, уже, я бы так сказала, послепенсионного возраста присутствует. Между молодыми преподавателями такого, как правило, нет. Но, тем не менее, межкафедральные отношения тоже надо выстраивать. То есть необходимы какие-то формы сотрудничества. Они раньше были, к ним можно вернуться. Возможно, начать нужно с факультетов. Я скажу, что у нас на гуманитарном факультете эти связи выстраиваются, налаживаются, создаются какие-то общие группы по интересам, то есть создаются общие проекты. И было совершенно неожиданно недавно вот что. Мы недавно собирались на наш корпоративный праздник, посвященный юбилею факультета и специальности. И вдруг вскрылись контакты и возможные будущие проекты. Очень скоро их начнут делать. То есть там не ждут, не раскачиваются. Конечно, необходимо создавать структуры, которые сопровождали бы логику изменений, здесь наличествующие, о которой мы говорим. Логика изменений будет выстроена, когда мы выстроим стратегию развития корпоративной культуры. Но необходимы группы лиц, которые будут ее нести, которые будут ее доносить. То есть вот эта цепочка, «руководитель – сотрудник», она выстраивается. Ну и самое главное, мы забываем, что мы находимся в вузе. А главное в вузе - это преподаватель, паритет преподавателей и сотрудников. То есть это то ядро, на которое нам нужно опираться. Действительно, здесь было подмечено, что в силу причин нашего роста, причин, необходимых для выживания в современных условиях, сложилось все так, как есть сейчас. Ну, и третье, с чего мы отказывались от денег. Конечно, у нас очень хорошо развит аппарат финансового управления. Но те проекты, которые есть в науке и образовании, в ходе учебного проекта и научных исследованиях, необходимо устранить. А до этого нужно вернуться к базисным понятиям «преподаватель и студент». Преподавательский состав, сотрудников, обслуживающих, инженеров, младших, старших научных сотрудников и т.д. Ну, вот и все, что я хотела сказать. Так кратенько, бегло.
Уваров А.Ф.: Спасибо. Так, ну вот, мы с вами отработали час. За час мы такой отчет сделали. За те как минимум два года, которые в этих дискуссиях прошли. И вот те коллективы, которые над этим работали. Мы надеемся объяснить те достижения, тот уровень понимания, который мы достигли сегодня. Теперь мы бы хотели подключить вас и услышать новое мнение, создать такой постоянно действующий круглый стол, для того, чтобы эту работу продлить, для того, чтобы нам прийти к завершению этого увлекательного, спортивного, я бы сказал, проекта, «корпоративная культура», с неизвестными последствиями. Я бы хотел, чтобы, если есть у нас такие желающие выступить, то в основном бы нам надо опираться на обсуждение представленного материала «ТУСУР завтра, сегодня, вчера». Что здесь так, что здесь не так. То есть на сегодня у нас это действие оно близко к завершению. Поэтому я просил бы высказывать мнение на этот счет. Спасибо. Есть у нас кто-нибудь?
Кураков А.В.: Я бы хотел отметить небольшой вопрос. Дело в том, что в тех докладах, которые сейчас прозвучали, и в тех бумагах, которые нам розданы, к сожалению, недостаточное внимание уделено системе менеджмента качества. Дело в том, что эта система в ТУСУРе разработана, она на самом деле охватывает все формы деятельности, которые существуют в университете. Дело в том, что корпоративная культура неразрывно связана со всеми формами деятельности, которые в университете существуют. Так вот, по системе менеджмента качества существуют мировые системы качества. Существует мировой опыт, многие университеты имеют такие хорошо разработанные системы, из которых вытекает и миссия университета, и стратегия университета, и масса частных вопросов, которые здесь обсуждаются.
К настоящему времени в нашем университете многое уже сделано. И, с моей точки зрения, очень богаты те наработки, которые существуют, и систематизированы. И, может, даже не издать, как здесь предлагается, одну книжку: «ТУСУР: вчера, сегодня, завтра». А издать ряд книжек, которые на самом деле донесут тот ряд разработок, которые существуют в университете, до каждого преподавателя, до каждого сотрудника. Потому что на настоящее время существует некоторый разрыв между тем, что происходит в университете, и рядовыми сотрудниками. Вот кратко и все, что я хотел сказать.
Кобзева Л.В.: Владимир Анатольевич, если вы заметили, то эта книга, этот труд, который будет одним из результатов, и, я думаю, что не основным, в нем просто все будет зафиксировано. Называется он «ТУСУР: завтра, сегодня, вчера». Мы принципиально долго спорили и обсуждали, как должно называться. Потому что надо сейчас понимать, что никакая корпоративная культура не может быть выстроена, если не понятно, к чему она ведет. То есть что такое ТУСУР завтра? Кто такой ТУСУРовский преподаватель, ТУСУРовский студент завтра? Это и должно быть основой стратегии и миссии. Про миссию я бы тоже предложила в проект решения поставить вопрос, либо даже нам здесь принять какое-то решение. Потому что если сейчас я попрошу любого из вас воспроизвести миссию ТУСУРа, то решится ли кто-нибудь это сделать?
Если кто-то решится, мы можем потом сверить с настоящим вариантом, и посмотрим потом ваше попадание. Это серьезный вопрос, и думаю, что какое-то решение по этому поводу нужно принять. У меня есть небольшая подборка миссий университетов - мировых и российских. Вот, и если есть необходимость, мы можем просмотреть как выглядят миссии, оттуда, откуда к нам и пришло само слово миссия. Вот как они выглядят там, в ведущих университетах мира: MIT, Berkley, Oxford, Cambridge. И у наших технических университетов мы отбирали специально.
Из зала: Извините, а наша миссия у вас есть?
Кобзева Л.В.: Сейчас прямо с собой ее нет. Мы ее нашли в единственном месте, в дипломной работе, которая делалась у Ехлакова на кафедре. На сайте, как вы знаете, ее нет. То есть любой человек, который заходит на сайт нашего вуза, ее не обнаруживает.
Суслова Т.И.: Я могу дополнить немного относительно миссии. Было дано поручение центру менеджмента качества сформулировать миссию в позапрошлом году. Но ее все еще нет, поэтому и на сайте ее нет.
Уваров А.Ф.: Нет, ну почему нет. Она есть, утверждена на ученом совете. Другое дело, что наша миссия носит оборонительный характер. Она являет собой замок с большими крепостными стенами, и она не собирается никуда двигаться. Цель у этой миссии является как раз вот этот забор, оборона, сохранение тех достижений. Цель - преодоление того страшного периода, который прожил университет. И вот это она закрепляет. Но на сегодня, конечно, разрыв между потребностью двигаться дальше и в этой миссии - он очевиден. И в том числе поэтому ее никто не знает. Но это и миссия не может жить вечно. Миссия выполняется, в частности эта миссия выполнена. Мы достигли, мы являемся, мы состоялись. Все это мы прошли и надо двигаться дальше. Миссия должна развиваться. Нет никаких противоречий. А вот Александра Анатольевича я бы попросил сказать, в разрезе того, что говорилось о системе качества. И той работе, которую мы провели уже, по формированию субмиссий внутри университета. Я думаю, что это полезно.
Чернышев А.А.: Уважаемые господа, в общем-то, когда начинается разговор о том, где эта миссия, во-первых, никто не обязан ее цитировать, как какой-нибудь свод законов. Дело в том, что, поскольку я занимаюсь системами менеджмента качества, а ТУСУР провозгласил свою приверженность идеологии и методологии качества, то по крайней мере три сертификата различных органов по сертификации систем качества у на есть. Разумеется, такой документ (миссия) есть, иначе мы бы не получили ни одного сертификата. Документ, в котором миссия зафиксирована, очень четко называется «Политика ТУСУРа в области качества». Этот документ утвержден ректором. Если по какой-то причине он не помещен на сайт, то это чисто технические проблемы. Что касается того, что говорил Владимир Анатольевич Кураков, он прошел подготовку как уполномоченный по менеджменту качества, поэтому считаю его выступление абсолютно правомерным. Собственно говоря, нам совершенно не надо разрабатывать культуру, в том числе корпоративную. А нужно разрабатывать и внедрять систему менеджмента. Но если эта система на основании идеологии и методологии качества. Кстати, что это такое, четко определено на основании международных стандартов. А мы можем здесь конечно разрабатывать сибирский вариант, или томский, или ТУСУРовский, едва ли это целесообразно. Поэтому нужна такая книга или другая книга - с этим надо разобраться. Если только не ставить задачу формировать корпоративную культуру, а ставить задачу именно так, формировать систему менеджмента качества. А еще лучше покрупнее ставить задачу, формировать организацию, в которой всем хорошо, удобно и приятно работать, в том числе и начальству. А вот сегодняшнее анкетирование, озвученное анкетирование, вызывает тревогу. Фактически, нам показали, что начальство и работники - это две большие разницы. Я вот усматриваю, что начало такой ситуации было положено, когда были отменены так называемые отчетные ректораты. Думаю, большинство представляет, что это такое. Так вот, сначала эти отчетные ректораты были сведены к высказыванию претензий многочисленных проректоров в отношении многочисленных подразделений. А потом их вообще отменили. Вот если такая форма общения «снизу» «вверх», о чем здесь уже говорилось, не будет найдена и внедрена, то ничего не получится. Потому как это прежде всего культура взаимопонимания. И хотелось бы два слова сказать вот о чем. Не только мы думаем о том, как решать вопросы управления, руководства, развития организации. Вот японцы почему-то быстрее и лучше нас. У меня вот есть такой документ. Точнее, извлечение из него, который называется «Общий стандарт», предложенный организацией по госстандартизации для всеобщего обсуждения. С номером Q005-2005, называется очень интересно: «Система менеджмента качества, рекомендации по устойчивому росту». И вот я только ключевые слова назову, которые мирят и сторонников качества, и сторонников конкурентоспособности. По этому поводу у нас в различных конференциях были споры, и довольно горячие. Так вот, ключевые понятия: конкурентоспособность, обучение инновациям. В общем, уважаемые господа, давайте думать, по крайне мере, к сентябрю, очень четко организационные формы, не для того, чтобы как лебедь, рак и щука работать, а для того, чтобы выстраивать организацию. Она у нас не плохая, но должна быть лучше. Спасибо.
Уваров А.Ф.: Нашей целью сегодня является, определение этих границ. До какого горизонта мы должны работать в рамках этого проекта, который нам поручено реализовать. Проект называется корпоративная культура.
Кобзева Л.В.: «Корпоративная культура ТУСУРа».
Уваров А.Ф.: Да, просто, «Корпоративная культура».
Кобзева Л.В.: ТУСУРа.
Уваров А.Ф.: Да, мы должны сделать проект. Мы не должны написать стратегию, мы не должны создать организацию, мы не должны выстроить процессы, мы не должны получить сертификаты, понимаете? А что мы должны сделать? Вот сегодня мы и занимаемся этим вопросом.
Долматов А.В.: Я нахожусь под сильным впечатлением от услышанного… Нет, давайте попозже скажу.
Уваров А.Ф.: Дело в том, что нам как раз и дороги впечатления. Мы с вами в это профессионально погружаемся, и гуманитарный факультет у нас назван гуманитарным не случайно – все мы схватываем и все мы видим. Поэтому просьба все-таки поделиться с нами впечатлениями.
Долматов А.В.: Если мы с вами упираем на организацию, в тех рамках, в которых она существует, и если организация существующая приводит к тому, что происходит деградация структуры, значит, организация работает плохо. И значит надо искать какие-то другие методы. Чем, как я понимаю, и занимается Центр корпоративного развития. Это первое.
И второе. Если стратегию знают только наверху, как это было показано, то это приводит к подавлению инициативы. Т.е., например, если человек что-то придумал, у него есть масса идей, но он не знает, это вообще в струю, это надо ли, и ему некуда с этими идеями пойти, то, соответственно, его идеи блокируются.
С этой точки зрения начинать надо с того, что обозначить стратегию, что бы все, ну пусть не до последнего студента, но до последнего преподавателя, ну и студенты активные, знали, куда мы идем. Т.е. надо поднять этот флаг. Мы сделаем – поднимите этот флаг.
Краснов И.Д.: меня зовут Краснов Иван, я аспирант кафедры ПрЭ. Тоже хотелось бы поделиться впечатлениями. ГПО я занимаюсь довольно плотно года с 2004-го. Я был в СКБ, и жил по тем правилам, которые сейчас есть в ГПО. Студентов сейчас заставляют заниматься ГПО, но не все это хотят. Ректор правильно поставил задачу готовить инновационных менеджеров, людей, которые делают свой бизнес, но не все люди этого хотят. Многие просто хотят быть инженерами. ГПО, по-моему, должна быть такой «привилегированной кастой», куда попадают те, кто хотят туда попасть – кто этим живет ,кому это нравится, кто хочет быть бизнесменом. Корпоративная культура во многом это имидж университета, как внешний, так и внутренний. И с точки зрения имиджа ГПО должно быть «круто», говоря слэнгом. Руководители и кураторы должны быть те, кому это действительно интересно.
И еще момент. Многие из выпускников ТУСУРа уже стал бизнесменами и организовали свои фирмы. Но почему никто из них не идет преподавать в ТУСУР? И почему мало дисциплин, связанных непосредственно с выходом на рынок? По хорошему, эти люди могли бы делиться своим опытом. И новые дисциплины под это надо придумывать.
Также непонятно, почему ТУСУР, являясь электронным вузом и занимающийся программированием, имеет очень мало проектов внутри вуза. Например, в общежитиях сейчас делают вертушки автоматизированными, и я не знаю, кто им электронику делает, кому они заказывают, но хорошо бы, чтобы нам или нашим выпускникам. Или, например, в ТУСУРе нет дверей с фотоэлементами, хотя уже в любом супермаркете есть. А ведь это сразу бы в глаза брослось тем, кто приходит в ТУСУР – что вуз электротехнический, и оснащенный соответственно. Ну или библиотека наша. Везде давно уже базы данных цифровые, а мы до сих пор карточки от руки пишем… Ну и так далее. Хотелось бы, чтобы эти идеи те же ГПОшники как-то и развивали. И это будет работать на имидж вуза.
Пономаренко В.В.: Я бы хотела ваш залог сменить. В процессе интервью тоже много раз звучало, как всем ХОТЕЛОСЬ БЫ. Но каков должен быть механизм действий? Эти идеи, или, как у вас, конкретные предложения - каким образом их можно обсуждать, внедрять и реализовывать? У нас просто ограниченность во времени, поэтому я заострю, мне кажется, у нас хорошее обсуждение пошло – как корпоративная культура связана со стратегией? Уже понятно, всем понятно, что они связаны. Мы можем делать вид, что корпоративная культура это праздники, это мероприятия, это доски почета, это написанные книжки. Но без проявления стратегии ни о какой корпоративной культуре не может идти речь. Это наша первая встреча, и, мне кажется, нам надо договориться, каким образом это проявление корпоративной культуры возможно. Ведь дело не в том, чтоб ее ЗНАТЬ. А дело в том, что я, каждый день приходя сюда, на работу, и действуя, включаясь в какие-то процессы, чем я движима? Т.е. что я ДЕЛАЮ?
Краснов И.Д.: Да ,вопрос – что делать? Вот инициативы студентов наши преподаватели привыкли загибать сразу. Это уже норма, традиция. Чуть что не по их…
Кураков В.А.: Извините, у меня вопрос – а каков регламент выступления?
Краснов И.Д.: Ну ладно, я заканчиваю. В целом, предложения есть, и есть готовность их выносить. Преподаватели должны поддерживать студентов.
Пономаренко В.В.: Опять безадресно. Ну да, должны, конечно, должны, и что?..
Зариковская Н.В.: Меня зовут Зариковская Наталья Вячеславовна, я зам .зав. каф. ПрЭ по ГПО. В частности по поводу ГПО. Это относится к руководству. Нас настолько завалили нормативными бумагами и отчетными бумажками, что я, руководитель 5-ти групп ГПО, я не успеваю со студентами поработать – я пишу отчеты. Какая вообще тут работа? За одним распоряжением приходит следующее, за ним следующее… Может как-то ограничить поток бумаги??
Уваров А.Ф.: Я повторю – нашей целью сегодня является определить границы корпоративной культуры, мы должны понять, чем мы должны заниматься в рамках этого проекта. Я про это и прошу говорить. А так у нас проблем масса, и буде еще больше, потому что мы становимся больше. И это нормально, это естественно. Но давайте говорить о том, ЧЕМ мы должны заниматься в рамках этого проекта.
Зариковская Н.В.: Хорошо. Проект корпоративной культуры действительно должен развиваться. И вуз, действительно, достойный, который достойно звучит на томском уровне развития образования. Но мы начинаем проигрывать. Проигрывать ТГУ и ТПУ. Давайте посмотрим. В чем их корпоративная культура? У них никогда не было этого духа отдельного факультета. Звучит гимн и ТГУ идет под общим знаменем. А мы всегда разобщены. Мы только на каких-то массовых праздниках еще выделяемся. Я, извините, никогда нигде не видела, чтоб ТУСУР упоминался как прекрасный университет. Мы даем прекрасное инженерное образование, в плане подготовки инженеров, но до уровня университета мы еще не доросли. У университетских студентов больше научной работы. Наши студенты учатся решению конкретных задач, и в этом они сильны. Они не учатся быть научными сотрудниками. Мы выпускаем хороших практиков – инженеров. Мы не университет, нам этого не хватает. Но надо ли менять эту стратегию, делать какие-то шаги в эту сторону?
Кобзева Л.В.: А может это сделать плюсом? В следующей стратегии, в следующей миссии?
Зариковская Н.В.: Вот именно, если это наш плюс, то не надо пытаться быть классическим университетом и проигрывать от сравнения с ним. Надо это подчеркивать, этот наш плюс.
Долматов А.В.: Но тут не все так очевидно, потому что многие выпускники наши работают не по специальности, как инженеры, но на очень высоких должностях ,например, в банках. Но они наши выпускники, т.е. образ мыслей им заложили-то у нас. Т.е. может нам вот это как-то еще учитывать?
Дмитриев И.В.: Дмитриев Игорь Вячеславович, директор Школьного университета. Затронули мы важную тему, и у меня как раз предложения по определению границ корпоративной культуры. Короткий пример приведу. Не важно, хорошо это или плохо, но так оно и есть. Когда я учился в университете, у нас были преподаватели (говорю утрированно), которые нас били по голове и кричали «Дураки вы все!». Хорошо это или плохо? Когда я закончил ТУСУР, я 2 года говорил - ребята, не ходите туда учиться, там по голове бьют и дураками обзывают. Начиная с третьего года, я уже начал понимать философию жизни, что действительно у ТУСУРа есть своя аура, своя школа выживания, потому что когда ты попадаешь на работу, то просто хорошо работать там не достаточно. Ты живешь в социальной среде. Поэтому у меня предложение конкретное – давайте разделим работу на части. И то, как Лиана называет – «ТУСУР завтра, сегодня, вчера» - это абсолютно правильно. Так оно и есть. И про преподавателей, как хороших, так и плохих: я не согласен с тезисом, что всем должно житься комфортно. Надо начинать обсуждение того, что есть сейчас, чтоб был материал, о том, куда идти в завтра. И это будет всем хорошая стартовая точка.
Кобзева Л.В.: Мы когда изучали стратегию Политеха и его корпоративную культуру, то обнаружили, что они выяснили, что надо отстраивать жесткую конкурентную среду внутри вуза среди преподавателей и студентов. Это можно, конечно, обсуждать, но в целом, мне кажется, их тезис достаточно верный. И самое главное, что они работу уже простроили. Надо понять, каким преподавателям в ТУСУРе не место. Конечно, мы всех за раз не уволим, но когда заданы параметры и критерии, кто-то уходит сам, кто-то постепенно вынужден уйти. Мне кажется, эти вещи тоже можно обсуждать.
(75:06)
Грибов Е.Н.: Можно вопрос? Меня зовут Грибов Евгений, я сотрудник Центра корпоративного развития. Такой, молодой сотрудник ТУСУРа и начинающий аспирант. Я бы хотел сказать о том, что сказано, и сделать небольшой акцент на том, что мы обсуждаем. Когда я читал стратегию Манчестерского университета, первым пунктом, который они ставят, они говорят – «Мы – организация, ориентированная на людей». Ну и дальше они расшифровывают – «В любой ситуации мы поддерживаем наших сотрудников, которые реализовывают проекты. И создаем все условия для того, чтобы они достигли успеха». Я считаю, что ТУСУР преуспевает – в проектной логике. И в этом смысле это то, что относится к преподавателям и к требованиям к ним – чтобы они вели проекты. Это те люди, которые реализуют проекты, программы, проводят научные исследования. В этом смысле корпоративная культура должна обеспечивать проекты, которые реализуются в рамке стратегии ТУСУРа.
Кобзева Л.В.: Там в интервью у Вики есть «урокодатели», это туда же, да? Вера Владимировна, пожалуйста.
Алмаева В.В.: Вера Владимировна Алмаева, кафедра КиС. Я вот смотрю внимательно по вашей рекомендации эту будущую книгу, и пункт 1.10 «Место формирования поколения», он находится в главе «ТУСУР завтра», это, конечно, здорово, но все же хотелось бы сказать, что ТУСУР уже является метом формирования нового поколения. Здесь уже много говорили про корпоративную культуру – и хорошие вещи, и проблемы начали заявлять, но задача на сегодняшнем разговоре у нас стоит конкретная – определение стратегии, куда и как нам идти, и есть ли вообще в этом необходимость. Необходимость, как показывает практика, есть. Корпоративную культуру сейчас называют еще организационной культурой. У нашей организации определенная культура есть. Хорошая или плохая, классическая или инженерная, но если ее рассматривать, то тут есть несколько составляющих: например, культурно организованные структуры. Это составляющая, но не главная. Еще важны культурно организованные процессы. Процессов много, и их, само собой, нужно описывать и реализовывать, если мы говорим о менеджменте качества. И это культура управления, о чем сегодня тоже говорилось неоднократно. Мы должны четко понимать, чего мы хотим, чтобы четко определять стратегию. Но, как видно, в общем-то, мы хотим одного и того же. Самое главное, что мне очень понравилось, я об этом хотела сказать самая первая, но не получилось, что здесь должно быть хорошо всем, комфортно. Комфортно и сотрудникам, и студентам. Чтоб хотелось идти на работу. А комфортность определяют люди. Поэтому стратегия должна быть определена четко. А миссия определяется задачами. Стратегия – это цель и тактика, мы идем туда год-два-три, можем и за полгода дойти, а миссия определяется задачами. Мы их решили – значит, миссия уже несколько меняется. Стратегия, конечно, тоже может корректироваться, но хотелось бы все-таки четкого определения, чтобы была система. Когда один какой-то винтик выпадает, система все рано работает.
Так вот, я вернусь к тому, что это место формирования нового поколения. Мы уже таким местом являемся. И мне повезло быть во всех группах, которые занимались описанием и формированием корпоративной культуры в ТУСУРе. Это было много лет назад, и я рада, что сегодня есть Центр корпоративного развития, это задача очень большая. И сейчас, если раскладывать корпоративность, то очень здорово, что мы думаем о том, что будет завтра, но что же делать и как же быть с тем, что уже есть, что накоплено. С этим тоже надо что-то делать.
Ну, и говоря о комфортности, скажем так, мне бы хотелось в силу своей компетентности попросить, обратиться к тем людям в тех структурах, по поводу комфортности. Я по поводу социализации и тех структур, которые за это отвечают. Не секрет, что университет – это место, где происходит социализация, где студент превращается из выпускника школы, из ребенка во взрослого человека, специалиста, инженера, в социализированную личность. И он должен комфортно себя чувствовать еще и в социуме. Таких структур у нас создано очень мало в ТУСУРе, и я думаю, что им нужно уделить внимание. Это вся внеучебная работа. Профком – он понятно, его миссия определена однозначно – защищать права студента, а ведь есть еще вся внеучебная работа. Она не должна ограничиваться только организацией досуга Центром внеучебной работы. Это и институт кураторов, который тоже должен в этом участвовать. Я думаю, эта работа должны была организована системно.
Еще скажу об актуальности стратегии. О некоторый вещах, таких, как дедовщина в общежитиях, а она есть. И очень мне понравилось то, что у нас поднимается вопрос о межфакультетских взаимоотношения, которые не налажены. Что у нас есть факультеты престижные, есть факультеты и кафедры не престижные. Об этом тоже не стоит забывать. Об этом нужно говорить. Должен наш студент гордиться тем, что он является студентом ТУСУРа. Просто не стесняться об этом говорить. К сожалению, это имеет место быть. Спасибо.