«Корпоративная культура»
| Вид материала | Документы |
| Кобзева Л.В. Катаев М.Ю. Кобзева Л.В. Уваров А.Ф. Корнеева Т.Б. Турунтаев Л.П. Кобзева Л.В. Уваров А.Ф. Жуков В.К. Кобзева Л.В. |
- О понятии "корпоративная культура", 46.13kb.
- Корпоративная культура организации в России, 223.9kb.
- Тема:, Описание деловой игры и постановка задачи, 109.03kb.
- Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
- Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
- Корпоративная культура как инструмент инновационного управления человеческим капиталом, 111.88kb.
- Программа «развитие элементов корпоративной культуры» Понятие «культура», 18.87kb.
- Human Resources «success», 84kb.
- Н. Н. Кузьмина Научный руководитель В. Н. Сидорова, 15.8kb.
- Корпоративная культура, 42.84kb.
1 2
Катаев М.Ю.: Как представитель точных наук, я хотел бы привести всё в порядок. У нас появилось много мнений, а хотелось бы немного философских категорий сказать. Есть абстракция и действительность. Эти философские категории нам очень подходят. Я бы сравнил понятие корпоративной культуры, из обсуждения, которое у нас здесь родилось, с рекой. У реки есть исток и есть ток. Мы сейчас находимся в каком-то месте реки. Мне удалось побывать по миру и поработать в разных корпоративных культурах, т.е. реально поучаствовать. И я вижу - я попадаю в реку и я должен, хочу я этого или нет, следовать правилам. Я думаю, надо учиться плавать именно в этой реке. Реки есть разные. Мы можем сравнивать ТГУ - это река вот такая. ТУСУР - это река другая, более полноводная, это другое направление, другие способы плавания.
Потом у нас здесь идёт общее смешивание понятий. Корпоративная культура - это река. Всё остальное, миссия, например, не связано с корпоративной культурой в принципе. Потому что это река. А как мы будем плавать на этой реке - это стратегия. Что мы будем делать для того, чтобы плыть быстрее. Если мы не будем сопротивляться, то будем плыть по течению. Это одна тактика и стратегия, способ выживания в реке.
Как раз на пути этого плавания по реке ТУСУРа возникают механизмы того, как нам это сделать. Один из механизмов нам сейчас обозначили. Это подготовка некоей когорты людей, которые могут предпринимать шаги к достижению целей. ТУСУР - река, которая этому помогает. Команда на теплоходе, либо каком-то устройстве, которое ТУСУР представляет, он этому как-то способствует.
Тут надо опять же выделить, что в сложной стратегии есть вещи, которые нужно учитывать - это психология. Известно, что 7-10% людей могут выходить на бизнес-проекты. Из 100% всего 10%. Мы должны эти 10% из основной массы выбрать и направить в нужном направлении. Мы должны плыть, и эта река нас должна вынести. Поэтому хотелось бы, чтобы мы разделили то, чего хотим.
Каковы способы вхождения в реку? Как нам сделать так, чтобы процесс вхождения был интересным и увлекательным, чтобы река не была агрессивной средой?
Кобзева Л.В.: Мне кажется, что метафора реки не просто неточная, а вообще неверная.
Потому что река - это природный процесс, и остается тогда уповать на Бога. А есть реки, которые высыхают. Есть реки, которые разливаются. И слово корпоративная и корпорация происходит от латинского corpus - что есть тело.
Мне кажется, что сегодняшний разговор про корпоративную культуру почему актуализировался, потому что в мире, в сфере образования, в экономике идут мощнейшие изменения, которые многие исследователи называют цивилизационными сдвигами. От образования сегодня требуется то, что от него никогда не требовалось. В этом смысле, порождать людей, которые действительно делают инновации и могут их потом употреблять. И это оказывается очень сложно. Смотрите, как трудно мы отказываемся и сейчас, во время круглого стола, от своих представлений, хватаемся за осколки своих каких-то прежних знаний про корпоративную культуру.
Мы не зря в названии написали " ТУСУР завтра". Потому что без стратегии (это принципиальный тезис Центра, и мы его очень долго обдумывали и спорили с Александром Фавстовичем) корпоративная культура не нужна. В любой корпорации для чего она нужна? Для осуществления деятельности. Какую деятельность осуществляет ТУСУР?
Корпоративная культура и миссия - это ради чего. Ради чего я здесь. Ради чего я хожу на работу - чтобы просто пробыть, отбыть, или, действительно, имя оставить, как говорит Герман Сергеевич Шарыгын. Он говорит: "Меня никогда не волновали деньги, мне важно в этом мире имя оставить". И это научная школа.
Поэтому принципиально для нас - корпоративная культура служит для того, чтобы реализовывалась стратегия и миссия вуза. Давайте это обсуждать. Если мисси у вуза нет - ради чего - непонятно.
Катаев М.Ю.: Я бы тут хотел сказать, что корпоративная культура происходит и живёт из прошлого. Сейчас то, что вы говорите - это из завтра.
Кобзева Л.В.: Из будущего. Мы из будущего.
Катаев М.Ю.: Нет. Культура - это прошлое. А вы говорите забыть о прошлом. А его надо донести.
Кобзева Л.В.: Есть культура ставшего, а есть культура изменений. Я не зря говорю про инновации. В этом смысле, инновации всегда сметают старое. Инновации - это то, чего никогда не было, а теперь есть.
Уваров А.Ф.: Спасибо. Эта метафора очень сильная. Но просто река течёт вниз. Согласиться с этим - проблема. Это очень сильная мысль, спасибо. Мы обязательно её будем использовать. Но всё-таки какой-то синтез должен быть. Некоторое противостояние, движение напротив. И вписывание людей, которые попадают сюда. На самом деле, они должны сюда сначала попасть и научиться плыть, а потом только понимать - а куда я плыву. А мы-то с вами здесь люди, которые хотят понять: куда плывём. Где устье?
Но если мы уйдём в стратегию, то мы ничего не сделаем. В этом противоречие и мы по этому кругу уже и ходим полгода.
Корнеева Т.Б.: Мне кажется, здесь важно действительно очертить границы корпоративной культуры, и учитывать вот какие аспекты. Первое, с одной стороны, есть носители культуры, и носителем является университет всем его телом: и профессорско-преподавательским составом, и средой, и студентами.
До того, как я сюда пришла, в моём понимании носителями культуры являлись и университет, и студенты. Но здесь прозвучала неявная мысль о том, что студенты являются потребителями этой культуры. И, наверное, это понятие более верное. Когда мы говорим о корпоративной культуре и её границах, то здесь надо как раз рассматривать две эти стороны. И учёт этих двух интересов.
Если миссия и стратегия университета направлена на удовлетворение потребностей современного общества, и отсюда возникает миссия, т.е. зачем это нужно. И всё выстраивается в рамках этой миссии, в рамках этой стратегии. В том числе, надо обязательно учитывать интересы и цели потребителя этой культуры, т.е. студента. А если говорить ещё дальше, то, в принципе, абитуриент и старший школьник, которые являются потенциальными студентами, они в данной корпоративной культуре.
В общей связке надо рассматривать границы, и отсюда выстраивать стратегические задачи. В общем смысле интересы общества, в принципе, кореллируют с основными устремлениями поступающих в этот вуз.
Важно учитывать все эти цели и задачи. У меня был готов доклад на эту тему. Но я думаю, что это больше относится к стратегическим задачам, и мы не для этого здесь собрались.
Основная важная мысль как раз в том, чтобы очертить границы.
Турунтаев Л.П.: Корпорация или организация - это как ячейка общества. Я ассоциирую эту ячейку общества с семьёй. Потому что мы здесь все родители, у нас дети есть. Это забота, прежде всего, чтобы семья была сытая, здоровая и счастливая. Эти три момента ассоциируются у нас с зарабатыванием денег, чтобы купить продукты.
Решение проблемы заработка - это удовлетворение потребностей и внешней среды. А здоровье и счастье - это те моменты, без которых нет и зарабатывания денег.
И если счастье как-то учитывается, то здоровье не отражено как-то. Это и оздоровительные организации, профилактории.
Поэтому, моё мнение, что этот момент, касающийся здоровья и преподавателей и студентов, должен быть отражен в проекте.
Кобзева Л.В.: Мне кажется, характерно, что мы перешли на метафорический язык, потому что проблема настолько сложная, что приходится выходить в другое поле, поле метафор, для того, чтобы как-то ухватить суть. Я бы сделала вывод, что представлений о стратегии, о миссии, точно нет. И о корпоративной культуре, соответственно, тоже.
Уваров А.Ф.: Сегодня новые впечатления у нас уже возникли благодаря тому, что вы высказывались. И наиболее очевидное противостояние наметилось - это корпоративная культура как средство и основная идея комфорта и согласия, или, с другой стороны - это та ситуация, которая действует в ТУСУРе сегодня - никакого комфорта. Сегодня и всегда ТУСУР был агрессором. Студентов, профессоров, ректоров, кого угодно наказывали, отстраняли, отчисляли. Вся эта корпорация действует в очень конкурентном состоянии, и очаги, освобожденные от конкуренции, они, рано или поздно, загнивают. Им деваться просто некуда. Это наметилось, мне кажется. И здесь нет никакого шанса у этой комфортной линии - у людей, которые говорят: "Нам бы надо, чтобы мы были все здесь счастливы и дружны, жили одной семьёй, и как бы всё это было здорово". Проектная культура и конкурентная среда неизбежно побеждает. И ТУСУР - это главный агрессор среди томских вузов, один из главных агрессоров России. Но до мира мы ещё не добрались, в общем-то, но доберёмся обязательно. И если мы будем здесь создавать комфортные условия, нежную и ласковую ситуацию внутри, никогда, конечно, мы не будем соответствовать тому образу, который мы являем собой сейчас. Это просто невозможно - взять и поменяться. И у нас нет такой цели - поменяться.
Главный вопрос, который я для себя ставил - это уровень и масштабы стратегии, которые мы должны затрагивать в нашей работе. Мне кажется, что нам надо остановиться на предпринимательском университете.
Здесь (в проекте содержания книги «ТУСУР вчера, сегодня, завтра. Корпоративная культура». есть пункты 1.5.1. Университетская корпорация, и 1.5.3. Деловая сеть.
Конечно, мы корпорация, поскольку у нас интересы, поскольку у нас стили действия, поскольку у нас ценности достаточно коммерциализованны в университете, то мы корпорация по всем показателям. Но мы не можем сказать людям, что мы корпорация. Они нас просто не поймут. Корпорация - это закрытое образование, корпорация - это враждебное образование, корпорация - это люди со своими интересами, которые живут вне общества. Они внутри, конечно, но у них свои бизнес-интересы. И много людей недовольны и возмущены корпорациями. Точно так же, как они недовольны дистанционным образованием, которое наш университет хочет продвигать.
Это так, но про это мы не можем говорить. И мы не можем развивать эту линию, направленную на наши интересы. Мы всё-таки университет, и наша миссия должна быть направлена на общество, на открытость, на то, чтобы помогать обществу и людям.
Мне представляется, что на предпринимательском университете мы должны сосредоточиться и глубоко не раскрывать такие вещи, как новая статусная матрица, от организационной структуры к корпорации. Я имею в виду, что сейчас мы должны либо сюда двигаться, либо туда.
Я предлагаю "ТУСУР завтра" ограничить миссией, стратегическими целями, принципами.
Миссия, конечно, должна быть у нас трансформирована. Миссия, которая на сегодня действует, нас не устраивает, и мы не можем с ней согласиться. Но в самых общих чертах надо стратегию привязывать к предпринимательскому университету, и её в общих чертах давайте и оставим.
Теперь, "ТУСУР сегодня". Система менеджмента качества между кадровой политикой и распределением финансов должна появиться. Система эта должна найти здесь отражение. Не как описание системы, а основные моменты - что мы понимаем под этой системой.
Совершенно ясно, что корпоративная культура у нас пишется в переходный период от нашего сознания как зарабатывателей денег и как урокодателей в этой связи. Мы обязаны были давать уроки, поскольку мы ставили себе целью выжить и заработать денег. Сегодня мы отходим от этой идеи. Но мы не можем себе сказать, что мы не будем зарабатывать деньги. Не умеем мы произносить такие слова.
Но этот шаг надо делать. И корпоративная культура - это мощный инструмент для того, чтобы это сделать. Чтобы повернуться от преподавателя, куда сейчас направлена наша корпоративная культура и миссия, к студенту. Это сложно сделать – раз, и начать работать для студентов.
Сказать, что я не хочу зарабатывать деньги на тебе, я хочу, чтобы ты был успешным. Сложные слова. Но этот переходный период нам надо прожить.
Ясно совершенно, что инновационная программа нанесла мощнейший удар по корпоративной культуре. Несмотря на то, что это очень положительно - инновационная программа. Наталья Вячеславовна очень убедительно сказала, что вообще не до чего, отстали бы все.
И опрос подтверждает, что все фундаментальные вливания, финансирование инфраструктуры, приобретение техники людей не столько интересует, сколько сами люди их интересуют. Поэтому инновационная программа принесла нам очень много оборудования и колоссальный документооборот, от которого сейчас мы избавились, перекрестились и надеемся, что такого удара мы больше не получим.
Но по разнице слов, сказанных ректором, и того, что было услышано студентом и преподавателями, можно говорить о колоссальной разнице из-за инновационной программы.
В целом, корпоративная культура должна являться гармонизацией этого. Эти слова не всегда приятны. Эти слова не всегда комфортны, но они должны быть понятны и приняты. Ректор сказал - студент услышал.
Нам надо выработать в результате нашего проекта критерий взаимопонимания, измеритель какой-то должен быть. Что думает руководство и что слышит студент. Что слышат его родители, что слышат преподаватели. Вот этот критерий нам надо обязательно выработать. Он в рамках этого опроса уже нащупывается. В какое-то число его можно свести, я думаю.
У меня всё.
Жуков В.К.: Желания вас критиковать у меня нет.
Думаю, что «воспитание и развитие» мне ближе, чем технический термин «формирование корпоративной культуры». И это невозможно, конечно, без студента. И хотелось бы, как многие уже говорили, чтобы студент, приходя в университет, как говорил один из ведущих наших педагогов-новаторов, Виктор Дмитриевич Шаталов, уподобляясь огурцу, попадал в рассол, и, хотел бы он или не хотел, он становился бы малосольным и солёным. В том смысле, что он становился бы человеком, который бы воспринимал нашу корпоративную культуру как свою и выносил потом её после окончания университета в окружающую среду и транслировал её, был бы рекламным носителем этой культуры.
Кобзева Л.В.: Спасибо. Мне кажется, мы выполнили назначение круглого стола - выявить панораму взглядов. И понятно, что дальше с этой панорамой надо очень тщательно работать. Тема эта даётся трудно. Я бы утверждала, что корпоративной культуры в ТУСУРе нет, либо она изрядно поранена. И поэтому работу по оформлению корпоративной культуры надо продолжать. Причём, более серьёзным, деятельностным образом. Хотя обсуждения, переговорные площадки, договаривания тоже очень важны.
И я ещё раз благодарю всех, кто откликнулся на наше интервью, на опросы.
А сейчас давайте 3 минуты дадим себе, чтобы какой-то из пунктов проекта решений заполнить. Дальше мы это всё обрабатываем и вам рассылаем по электронной почте, с вами согласовываем окончательный вариант. И было бы хорошо это сделать в ближайшие день - два. Чтобы на собрании трудового коллектива 26-го числа мы могли какую-то версию уже озвучить. Если нет, то мы работу продолжаем и осенью, я думаю, в сентябре, мы сделаем следующий формат - либо круглый стол, либо проблемный симпозиум, либо в октябре проектно-аналитическую сессию с выездом.