Человеческие ресурсы как решающий фактор преобразований в. Усов организация системной работы с персоналом

Вид материала

Содержание

2.1 Стратегические задачи.
2.2 Тактические задачи.
3. Этапы и направления.
Второй этап «Создание структуры» (1-2 года).
4. Необходимая и достаточная регламентная база.
5. Меры по обеспечению внедрения новых способов работы с персоналом.
6. Цели работы с персоналом.
Идеологическая цель

Подобный материал:

КРУПНАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ В.УСОВ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

В.УСОВ ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМНОЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Описание ситуации

Начало 2001 г. для Компании многообещающее:

за пять лет Компания прошла путь от производственно-ориентированной до рыночной. Качественно изменены все составляющие менеджмента, освоены новые технологии и динамичные системы;
в области управления персоналом, несмотря на «разбросанность» кадровых служб и «учетно-регистрационную идеологию», оптимизированы штатные структуры, укреплены управленческие звенья, значительно усилено нормативное сопровождение и т.д.

Вывод очевиден: Компания устойчиво идет к успеху, хорошо представляя, что делает. Более того, менеджмент Компании освоил арсенал стратегического проектирования (формулирование миссии, создание стратегических планов, инновационных систем управления). Логично было бы предположить, что разработана и кадровая политика. Однако главной задачей кейса как раз является такая разработка, усиленная необходимостью «организации системной работы с персоналом».¹

Скорее всего, эти противоречия и составляют существо задач выхода Компании на новый уровень.

Прежде всего, очевидна необходимость формирования корпоративной идентичности нового поколения, причем важно разобраться в механизмах идентифицирования как в рамках вертикально интегрированного Холдинга, так и в рамках самой Компании.²(Эта тема особо актуальна именно для нефтяных компаний, находящихся в периоде активной экспансии).³

Также очевидно неизбежное увеличение численности персонала (с 5250 чел. на начало 2001 г.), обусловленное расширяющимся влиянием Компании и потребностью развивающегося регулярного менеджмента в новых кадрах. Это заставит Компанию решать задачи формирования второго и третьего эшелона управленческих команд на местах. Не следует так же недооценивать и сложившиеся негативные традиции в кадровой работе НК, не позволяющие работнику реализовать свои возможности и дискредитирующие любую кадровую политику.⁴

Бросается в глаза отсутствие сведений (в кейсе нет ни слова) по теме «бренд-культура», являющейся неотъемлемой частью корпоративной культуры и однозначно влияющей на кадровую политику. Видимо, Компании еще предстоит сформулировать свое видение бизнес-культуры в целом,«приложить» ее к бренд-культуре и кадровой политике.⁵

Также неясны позиционирование и политика в работе со всеми контрагентами, хотя, в то же время, уже активно идет внедрение «регламентной базы».⁶ Это еще одна тема: корпоративная ответственность, вне которой бессмысленно строить любые регламенты.⁷ Опуская детали и очевидные решения,⁸ можно условно обозначить общую задачу Компании на 2003-2010 г.г. (в налаживании системной работы с персоналом) через декларацию ответственности:

Компания обеспечивает вас надежной, гарантированной работой, заботится о вашей семье, вы надежно выполняете эту работу и гарантированно получаете вознаграждение, о котором мы договорились, возможность карьерного роста, к которому вы стремитесь, и защиту интересов своей семьи.

Сделать эту декларацию реальностью – вот суть задачи Компании на 2003-2010 г.г. (Цели работы с персоналом см.п.6).

2. Задачи, которые нужно решить по результатам анализа.

Целесообразно разделить задачи на стратегические и тактические:

2.1 Стратегические задачи.

Определить свод ценностей по кадровой политике, действующих в целом по Холдингу, которые должны являться законом и для Компании (при построении идеологии бизнеса 2003-2010 г.г.)
Формализовать предпочтения и конкретные установки Собственников по кадровой политике Компании на 2003-2010 г.г.
Уточнить и формализовать содержание маркетинговой стратегии, позиционирования, бренд-концепции для корреляции с кадровой политикой.
Определить (наметить) границы и объекты корпоративной ответственности.

2.2 Тактические задачи.

Сформировать [временную] Стратегическую Группу HR-менеджеров с полномочиями анализа персонал – процессов и разработки эволюционных предложений. (см. п.3.1).
Провести полноценный кадровый аудит (силами Стратегической Группы, см. п.3.1) с целью объективного фиксирования и анализа положения дел по работе с персоналом.
Разработать (этими же силами) бизнес - проект «Кадровая политика Компании 2003 – 2010 г.г.» (см.п.3.1) с ответами на вопросы:

каковы основные персонал - достижения и просчеты Компании;
каковы ожидания и прогнозы собственников на 2003-2010 г.г.;
какие взаимосвязи (персонал – технологии) в холдинге стабильны и неизменяемы, какие - Компания строит самостоятельно (права, обязанности, полномочия);
каковы приоритеты в кадровых потребностях сегодня;
какую эволюционную персонал – стратегию можно предложить, в чем ее инновационность и необходимость для Компании;
каков реальный ресурсный потенциал Компании в персонал – политике;
где и как подобрать людей, способных реализовать эту стратегию;
как организационно «сложить» кадровые структуры нового поколения, как и кому подчинить, как и какими ресурсами обеспечить;
в чем будет состоять персонал – политика Компании в рекрутинге, в оценке труда и стимулировании, в передвижении по карьерной лестнице, в обучении, в формировании резерва, в социальной и культурной работе, в работе с пенсионерами и т.д.

Создать организационные и материально-технические структуры под преобразовательные персонал-процессы (согласно бизнес-проекта).
Организовать плановую, поэтапную реализацию бизнес – проекта.

3. Этапы и направления.

3.1 Подготовительный этап «Проект» (6-12 мес.)

Если люди – основная ценность Компании, то первой задачей и должно быть быстрое и эффективное формирование Стратегической Группы HR-менеджеров с временными полномочиями. Сначала - «кто», затем - «что».⁹ Весь успех кадровых преобразований теперь будет зависеть от этой Группы, также как успех Компании в 1995 году зависел от пришедшей команды управленцев.¹⁰(см. также п.5.2).

Задачи этой HR-группы.

Провести профессиональный кадровый аудит, включая горизонтальные, вертикальные, внутренние и внешние связи, историю, перспективы развития и т.п.

HR-группа должна ответить на вопрос: «как было, как есть, каковы ожидания персонала».

Получить четкое, формализованное выражение предпочтений собственников Компании по кадровой политике. На что они согласны, на что нет, что хотят получить в итоге и т.п. (см. также п.5.5).
Совместно с финансовым управлением выявить тенденции издержек на персонал за последние 3-4 года и дать варианты финансирования кадровых программ на ближайшие три года. На что можно рассчитывать и при каких условиях?

Имея эти три обязательные базы данных, выработать стратегию преобразований, сохраняя в проекте самым бережным образом все лучшие решения и лучшие кадры.¹¹
Обсудив и утвердив эту стратегию на уровне ТОП-менеджмента, разработать конфиденциальный бизнес – проект «Кадровая политика Компании в 2003-2010 г.г.» (см.п.2.3).

После защиты и утверждения проекта HR-группа теряет свои полномочия и расформировывается по соответствующей бизнес – проекту кадровой схеме.

Второй этап «Создание структуры» (1-2 года).

Заручившись принятым корпоративным сообществом бизнес - проектом, можно решать задачи по созданию структуры, ответственной за кадровое сопровождение Компании.

На наш взгляд, традиционная «служба управления персоналом» (или даже Управление) не решит стратегических задач бизнеса 2003-2010 г.г. Проблема во внутренней замкнутости функций службы на интересы Компании (пассивная реакция). Но ведь НК - это государство в государстве, градообразующий объект. Практически каждая семья в регионе имеет какое-то отношение к Компании. Это означает, что решить «свои» кадровые проблемы Компания может только активно влияя на кадровые вопросы в регионе в целом (активная реакция).

Поэтому мы предлагаем принципиально иной подход: поэтапное создание Регионального Центра Кадровой Политики «Персонал - Партнер» под патронажем администрации региона. РЦКП будет являться самостоятельно хозяйствующим субъектом с «развязанными» руками.¹²

Его Ценный Конечный Продукт - нужные люди, привлеченные в Компанию (и к интересам Компании) в нужное время, которые получили гарантированную работу, (адекватную их возможностям, защищенную во всех смыслах, активно способствующую персональной карьере, росту материального благосостояния, процветанию семьи) и выполняют ее согласно ожиданиям Компании.¹³

Центру не обязательно иметь свои корпуса и лекционные залы. Это небольшая мобильная аутсорсинговая организация–«паук», протянувшая свои сети ко всем интересным для нее структурам. Скорее, это стратегический и методологический координатор в регионе по вопросам личной и профессиональной карьеры, родительского и семейного успеха при нескрываемой заинтересованности в лучших кадрах, лучших тренерах, лучших ВУЗах для Компании.¹⁴

3.3 Третий этап «HR-сеть».

Естественным и логичным (после создания РЦКП) будет выход за пределы региона.¹⁵ Это потребует создания межрегиональной «дилерской» HR-сети Компании, которую должен будет создавать РЦКП. Скорее всего, это может произойти через три года после старта Стратегической Группы HR-менеджеров.

4. Необходимая и достаточная регламентная база.

Очевидно, что сегодня какая-то база уже сформирована, иначе Компания не могла бы существовать. Видимо, в кейсе речь идет о новом качестве.

4.1 Принципиально важно иметь 6 классов регламентов:

международные регламенты;
федеральные регламенты;
отраслевые регламенты;

региональные регламенты;
регламенты по холдингу в целом;
внутрикорпоративные регламенты;

4.2 Для работников Компании, в первую очередь, важны внутрикорпоративные регламенты, «закрепляющие во внутренних нормативных документах распределение прав и обязанностей всех участников процессов» (кейс). К сожалению, многие из них должны быть исполнены строго в соответствии с отраслевыми стандартами¹⁶, которые давно не отвечают «живой» деятельности на местах. Так, например, они отражают ориентацию не на Ценный Конечный Продукт, а на процесс, деятельность, труд. Вместе с тем, Компания имеет право на разработку и формализацию эксклюзивных регламентов: «Стандарты Компании» или «Портрет Компании: ценности, миссия, стратегия» или «Справочное руководство сотрудника» (ЮКОС), вплоть до «корпоративной библии»(Й.Кунде) и т.п.

На наш взгляд, кроме типового набора¹⁷, это могут быть:

стратегический пакет (описание ценностей, миссии, стратегии Компании с выделением персонал – векторов, глоссарий¹⁸, кадровая политика Компании, брэнд-платформа и т.п.);
положение о корпоративной ответственности в Компании;
рекомендации руководителям по аттестации и грейдингу;
приложения к должностным инструкциям в виде функциональных задач и конечных продуктов;
различные варианты профиля должности (или portfolio), профиля компетенций;
рекомендации линейным менеджерам по персонал – технологиям;
регламенты по всем видам обращений и перемещений через РЦКП;
технологии для работы с контрагентами Компании (на CRM-платформах);
отдельно выделим Регламент по работе с информацией в Компании (границы доступа, параметры тайны, обязанности по перемещению, насыщении, архивированию и др.);
регламенты по работе с Проектами (проектный менеджмент);
регламент работы рабочих групп, творческих и молодежных советов и т.п.

4.3 Более того, необходимо решить вопрос об адекватном программном обеспечении. Нужна ревизия сети: что она может сегодня, каково ее расширение и т.д. В крупных компаниях ОРД-диагностика и ОРД-проектирование¹⁹ невозможны без единых информационных платформ (ERP). По большей части в программных продуктах нового поколения уже заложена та самая необходимая и достаточная регламентная база. Нужно только решить задачу совершенствования сети Компании, тем более, если Компания работает по стандартам ИСО-9000 и уже имеет INTRANET.

5. Меры по обеспечению внедрения новых способов работы с персоналом.

5.1 Решение. Первоочередной мерой является принятие официального решения ТОП-менеджмента Компании «О необходимых мерах по разработке кадровой политики Компании на 2003-2010 г.г.», фактически санкционирующее всю последующую цепь действий и преобразований (своеобразное ТЗ исполнителям).²⁰

5.2 Конкурс. Стратегическая (временная) группа HR-менеджеров является единственным «ключиком к золотой дверце в каморке папы Карло». Самой действенной мерой по ее созданию может быть только проведение конкурса на право войти в состав такой группы.²¹(Задачи группы см. п. 3.1).

5.3 Бизнес-план. Компания должна ясно понимать, что, «прошумев» на всю страну с конкурсом, она просто обязана прийти к завидному успеху. Именно поэтому Оргкомитету следует разработать (до конкурса!) скрупулезный бизнес-план²² как самого конкурса, так и последующей шестимесячной работы Группы в Компании, и даже принципиально определить этап и условия вхождения HR-менеджеров в штатные структуры после расформирования Стратегической Группы.

Такой бизнес-план должен предусматривать все ресурсные расходы, быть санкционированным ТОП-менеджментом и принятым финансовым управлением к бюджетированию. Желательно заручиться полной и безоговорочной поддержкой Администрации региона в начинаниях Компании.

5.4 Аудит. Полноценный аудит (см.п.3.1) должен обеспечиваться следующими мерами:

доступом к информации (с четким контуром защиты) и возможностью включения в ее разработку; ²³
разрешением на проведение закрытых/открытых интервью, собеседований, анкетирования;
высокой оперативностью (возможностью получения информации по сети, транспорт, мобильная связь, e-mail);
гарантированной помощью линейных руководителей (во время работы Группы), обеспеченной ТОП-менеджментом в установленном порядке с определенной ответственностью;
однако главной мерой и условием успеха здесь является наличие в Группе хотя бы одного системного аналитика, знакомого с HR-процессами.

5.5 Предпочтения

Универсальной кадровой политики не бывает. Любая политика есть свод ценных договоренностей и установок конкретных людей, в данном случае – Собственников Компании. Порядочной и правильной мерой в таком деле может служить выдача разработчикам сформулированных предпочтений Собственников по этому вопросу.²⁴ Это еще не политика, но, по крайней мере, некие акценты, ограничения, ценности. Не имея таких предпочтений, Группа обречена на идеализирование и универсалии, а нужна практичная реальность.²⁵

5.6 Разработка

Важнейшей мерой, способствующей внедрению кадровой политики 2003-2010 г.г., является согласование реальной стратегии бизнеса Компании с разрабатываемой кадровой политикой. Провал многих кадровых политик объясняется их оторванностью от реалий бизнеса.

Частично эту проблему снимут предпочтения Собственников. Но ведущая роль все равно принадлежит Стратегической Группе: согласование должно быть специальной технологической процедурой, гарантирующей полную идентификацию генеральной (и реальной!) стратегии и кадровой политики.²⁶

Кадровая политика нового поколения должна отличаться, прежде всего, системностью: ведь везде, где что-то делают люди, имеющие хоть какое-то отношение к Компании, действуют законы кадровой политики. А это означает, что всю жизнедеятельность Компании (в лице ее сотрудников) нужно «оцифровать» таким образом, чтобы никто, ничто, нигде не осталось в «черном ящике».

Эффективной мерой здесь может служить работа Группы по специальному «конструктору», алгоритму, построенному на идеологии движения Продукта.²⁷ Такая мера позволяет отработать на уровне договоренностей по кадровой политике массу вопросов, традиционно остающихся либо за бортом, либо на уровне домыслов и слухов, и обеспечить прозрачность кадровой политики.

Естественно, что само начало детальной разработки бизнес-проекта сразу выявит острый дефицит нужных компетентов для решения всех задач по проекту. Современной и весьма практичной мерой здесь может быть кадровый аутсорсинг (или лизинг).²⁸ Это позволит не ждать появления таких людей в штате Компании, а начинать работу уже «с понедельника».

Обучение

То, что система обучения в Компании сегодня действует – очевидно. Однако, с нашей точки зрения, речь должна идти не о количестве студентов и полученных дипломах, а о изменяемом (в результате обучения) качестве бизнеса в нужную сторону. Не секрет, что в сфере обучения много формализма, академичности и времени, затраченного впустую. РЦКП сможет повлиять на качество образовательных услуг (тендеры), однако наиболее эффективной мерой (для большого класса учебных задач, прежде всего в оперативном управлении) могут стать «летучие отряды» тренеров, коучей, сформированные РЦКП «под задачу». Такой мобильный миниотряд может легко и быстро обслуживать на местах практически все подразделения Компании. Но что наиболее важно – будет гарантировано единообразие, классность и четкое следование кадровой политике. Учебные же комбинаты (в их традиционном виде) нужно проревизировать и укрупнить, оставив за ними функции только технического образования (по специальности).

5.8 Резерв

Целесообразнее всего формировать резерв на условиях тендера. «Включение» в резерв должно быть правом, завоеванным в конкурсе, а не правом начальника «хочу включу, хочу - нет».

Реализация

Реализация предложений по бизнес-проекту – плановый процесс, затрагивающий всю систему (принцип Домино). Однако внедрение может дать сбой именно потому, что тронутая в одном месте «фишка» неожиданно порождает целый веер нежелательных и непредвиденных реакций дальше по цепочке. Поэтому упреждающей мерой, способствующей внедрению, могут являться пилотные HR-проекты,²⁹ где некое преобразовательное мероприятие объявляется пробным, специально создаются условия в специально подобранном подразделении, а полученные результаты расцениваются как «пробные замеры».

Это позволяет не только безболезненно проверить модель на практике, но и создать необходимый PR-флёр для успешного продвижения преобразований по всей цепи.³⁰

6. Цели работы с персоналом.

Мы намеренно вынесли Цели в завершение потому, что, по сути дела, в них сконцентрирована вся суть нашей работы.

Стратегическая Цель работы с персоналом: создание мощной, жизнеспособной корпоративной культуры компании, обеспечивающей реализацию ее миссии и стратегии.

Поскольку тактические цели ясны из задач, изложенных в п.2, мы предпочтем сформулировать предметные цели (согласно рис.3 «Целеопределение»).

Идеологическая цель: создать устойчивую систему современных трудовых ценностей нефтяного бизнеса, обеспечив жизнестойкость корпоративной культуры Компании во времени и пространстве.
Политическая цель: активно влияя на кадровую политику региона в целом, стать реальной политической силой, способной лоббировать интересы Компании в обществе.
Экономическая цель: создать технологии эффективного экономического сопровождения кадровой политики в НК по принципу «минимум средств – максимум эффекта» (проблема минимакса).
Социальная цель: стать стабилизирующей социальной доминантой в регионе, формирующей сам уклад и устои социальной жизни общества.
Методологическая цель: создать методологию разработки и внедрения заданной кадровой политики (апробировав ее в Компании), которая может служить реальным примером для российских предприятий.
Производственная цель: обеспечить будущие запросы производства сегодня, создавая тем самым предпосылки для «прорывов» и быстрых перемен в основном производстве Компании.
Психолого-педагогическая цель: сформировать устойчивый микроклимат Компании, обеспечивающий преемственность достижений новым поколением.
Творческая цель: освоить корпоративные механизмы раскрытия творческих потенциалов каждой личности Компании.

Приложения:

Приложение 1
Приложение 2

Даже такой неполный набор «дерева целей» убеждает в грандиозности и замыслов и предстоящего объема работы.

Искренне желаю успехов!

В.Усов

Blog

Человеческие ресурсы как решающий фактор преобразований в. Усов организация системной работы с персоналом

Содержание