Годовой отчет открытого акционерного общества «Научно-производственная корпорация «Иркут»

Вид материала

Отчет

Содержание Раздел 6. Риски, связанные с деятельностью ОАО «Корпорация «Иркут» Организационная структура Корпорации по состоянию на 31 декабря 2007г. Раздел 8. Отчет о результатах деятельности Совета директоров ОАО «Корпорация «Иркут» по приоритетным направлениям Раздел 9. Вознаграждения и компенсации

Подобный материал:

• «Научно-производственная корпорация «Иркут», 287.17kb.
• Годовой отчет открытого акционерного общества Самарская региональная Энергетическая, 155.97kb.
• Годовой отчёт открытого акционерного общества научно-исследовательский институт технологии, 265.61kb.
• Годовой отчет открытого акционерного общества «Инженерный центр «Энергостройсервис», 173.04kb.
• Годовой отчет открытого акционерного общества «Птицефабрика Зеленецкая», 343.45kb.
• Годовой отчет открытого акционерного общества «рвк-центр» За 2009 год, 230.52kb.
• Годовой отчет открытого акционерного общества «Красиндорпроект», 205.19kb.
• Годовой отчет открытого акционерного общества «Трикотаж», 141.26kb.
• Годовой отчет за 2011 год открытого акционерного общества "ипотечная корпорация республики, 237.56kb.
• Годовой отчет за 2010 год открытого акционерного общества "ипотечная корпорация республики, 544.65kb.

По итогам 2007 г. портфель заимствований вырос на 9,4% и составил 722 млн. $ США. Проводимая работа по расширению базы инвесторов и спектра инструментов позволили улучшить параметры заимствований. Средний срок заимствований увеличился и составил более 3-х лет, а средневзвешенная процентная ставка сократилась на незначительный уровень.

5.6. Кредитные рейтинги


07 марта 2007 г. рейтинговое агентство Moody's Investors Service повысило корпоративный рейтинг «Иркута» с B1 до Ba1. Рейтинг был повышен в связи с внесением 38,22% акций «Иркута» в уставный капитал ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».

Присвоение рейтинга Ba1 укрепило позиции Корпорации на международных рынках заемного капитала, помогло продолжить политику диверсификации кредитного портфеля и снижения процентных ставок по кредитам. Эти факторы повлияли на снижение стоимости заемного капитала Корпорации.


Раздел 6. Риски, связанные с деятельностью ОАО «Корпорация «Иркут»


В отчетном периоде в Корпорации организована работа, направленная на дальнейшее развитие корпоративной системы управления рисками, способной адекватно реагировать на выявленные (прогнозируемые) несовпадения фактических и плановых результатов (показателей), характеризующих как стратегическое развитие, так и операционную деятельность Корпорации.

Корпоративная система управления рисками направлена на:

• своевременное решение задач по обеспечению выполнения миссии Корпорации, по достижению целей системы корпоративного стратегического развития в условиях неопределенности внешней среды;
  
• относительно стабильные темпы приращения стоимости Корпорации;
  
• повышение эффективности управления Корпорации за счет повышения качества (на всех уровнях) управленческих решений, принимаемых в условиях неопределенности бизнес среды;
  
• расширение понимания менеджментом Корпорации основных объектов риска, которые влияют на эффективность управленческих решений, в том числе за счет формализации рискообразующих факторов, моделей и способов управления рисками;
  
• повышение качества прогнозов неблагоприятных изменений, связанных с управлением Корпорацией, реализацией проектов, программ;
  
• удовлетворение требований, предъявляемых мировым сообществом к публичным компаниям, а также требований стандарта аэрокосмической серии EN 9100, систем менеджмента качества в области управления рисками;
  
• уменьшение уровня потерь, в т.ч. непредвиденных расходов;
  
• повышение квалификации персонала за счет обучения его управлению рисками (в соответствии с компетенциями).
  

Организация работы по управлению рисками строится на основе матрицы факторов рисков деятельности Корпорации на среднесрочную перспективу (2006 – 2008 гг.), которая была принята на заседании Совета Директоров в 2006 г.

Наиболее значимыми для Корпорации рисками в настоящее время являются:

1. Валютный риск. Продолжающееся падение курса доллара США по отношению к рублю в условиях, когда основные контракты Корпорации на поставку продукции номинированы в долларах, приводит к уменьшению выручки Корпорации в рублях и снижению эффективности производства. Для нивелирования валютного риска Корпорация осуществляет хеджирование валютного риска с помощью форвардных контрактов; прорабатывает варианты: перехода на другие валюты контрактов; использования более высоких коэффициентов эскалации в контрактах; использования в договорах с поставщиками материалов валюты, аналогичной поставочному контракту.
   
2. Риск ухудшения условий внешних заимствований. В условиях нестабильности финансового рынка, снижения ликвидности кредитных организаций, происходит ухудшение условий заимствований, предлагаемых на рынке кредитных ресурсов, что может повлиять на ликвидность Корпорации, на увеличение затрат на обслуживание долга. Для нивелирования данного риска Корпорация постоянно оптимизирует кредитный портфель: увеличиваются сроки заимствований; расширяется база инвесторов; диверсифицируются инструменты финансирования.
   
3. Риск нарушения сроков исполнения условий контракта. В условиях проведения значительного количества предконтрактных переговоров по поставкам с Заказчиками, в случае положительного их завершения, может возникнуть ситуация, когда портфель заказов Корпорации приблизится к производственной мощности ее производственной площадки – ИАЗ, что приведет к необходимости поддержания на высоком уровне коэффициента использования производственной мощности. Корпорация последовательно проводит политику по повышению производственной мощности ИАЗ: выделяются значительные ресурсы на техническое перевооружение, закупается высокопроизводительное оборудование для ликвидации «узких мест», в первую очередь, в механосборочном и агрегатно-сборочном производстве; высвобождаются мощности от непрофильной продукции.
   
4. Риск потери контроля над издержками производства. Значительный рост цен на продукцию большинства поставщиков ПКИ и разработчиков АТ влияет на снижение эффективности текущей деятельности Корпорации. Для нивелирования данного риска Корпорация старается перейти на долговременное сотрудничество с поставщиками с тем, чтобы повысить контроль за ценами на ПКИ в долговременном плане; прорабатываются варианты программ технического перевооружения поставщиков с участием ОАО «ОАК», которые должны повлиять на снижение роста цен на продукцию поставщиков. С целью повышения эффективности управления внутренними издержками, Корпорация планирует внедрить систему менеджмента, основанную на философии бережливого производства, - концепцию Лин.
   

Раздел 7. Совершенствование системы управления Корпорации

Отражением развития системы управления ОАО «Корпорация «Иркут» в 2007 г. стало утверждение и введение в действие новой организационной структуры, в наибольшей степени соответствующей широкому кругу задач, стоящих перед компанией.

Указанная организационная структура ОАО «Корпорация «Иркут» (см. рис.) содержит:

• 5 основных и 2 вспомогательных блока, работа которых курируется на уровне Вице-президентов;
  
• обособленные подразделения, основным из которых является филиал
  ОАО «Корпорации «Иркут» в г. Иркутске – Иркутский авиационный завод;
  
• совокупность обеспечивающих подразделений.
  

В качестве основных блоков управления выделяются:

1. Блок маркетинга и внешнеэкономической деятельности, объединяющий все бизнес-процессы, направленные на позиционирование продукции на рынке, предконтрактную работу и рекламно-выставочную деятельность. Подразделения блока отвечают за продвижение всех основных продуктов Корпорации и строят свою деятельность на основе концепции регионального маркетинга.
   
2. Блок управления программами, обеспечивающий сквозное управление жизненным циклом разработок, производства, поставок и послепродажного обслуживания основных продуктовых линий Корпорации. Подразделения блока структурированы по проектному принципу в соответствии с имеющимся продуктовым портфелем – боевые самолеты на платформе Су-27/30, пожарные и патрульные самолеты семейства Бе-200, учебно-тренировочный самолет Як-130, беспилотные летательные аппараты гражданского применения и интегрированная логистическая поддержка.
   
3. Блок корпоративной экономики, отвечающий за процессы комплексного планирования и бюджетирования деятельности Корпорации, программ и проектов. Подразделения блока выделены по функциональному признаку и реализуют экономическое планирование и управление издержками, бюджетное управление, развитие информационных систем и совершенствование управления в Корпорации.
   
4. Блок корпоративных финансов, консолидирующий все основные функции управления финансовыми ресурсами Корпорации, в том числе казначейское исполнение бюджета, привлечение долгосрочного финансирования, управление ликвидностью и планирование финансовых потоков, а также отношения с инвесторами и налоговое планирование.
   
5. Блок управления производством и кооперационными связями, призванный обеспечить комплексное производственное планирование и развитие широкой кооперации на взаимовыгодных условиях для всех ее участников, а также совершенствование системы менеджмента качества Корпорации.
   

Основные изменения, которые произошли в структуре управления Корпорации в
2007 г. следующие:

• Созданы две новые структуры для управления новыми для Корпорации проектами: Дирекция программы МС-21 и Дирекция программ международной промышленной кооперации (конвертация гражданских воздушных судов в транспортный вариант и производство авиационных компонентов).
  

Организационная структура Корпорации по состоянию на 31 декабря 2007г.

• Принято решение о создании Службы по производству и кооперации
  

Организационная структура филиала Корпорации - ИАЗ реализована по традиционному для производственных предприятий авиационной отрасли линейно-функциональному типу.


Раздел 8. Отчет о результатах деятельности Совета директоров ОАО «Корпорация «Иркут» по приоритетным направлениям

За отчетный период (июнь 2006- июнь 2007) проведено 9 заседаний Совета директоров. Отчет Совета директоров приведен в приложении № 9.


Раздел 9. Вознаграждения и компенсации


За отчетный период (июнь 2007 – май 2008г.) со всеми членами Совета директоров были подписаны договоры. В них были предусмотрены условия выплаты компенсаций.

Компенсации и вознаграждения членам Совета директоров за участие в работе заседаний Совета директоров выплачивались в 2007 г. в соответствии с действующим в Обществе Положением о выплате вознаграждений и компенсаций членам Совета директоров и вышеназванными договорами.

За участие в работе комитетов компенсации членам Совета директоров не выплачивались.

Компенсации и вознаграждения членам Ревизионной комиссии за исполнение ими своих обязанностей выплачивались в 2007 г. в соответствии с действующим в Обществе Положением о выплате вознаграждений и компенсаций членам Ревизионной комиссии.

В целом в 2007 г. за соответствующую работу в качестве компенсации расходов членам Совета директоров и Ревизионной комиссии выплачено 6 722 тыс. руб., в качестве вознаграждения членам Совета директоров и Ревизионной комиссии, а также членам Правления ОАО «Корпорация «Иркут» - 21 207 тыс. руб.


Заключение


В целом, 2007 год был самым успешным годом для развития Корпорации:

• существенно вырос объем отгруженной товарной продукции в действующих ценах по отношению к аналогичному показателю 2006 года вырос - на 88,4% (29,8 млрд. руб в 2007г против 15,8 млрд. руб в 2006г);.
  
• выручка Корпорации выросла на 82,8% и составила 30,9 млрд. рублей
  (16,9 млрд. руб. в 2006 году);
  
• среднегодовая производственная мощность по отношению к 2006 году увеличена на 11,4%;
  
• Чистая прибыль выросла почти в 3,5 раза, составив 3,9 млрд. руб. против
  1,1 млрд. руб. в 2006 году;
  
• Рентабельность по чистой прибыли выросла в 1,9 раза: 12,6% в 2007 году (6,6% в 2006 году);
  
• Увеличен портфель заказов Корпорации на 1,4 млрд. долларов США;
  
• Рост инвестиционных вложений составил 80,8% (3,5 млрд. руб в 2007г против 1,9 млрд. руб в 2006г).
  

Таким образом, в 2007 году Корпорация не только достигла рекордных показателей (финансовых и производственных) своей деятельности, но и существенно (количественно и качественно) нарастила потенциал, необходимый для дальнейшего развития.