Конспект лекцій побудовано за вимогами кредитно-модульної системи організації навчального процесу (кмсонп). Рекомендовано для студентів економічних спеціальностей

Вид материала

Конспект

Содержание 4.2. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень 4.3. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях 4.4. Управління політичними ризиками Політичне і економічне середовище Внутрішні економічні умови Зовнішні економічні відносини

Подобный материал:

• Конспект лекцій з дисциплін: «Інформаційні системи І технології в туризмі» (для студентів, 21.75kb.
• Міністерство освіти І науки україни наказ від 23 січня 2004 року n 48 Про проведення, 287.8kb.
• Методичні матеріали щодо кредитно-модульної системи організації навчального процесу, 212.35kb.
• Економічній, політичній, соціальній сферах суспільства, що зумовлює наявність негативних, 31.09kb.
• Програма проведення педагогічного експерименту щодо впровадження кредитно модульної, 49.62kb.
• У, порядок проведення поточного І підсумкового контролю знань, визначення рейтингу, 166.46kb.
• Міністерство освіти І науки україни кіровоградський національний технічний університет, 67.74kb.
• Їні має чітку європейську спрямованість, що, зокрема, підтверджується перебудовою системи, 76.02kb.
• Запровадження кредитно-модульної системи організації навчального процесу у Національному, 95.76kb.
• Методичні вказівки до проведення практичних занять та виконання самостійної роботи, 627.96kb.

ТЕМА 4. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

План: 4.1. Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

4.2. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.

4.3. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

4.4. Управління політичними ризиками.


4.1. Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Слід усвідомити, що суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнародних компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв'язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для; національних, так і міжнародних компаній.



Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов'язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.
   
2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному.
   
3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального(національного) законодавства.
   
4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень.
   

Особливості процесу прийняття рішень у міжнародних корпораціях:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов'язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
   
2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
   
3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіжних відділень.
   
4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.
   

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнучкість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийняття рішень у міжнародних корпораціях можна скористатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Фактори	Централізація	Децентралізація
Обсяг операцій	Великий	Малий
Обсяг капіталовкладень	Великий	Малий
Відносне значення для ММС	Важливе	Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне	Стабільне
Взаємозв'язок між обсягами і затратами	Сильний	Слабкий
Рівень технологій	Високий	Звичайний
Значення товарного знака, патентного права та ін.	Велике	Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький	Високий
Однорідність продуктових ліній	Однорідні	Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями	Мала	Велика
Рівень залежності між окремими частинами	Високий	Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі	Менш високий	Більш високий
Досвід у міжнародному бізнесі	Значний	Малий

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) (рис. 4.1.).



Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень


Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжнародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації.

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релевантну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв'язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.



Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації


Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками [4,с.115]. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев'яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов'язана не лише з інтуїцією керівника, а й з крос культурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном (цей метод допоміг передбачити навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій [4, с. 76].). Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. Згідно з сюжетом сценарію створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють:

• гіпотетичну послідовність подій;
  
• причинно-наслідкові зв'язки між ними;
  
• ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.
  

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстровано на рис. 4.3.



Рис. 4.3. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень з результативністю управління міжнародною компанією


Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджменту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.


4.2. Вплив національних культур на прийняття управлінських рішень

По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Наприклад, процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особливостей, який полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації.. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур:

1. США - переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.
   
2. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.
   
3. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими і передають право прийняття рішень униз.
   
4. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.
   
5. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.
   
6. Скандинавські країни — децентралізація та участь.
   
7. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.
   
8. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.
   
9. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.
   

4.3. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9.

Друга ключова сферу прийняття рішень пов'язана зі створенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку.

Третя сфера прийняття міжнародних управлінських рішень, пов'язаної з атакуванням конкурентів. У цьому зв'язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов'язана з постановкою таких п'яти «правильних питань»:

1. Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?
   
2. Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?
   
3. Що за той же час зробили ви?
   
4. Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?
   
5. Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?
   

4.4. Управління політичними ризиками

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:
   
   • операційні ризики;
     
   • трансферні ризики;
     
   • ризик втрати контролю власності.
     
2. Загальні інвестиції:
   
   • конгломеративні інвестиції;
     
   • вертикальні інвестиції;
     
   • горизонтальні інвестиції.
     
3. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).
   

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.2.

Таблиця 4.2

Критерії кількісної оцінки політичних ризиків

Критерії	Оцінки
	мін	макс
Політичне і економічне середовище
Стабільність політичної системи	3	14
Загрожуючі внутрішні конфлікти	0	14
Загрози стабільності зовнішнього походження	0	12
Ступінь контролю економічної системи	5	9
Надійність країни як торговельного партнера	4	12
Конституційні гарантії	2	12
Ефективність державної адміністрації	3		12
Трудові відносини і соціальні позиції	3		15
Внутрішні економічні умови
Кількість населення	4		8
Дохід на капітал	2		10
Економічне зростання протягом останніх п'яти років	2		7
Перспективи росту протягом наступних трьох років	3		10
Інфляція в попередні два роки	2		10
Доступність іноземців до внутрішнього ринку капіталів	3		7
Наявність висококваліфікованої робочої сили в даній місцевості	2		8
Можливість залучення персоналу до роботи в іноземних країнах	2		8
Наявність енергетичних ресурсів	2		14
Законодавчі вимоги щодо збереження навколишнього середовище	4		8
Транспортні системи і комунікації
Зовнішні економічні відносини
Обмеження оподаткування імпорту	2		10
Обмеження оподаткування експорту	2		10
Обмеження оподаткування іноземних інвестицій у країні	3		9
Свобода заснування чи встановлення зобов'язань у партнерстві	3		9
Правовий захист торгової марки і продукції	3		9
Обмеження оподаткування грошових операцій	2		8
Розвиток платіжного балансу	2		9
Виснаження через використання закордонних кредитів та імпорт енергоносіїв	3		14
Міжнародне фінансове становище	3		8
Обмеження оподаткування обміну місцевої валюти на іноземну	2		8

Контрольні запитання

1. Чим відрізняються управлінські рішення ТНК від рішень національних компаній?
   
2. Що таке централізація управлінських рішень?
   
3. Які переваги і недоліки притаманні децентралізованим рішенням?
   
4. В яких чотирьох сферах приймаються централізовані рішення?
   
5. Як вибрати оптимальне співвідношення між централізацією і децентралізацією?
   
6. У чому полягають особливості міжнародних альтернатив?
   
7. Яким чином враховуються політичні ризики в процесі прийняття рішень?
   
8. Які країни можна порівняти в процесі прийняття управлінських рішень?
   
9. Яким чином оцінюється ефективність управлінських рішень ТНК?
   
10. Що ускладнює прийняття рішень у відділеннях ТНК, які діють в Україні?
    

Термінологічний словник ключових понять

Міжнародні рішення, операційні ризики, політичний ризик, трансферні ризики.