Темы лекций: Классификация и виды ис, способы автоматизации. Для позготовки следует ознакомиться со следующим материалом

Вид материала

Содержание

Глава 4 Управление аутсорсингом
Роль аутсорсинга в ИТ
Взаимодействие с внешними поставщиками
Риски аутсорсинга

Подобный материал:

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 ... 22

Глава 4

Управление аутсорсингом

Использование ресурсов сторонних организаций в процессе обес-
печения собственной деятельности, или аутсорсинг (outsourcing), все
более активно используется в процессе информатизации банковского
дела. Это связано со многими процессами и в первую очередь с тенден-
цией повышения внимания со стороны менеджмента к ключевым, или
профильным, направлениям деятельности организации. Поэтому все
больше банков используют сторонние ресурсы, продукты, технологии
в процессе автоматизации своей деятельности. В настоящей главе мы
рассмотрим роль аутсорсинга в ИТ, обеспечение эффективного взаи-
модействия с внешними поставщиками и подрядчиками и основные рис-
ки в процессе управления аутсорсингом.

Роль аутсорсинга в ИТ

Использование сторонних подрядчиков и ресурсов может применять-
ся в любом из направлений ИТ-деятельности. В западной практике в
настоящее время популярность аутсорсинга настолько высока, что не-
которые банки полностью передают функцию обеспечения информа-
ционными технологиями сторонним организациям. В ряде случаев та-
кой подход, безусловно, имеет смысл, хотя, по нашему мнению, это все-
таки неправильно, так как в современном банковском бизнесе
информационные технологии выполняют не поддерживающую, второстепенную функцию, а имеют важнейшее значение, так как являются
ключевым фактором для развития бизнеса, внедрения новых услуг и
качественного обслуживания клиентов.

Итак, полная передача ИТ-функции сторонним организациям для
банков нецелесообразна. Какие функции и с какой целью можно пере-
давать сторонним подрядчикам?

Если говорить о целях, то, как правило, аутсорсинг используется:

— для снижения издержек (сомнительно, что этот основной двига-
тель аутсорсинга на Западе будет работать в российских условиях, так
как заработная плата ИТ-специалиста в России существенно отстает от
рыночных почасовых ставок работы. Но тем не менее иногда с помо-
щью сторонних ресурсов действительно возможно добиться снижения
издержек. Например, если несколько банков договорились об совмес-
тном использовании какого-либо объекта, они могут минимизировать
свои издержки, распределяя их между собой);

— при необходимости резкого сокращения срока работ (зачастую
работники ИТ могут самостоятельно выполнить какую-либо работу, но
ввиду большого количества других обязанностей срок выполнения не
соответствует требуемому. В таком случае привлечение дополнитель-
ных специалистов или полная передача работы сторонней организации
может быть единственно правильным решением (например, прокладка
сетей в новом здании);

— в случае невозможности выполнить задачу силами своих сотруд-
ников (естественно, что в этом случае у организации просто не остается
выбора и она вынуждена искать сторонние ресурсы).

Среди основных функций и задач в области ИТ, для которых мо-
жет быть рекомендовано активное использование аутсорсинга, мож-
но назвать:

• разработку и внедрение больших информационных систем;

• консалтинговые услуги (проведение тендеров, поиск партнеров, экспертные оценки, содействие в стратегии развития, подготовка регламентов, ИТ-аудит и т.п.);

• обслуживание и ремонт компьютерной и серверной техники;

• телекоммуникационные услуги;

• поддержку локальных сетей;

• обслуживание телефонного и офисного оборудования;

• развитие информационной безопасности;

• поддержку дорогостоящих с точки зрения ИТ бизнес-процессов (процессинг, выпуск пластиковых карт).

Таким образом, аутсорсинг, все более распространяясь, увеличива-
ет свое влияние на работу всей организации. При этом работа с внешни-
ми поставщиками содержит ряд особенностей и специфических рисков,
которые требуют повышенного внимания и существенных усилий со сто-
роны ИТ-менеджмента.

Взаимодействие с внешними поставщиками

Сотрудничество со сторонними организациями при реализации про-
ектов может привести как к существенному сокращению расходов, так
и к неоправданным затратам. На практике часто встречаются оба вари-
анта. Задача руководителя проекта — сохранив положительный эффект
от использования услуг сторонней организации, избежать скрытых рас-
ходов и, главное, не «сесть на иглу», то есть не попасть в ситуацию, ког-
да услуги стороннего поставщика стали жизненно необходимы, а его
замена крайне затруднительна. При этом услуги поставщика становят-
ся все более обременительными с финансовой точки зрения.

Избежать этого достаточно сложно, так как количество проектов в
кредитной организации исчисляется единицами, а количество клиентов
у вашего контрагента может исчисляться сотнями. Следовательно, опыт
ведения дел у него во много раз превосходит опыт даже самого опыт-
ного сотрудника клиента.

Вот некоторые из рекомендаций, которые помогут избежать или
смягчить подобные проблемы.

Устанавливая контакт с одной организацией, надо стараться уста-
новить контакт и с ее конкурентом, а лучше с несколькими. Это даст
ряд преимуществ. Вы сможете получить точные цены рынка на получа-
емые услуги и определить их уровень качества, существенно легче до-
биваться скидок. В случае если становится очевидно, что скидок боль-
ше не получить, можно попытаться добиться более удобного для вас
договора, например в форме оплаты. Особенно эффективно этого мож-
но достичь, упоминая об отсутствии такой уступки у конкурента, осо-
бенно если она не приводит к дополнительным затратам вашего кон-
трагента.

После завершения проекта по возможности следует периодически
пользоваться услугами конкурентов. Это заставит вашего основного парт-
нера постоянно совершенствовать качество предлагаемых вам услуг.

Старайтесь максимально снижать предоплаты. Как близкая к оп-
тимальной, может быть рекомендована следующая схема оплаты:

50% стоимости предпроектных работ как предоплата, оставшиеся
50% стоимости предпроектных работ только по результату их завер-
шения. Итогом таких работ может быть, например, полное техничес-
кое и бизнес-задание, спецификация, полностью вас удовлетворяю-
щие. Также должно присутствовать четкое описание объема выпол-
няемых работ на дальнейших этапах проекта. Далее может следовать
оплата 50% стоимости проектных работ в качестве предоплаты, ос-
тавшиеся 50% стоимости проектных работ выплачиваются по их за-
вершении. После завершения работ может следовать оплата обору-
дования и лицензий за программное обеспечение, используемых в
дальнейшей работе.

Последний пункт будет страховкой на случай провала проекта. Так-
же необходимо помнить о том, что многие компании — поставщики про-
граммного обеспечения дают некоторый период бесплатного сопровож-
дения для купленных продуктов. Чем позже будет зарегистрирована
передача продукта в эксплуатацию, тем дольше будет возможность
пользоваться бесплатным сопровождением.

При прочих равных условиях делайте приоритет в сторону продук-
тов, разработкой и внедрением которых занимаются разные компа-
нии. Обычно так продаются программные продукты зарубежных раз-
работчиков. При данной схеме взаимодействия у вас будет оставаться
возможность сменить компанию, занимающуюся сопровождением, на
другую. Если разработчик осуществляет внедрение и сопровождение
собственного программного продукта, то скорее всего он не позволя-
ет это делать другим компаниям, и в случае неудовлетворительного
сервиса у вас единственной возможностью отказаться от его услуг бу-
дет полная смена всей системы, а это фактически повторение проект-
ных затрат.

Уточните политику оплаты новых версий и обновлений. Выясните,
не ведется ли работа над принципиально новым решением. Если это так,
подумайте об отсрочке проекта. Возможно, что вскоре текущее реше-
ние не будет поддерживаться и Вас ждут дополнительные затраты на
новую версию. Оптимальным для клиента является вариант, когда все
обновления и версии поступают в рамках суммы, уплаченной за сопро-
вождение.

Другой совет — не стоит сильно экономить на внешних консультан-
тах. Даже если их работа будет и не очень качественной, само их при-
сутствие помогает при заключении договоренностей и «остужает пыл и
аппетиты» всех заинтересованных сторон.

Тендерная форма является предпочтительной для поиска подрядчи-
ка (подробно этот вопрос рассмотрен в первой части книги на примере
выбора основной банковской системы).

Не покупайте ничего для использования в будущем. Часто компании,
предоставляющие вам услуги, пытаются продать весь имеющийся у них
ассортимент решений. Допускается и даже рекомендуется заключать
ни к чему не обязывающие договора о намерениях и даже согласовать
стоимость дополнительных услуг с оптовыми скидками, однако любые
действия по другим продуктам должны вестись только по окончании
работ по основному проекту.

При согласовании цен учитывайте следующее:

— среднерыночная стоимость ИТ-специалиста — $40 в час, а его
средняя зарплата — $800-1000 в месяц;

— собственно лицензия для разработчика почти ничего не стоит, все
затраты уже сделаны;

— цены на оборудование, особенно компьютерное, падают со вре-
менем. На компьютеры — более чем 2 раза в год. А цены на программ-
ное обеспечение стабильны или растут. Следовательно, цены на обору-
дование старайтесь согласовать как можно позже, а цены на программ-
ное обеспечение как можно раньше, не забыв при этом указать, что речь
идет о текущей на момент поставки версии.

Перечисленные выше нехитрые приемы позволят сократить затраты
в среднем на 10 — 30%. Такой невысокий по российским меркам показа-
тель объясняется тем, что компании-разработчики и консультанты име-
ют нижний предел цен и коммерческое предложение редко существен-
но превышает эту величину. Хотя, если ваш партнер собирался заклю-
чить с вами «очень удачный контракт», экономия может оказаться
намного больше.

Риски аутсорсинга

Теперь рассмотрим некоторые специфические риски аутсорсинга,
которые необходимо также учитывать.

Первым в этом ряду является риск стабильности поставщика. На-
сколько стабильна и надежна сама компания? Является ли она финан-
сово устойчивой? Каковы взаимоотношения с конкурентами? Не бегут
ли из нее сотрудники, адекватен ли менеджмент? Кто основные клиен-
ты? Анализ всех этих аспектов позволит получить уверенность, что по
крайней мере за время взаимодействия с вами она не прекратит свою деятельность по той или иной причине. Анализ этого момента важен,
так как ситуация на ИТ-рынке крайне динамична и конкуренция также
крайне высока.

Второй риск — это качество продуктов и услуг. Чем больше вы уде-
лите внимания этому вопросу на предварительных стадиях, тем мень-
ше у вас будет проблем после заключения контракта. При оценке этого
аспекта целесообразно провести встречи, знакомства с другими кли-
ентами, при этом желательно не с теми, которых пытается рекомендо-
вать вам поставщик, так как там к вашему визиту могут подготовиться
и положительные отзывы — часть взаимоотношений между тем клиен-
том и поставщиком. Также полезными могут оказаться свидетельства о
прохождении процедуры сертификации качества по каким-либо стан-
дартам.

Следующим важным моментом является риск недостатка внимания
вам как заказчику. Любая компания имеет приоритетные и неприори-
тетные проекты. Клиенты также подразделяются на важных и не очень.
Приоритетность и важность работы не всегда коррелируют со сто-
имостью проекта. Даже при незначительной и явно неприоритетной
сумме контракта поставщик может быть крайне заинтересован в ус-
пешном выполнении проекта, так как заинтересован в дополнитель-
ных контрактах, бизнес-связях руководства заказчика или просто по
причине его назойливости и скандальности. Этим процессом можно
управлять. И управлять в направлении минимизации рисков взаимо-
действия с подрядчиком и повышения его эффективности (цены,
объем работ, сроки).