Учебно-методический комплекс (для студентов Колледжа рационального обучения) Ростов-на-Дону

Вид материала

Содержание

SWOT-анализ - метод комплексного анализа макро- и микросреды предприятия
Первый этап SWOT-анализа
Второй этап SWOT-анализа
Третий этап SWOT-анализа
Четвертый этап SWOT-анализа
БЛОК IVПрактическое задание 5.
Структурирование целей проекта
Этапы структуризации целей
Дерево целей

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

SWOT-анализ - метод комплексного анализа макро- и микросреды предприятия

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа - составление списка своих слабых и сильных сторон. Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица «Сила – слабость» (табл. 16).

Табл. 16 – «Сила – слабость»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1. 2. 3.	1. 2. 3.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.

Второй этап SWOT-анализа - составление списка возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности – угрозы» (табл. 17).

Табл. 17 – «Возможности – угрозы»

Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
1. 2. 3.	1. 2. 3.

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Табл. 18 – Матрица SWOT

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Третий этап SWOT-анализа - определение взаимозависимости факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 18).

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Четвертый этап SWOT-анализа - оценка значимости факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут помочь фирме значительно усилить свои позиции, а какие-то открывающиеся перспективы она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут быть лишь облачком на голубом небосводе, а могут превратиться и в грозовую тучу.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

SWOT-анализ очень похож на составление «стратегического баланса»: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) превышают слабые (пассивы) (соотношение 50 : 50 определенно нежелательно), а также в Том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей и выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. После составления таблицы и матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании.

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?
Делают ли слабые стороны компании уязвимой ее в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, которые нельзя реализовать, – это иллюзия.)
Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

БЛОК IV

Практическое задание 5.

Структурирование цели проекта до уровня «пакетов работ» позволит определить минимальный набор пакетов работ, выполнение которых позволит достичь целей проекта, причем структурирование определяет лишь состав работ, а структуру можно получить лишь с помощью диаграммы Гантта.

Структурирование целей проекта

Упорядочение целей является важным элементом в процессе разработки проекта. Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи межу различными целями, определением их относительной важности, нахождением путей достижения поставленной цели, приобретают особое значение при принятии стратегических решений, особенно в условиях ограниченного времени и ограниченных ресурсов.

Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы обеспечивает применение метода структуризации.

Рис. 1. Взаимосвязь элементов экономической проблемы

В основу построения структуры любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединенных в логические пары или паросочетания (рис. 1):

цели;
задачи, подлежащие решению на заданном интервале времени, для достижения формулируемых целей;
методы решения задач, направленные на достижение поставленных целей;
ресурсы, необходимые для решения задач и осуществления методов;
затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями, включая все общепринятые статьи реальных расходов.

Внутри данной последовательности в зависимости от характера задачи могут быть включены другие понятия, например, между методами и ресурсами могут быть включены программы, реализующие эти методы. Кроме того, последовательность в ряде практически важных случаев может заканчиваться понятием эффективности, соотнесенной целям.

Этапы структуризации целей

1. Совокупность перечисленных и при необходимости дополненных понятий представляет собой в основном средства достижения поставленных целей. Поэтому без потери общности и для удобства рассмотрения обозначим данное структурное представление будущей системы через ее основные элементы: цели – средства (рис. 2).

Рис. 2. Схематическое изображение связи между отдельными элементами системы «Цели – Средства»

2. Намеченные контуры системы «Цели – Средства» позволяют перейти к следующему шагу и сделать предположение о том, что в рассматриваемой последовательности допустим попарный анализ понятий:

цели – задачи;
задачи – методы;
методы – ресурсы;
ресурсы – затраты и т.д.

В этом случае общая задача оптимизации системы «Цели – Средства» распадается на ряд подзадач, в каждой из которых подход к исследованию соответствующего паросочетания может строиться исходя из общей концепции рассматриваемой системы.

Следующий шаг на пути дальнейшей структуризации системы состоит в матричном представлении паросочетания и введении понятия приоритета. Делается это следующим образом.

3. Любое паросочетание по определению представляется в виде А-матрицы, содержательными компонентами которой являются ее столбцы и строки, как это показано схематически на рис. 3.

В содержательных терминах матрица размерностью (m x n) представляет собой множество взаимосвязанных элементов, которое разбивается на два подмножества.

Рис. 3. Матричное представление паросочетания «Цели – Задачи»

3.1. Первое из этих подмножеств представляется в виде столбцов А-матрицы: А¹, А², ...,А^j, ...,Аⁿ, каждый из которых может отождествлять собой отдельные элементы исследуемой системы.

В принятой терминологии (рис. 2, 3) столбцы могут отождествлять цели, задачи, обеспечивающие достижение этих целей, и т.д.

3.2. Второе из этих подмножеств представляется в виде строк А-матрицы: А₁, А₂,..., А_j, ...,А_п, каждая из которых может отождествлять собой также отдельные элементы, находящиеся в отношении соподчинения с элементами Множества 3.1. В принятой терминологии строки могут отождествлять задачи, обеспечивающие достижение этих целей, и т.д.

Указанные подмножества имеют ассоциативные связи, формально отображаемые элементами А-матрицы: a», i = 1, 2, ...; j = 1,2, ..., принимающими определенные значения, например 1 или 0, в зависимости от того, служит ли i-я задача достижению j-й цели или нет.
Множество целей (задач), в свою очередь, разбивается на два подмножества, элементы одного из них имеют заданные приоритеты, элементы другого – нет. Другими словами, для отдельных столбцов А-матрицы вводится система приоритетов, которая задается специально введенной так называемой определяющей (т + 1)-й строкой А_т+1, каждый элемент которой принимает значение 1 или 0 в зависимости от того, имеет ли данный j-й столбец приоритет или нет.

По определению задается, что в определяющей строке имеется по крайней мере один элемент a_m₊_l ,_j, не равный 0.

Столбцы, имеющие единицу в определяющей строке, называются приоритетными или единичными столбцами. Элементы, которые отождествляют эти столбцы, называются приоритетными.

Столбцы, не отмеченные как приоритетные, называются нулевыми.

6. Пункты 3–5 могут варьировать для любой из выбранных пар системы ЦС, включая элементы последовательности, отстоящие друг от друга более чем на один шаг, например «цели–ресурсы»; и образующие своего рода замкнутый контур, например «цели–затраты». Нетрудно видеть, что в последнем случае может образовываться целесообразная обратная связь.

Построение инцидентных матриц для всех необходимых паросочетаний (рис. 2, 3) предполагает составление достаточно полных перечней, целей, задач, методов и т.д., определенную систематизацию этих перечней с учетом конкретных условий, большую работу по выявлению связей и отношений между рассматриваемыми элементами. Значительное место на данном этапе принадлежит исследованию цели. От четкости формулирования целей и степени проработки их иерархии во многом зависит успех не только предварительного анализа, но и результаты всего системного исследования. Поэтому на данном этапе целесообразно начать работу с построения так называемого дерева целей.

Дерево целей

Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням (рис. 4).

Рис. 4. Структура дерева целей

Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень – уровень системы. Второй уровень – уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д.

В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, т.е. система «Цели – Средства».

Содержательное описание и матричное представление системы «Цели – Средства» должно включать приоритеты отдельных элементов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования может быть произведено выделение приоритетных элементов, а также достаточно полную информацию об используемых в процессе функционирования ресурсах, затратах и т.д.

Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросочетаниями элементов, как это показано на рис. 2, 3.

В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (например, цели и затраты).

В зависимости от природы системы «Цели – Средства» последовательность паросочетаний «цели, задачи и т.д.» может быть заменена на аналогичные последовательности других понятий. Эти понятия и связь между ними определяются постановкой задачи конкретного исследования.

В процессе составления матриц для отдельных паросочетаний необходимо однозначно определить последовательность логического анализа, в которой эти матрицы должны рассматриваться. Связи между отдельными элементами матриц паросочетаний носят ассоциативный характер. Отношения порядка между двумя элементами матрицы направлено от строки к столбцу, т.е. в общем случае противоположно самой последовательности исследуемых паросочетаний.

Назначение такого рода должно быть произведено в обязательном порядке для паросочетания, стоящего первым в рассматриваемой последовательности. Например, в последовательности: «цели – задачи, задачи – методы, методы – ресурсы» необходимо обязательное назначение приоритетов отдельным целям. Во всех остальных паросочетаниях приоритеты отдельных элементов могут быть получены автоматически, путем многократного применения приведенных правил поочередно к каждому паросочетанию в отдельности.

Наряду с автоматическим определением приоритетов для каждого из паросочетаний, кроме первого, могут быть назначены дополнительные приоритетные элементы.

Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

Blog

Учебно-методический комплекс (для студентов Колледжа рационального обучения) Ростов-на-Дону

Содержание