Учебно-методический комплекс (для студентов Колледжа рационального обучения) Ростов-на-Дону

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Практическое задание 4. Изменения факторов внешней среды 2. Экономические факторы 3. Социальные факторы 4. Технологические факторы 5. Правовые факторы 6. Демографические факторы Природные факторы 8. Культурные факторы Суммарное влияние всех факторов Модель пяти сил конкуренции Соперничество между фирмами внутри отрасли. Сила поставщиков. Сила покупателей. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты.

Подобный материал:

• Н. В. Брюханова учебно-методический комплекс по дисциплине «История менеджмента», 307.48kb.
• И. Л. Литвиненко учебно-методический комплекс по дисциплине международный туризм ростов-на-Дону, 398.8kb.
• Н. В. Брюханова учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление маркетингом», 364.19kb.
• О. В. Юденков учебно-методический комплекс по дисциплине «Налогообложение физических, 342.01kb.
• Л. Л. Гришан Учебно-методический комплекс по дисциплине «Аудит» Ростов-на-Дону, 2010, 483.53kb.
• А. Б. Тазаян Учебно-методический комплекс дисциплины "Юридическая логика" (для студентов, 1003.39kb.
• А. Б. Тазаян Учебно-методический комплекс дисциплины "Философия права" (для студентов, 524.1kb.
• Е. С. Прокопенко учебно-методический комплекс по дисциплине «антикризисное управление», 589.33kb.
• Б. В. Мартынов учебно-методический комплекс по дисциплине «логистика» для студентов, 1097.34kb.
• Комплекс по дисциплине «менеджмент» для студентов Колледжа рационального обучения, 1047.8kb.

Блок III


Практическое задание 4. Анализ внешней окружающей среды проекта.


Методика ПЭСТ

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ, или СТЭП, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., – все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Изменения факторов внешней среды

1. Политические факторы (смена правительства; усиление или ослабление роли профсоюзов; конец холодной войны; создание или распад политических блоков; эскалация вооруженных конфликтов; нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах; стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе).

2. Экономические факторы (изменение валового национального продукта; рост или снижение темпов инфляции; изменение стоимости кредитов; падение уровня доходов населения и размера сбережений; движение цен; рост или сокращение уровня безработицы; спад в некоторых отраслях промышленности; изменения курсов валют; изменение отраслевой структуры экономики).

3. Социальные факторы (снижение или повышение уровня образования; рост числа служащих; возрастание интереса к социальным проблемам; изменение отношения корпоративным ценностям; исчезновение и возникновение религиозных течений; развитие тенденции к обеспечению легкой жизни; стремление к избавлению от лишнего веса; сохранение стиля жизни, обычаев и привычек).

4. Технологические факторы (ускорение и развитие научно-технического прогресса; разработка и внедрение новых технологий; рост числа техногенных катастроф; совершенствование существующих и производство новых товаров; увеличение бюджетов на НИОКР).

5. Правовые факторы (развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность; развитие законодательства по защите окружающей среды; повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; рост числа групп по защите интересов общественности).

6. Демографические факторы (рост или сокращение численности населения; рост или сокращение рождаемости; старение населения; изменение возрастного состава населения; миграция населения; изменение в структуре домашнего хозяйства).

7. Природные факторы (истощение ресурсов; увеличение загрязнения окружающей среды; удорожание энергоносителей; усиление борьбы за защиту окружающей среды (отсутствие такой борьбы)).

8. Культурные факторы (сохранение устойчивости базовых культурных ценностей; развитие субкультур; изменение вторичных культурных ценностей).


Этапы анализа внешней среды

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от –5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от –5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы (табл. 15).

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.


Табл. 15 – Обобщение результатов анализа

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5)-(+5)	Возможные действия организации	Степень влияния (после принятия мер) (-5)-(+5)
Политические факторы
Экономические факторы
Социальные факторы
Технологические факторы
Правовые факторы
Демографические факторы
Природные факторы
Суммарное влияние всех факторов

Однако даже если в соответствии с прогнозом некоторая тенденция изменения факторов сохранится, не всегда можно достаточно точно оценить ее влияние на фирму. В этом случае в качестве связующего звена между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.


Модель пяти сил конкуренции

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли;
  
• сила поставщиков;
  
• сила покупателей;
  
• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;
  
• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
  

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между фирмами внутри отрасли. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшить свою деятельность.

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

• количество конкурентов и их возможности;
  
• темпы роста рынка;
  
• степень дифференциации продукции;
  
• издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;
  
• себестоимость производства и цены на готовую продукцию;
  
• затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);
  
• различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;
  
• приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.
  

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, следует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы. Кроме этого, то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды «оружия» для того, чтобы победить соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха.

Сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:

• концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;
  
• степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;
  
• наличие товаров-заменителей;
  
• издержки, связанные с переключением на другого поставщика;
  
• значимость отрасли для поставщика;
  
• значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;
  
• угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.
  

Сила покупателей. В определенных ситуациях потребители обладают значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производителям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, определяющих рыночную ситуацию, а также от сравнительной величины их закупок по отношению к объему рынка в целом. Чем крупнее покупатели и чем большее количество продуктов они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами.

Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

• концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;
  
• степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;
  
• возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;
  
• степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);
  
• прибыльность отрасли фирмы-покупателя;
  
• степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.);
  
• стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;
  
• значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.
  

Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся «удары» занявших оборонительную позицию конкурентов. В этом случае угроза появления в данной отрасли новых фирм невелика. Если же проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако если при этом потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отраслей, как сталелитейная, текстильная, автомобильная, производство бытовой техники, производство металлорежущих станков, создание высоких технологий.

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

• экономия на масштабах производства;
  
• товарная дифференциация;
  
• объем необходимых капитальных вложений;
  
• политика государственного регулирования;
  
• доступ к каналам распределения;
  
• приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;
  
• степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;
  
• доступ к новым технологиям и ноу-хау;
  
• использование эффекта кривой опыта.
  

При рассмотрении угрозы вторжения извне необходимо учитывать еще два стратегически важных момента. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения коррективов в стратегию. Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические решения. В частности, усиление вертикальной интеграции в ряде отраслей повело к возрастанию эффекта масштабов производства, одновременно выросли и связанные с объемом необходимых первоначальных капвложений входные барьеры.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты. В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Фирмы разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

• затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;
  
• уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты;
  
• прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;
  
• соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;
  
• сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).
  

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

При использовании модели М. Портера следует учитывать, что существенное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов государственной политики.

• антимонопольная политика;
  
• финансовая политика стимулирования конкуренции;
  
• регулирование внешнеэкономических связей;
  
• участие государства в производстве и реализации продукции;
  
• государственная стандартизация;
  
• регулирование добычи полезных ископаемых;
  
• патентно-лицензионная политика;
  
• социальная защита потребителей.
  

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, когда нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими фирмами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти сил конкуренции достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить фирме возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить влияние каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее их общее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли фирм.