Міністерство освіти та науки україни академії управління та інформаційних технологій “аріу”

Вид материала

Документы

Содержание Виды экологического аудита Я.В. Глазова, аспирант Азовского регионального института управления Запорожского национального Исследование финансовых механизмов планирования деятельности предприятия по оказанию услуг Область исследований Методы исследований. Результаты исследований. Ризики в бюджетуванні діяльності санаторно-курортних закладів Витрати в управлінні туристичним підприємством Остаточне формування та збут специфічного туристичного продукту Совершенствование процесса ценообразования в санаторно-курортніх учреждениях Раціональне управління фінансовими потоками як оптимізація діяльності підприємств санаторно-курортної сфери в період міжсезоння Податок з продажу як спосіб системного

Подобный материал:

• Міністерство освіти та науки україни академії управління та інформаційних технологій, 1679.78kb.
• Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни, 59.16kb.
• Міністерство освіти І науки україни інститут інноваційних технологій І змісту освіти, 14.27kb.
• Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни інститут інноваційних технологій, 182.18kb.
• Міністерство освіти І науки України Академія наук вищої школи України класичний приватний, 46.15kb.
• Міністерство освіти І науки україни інститут інноваційних технологій І змісту освіти, 43.77kb.
• Міністерство освіти І науки україни донецький обласний центр туризму та краєзнавства, 189.44kb.
• Міністерство освіти І науки україни інститут інноваційних технологій І змісту освіти, 366.73kb.
• Міністерство освіти І науки україни ірпінська міська рада відділ освіти, 32.13kb.
• Міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни одеський технічний коледж одеської, 869.19kb.

ВИДЫ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО АУДИТА

Согласно аудиторскому словарю Я. Соколова, экономической литературе различают следующие виды аудита: операционный аудит, аудит на соответствие, аудит бухгалтерской отчетности, неэкономический аудит, разновидностями которого являются кадровый и экологический аудит. Таким образом, экоаудит является подвидом неэкономического аудита.

Проведенный критический анализ научной литературы показал, что выделяют несколько подходов к определению видов экологического аудита, которые в основном ограничиваются классификацией в зависимости от субъектов и объектов экоаудита.

В соответствии с Законом Украины «Об экологическом аудите» экологический аудит делится на внутренний и внешний. В зависимости от критерия обязательности выделяют обязательный и добровольный (инициативный) аудит. Их еще называют формами экоаудита. Перечень случаев обязательного осуществления экологического аудита устанавливается соответствующими нормативными актами, в частности, например ст. 12 Закона Украины «Об экологическом аудите».

В зависимости от объектов может осуществляться экоаудит производственных объектов, экоаудит на режимных объектах, информация о которых содержит государственную тайну, экоаудит проектной документации, экоаудит системы управления и пр.

В зависимости от уровня можно выделить экологическое аудирование государственных структур, транснациональных корпораций, отрасли, территории (региона), муниципального образования, предприятия.

По характеру экоаудит, на наш взгляд, может быть подтверждающий, системно-ориентированный и базирующийся на риске.

Подтверждающий экоаудит предполагает проверку и подтверждение соблюдения действующего законодательства Украины об охране окружающей природной среды и других критериев.

Системно-ориентированный экоаудит предполагает аудиторскую экспертизу на основе анализа системы внутреннего контроля экологических вопросов, т.е. опираясь на результаты работы внутренних экоаудиторов.

Экоаудит, базирующийся на риске, – это такой вид аудита, когда проверка может проводиться выборочно исходя из условий работы предприятия, в основном узких мест (критических точек) в его работе, связанных с возможностью нарушений природоохранного законодательства.

В зарубежной практике выделяют целевой экоаудит, направленный на выявление влияния на окружающую среду и включающий оценку аварий, инвентаризацию оборудования, оценку потенциального риска. Даный вид экоаудита можно назвать комплексным, а аудит отдельных направлений – тематический. Экоаудит может быть первичный, то есть осуществляемый первый раз и повторяющийся; по периодичности он может классифицироваться как периодический и непериодический.

В зависимости от потребности в предоставлении аудиторского заключения экоаудит может быть аттестованным или неаттестованным. При этом к неаттестованным видам может относиться экологический консалтинг, связанный с предоставлением помощи при подготовке экологической сертификации производственных объектов, подготовке экологического заявления, договоров экострахования и пр.

Значит, при определении параметров экологического аудита необходимо принимать во внимание также различные подходы к определению функций и роли экоаудита, формирующие концепции и методики, направленные на достижение поставленных задач в области охраны окружающей среды.

Я.В. Глазова, аспирант Азовского регионального

института управления Запорожского национального

технического университета (г.Бердянск)

ИССЛЕДОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ МЕХАНИЗМОВ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ОКАЗАНИЮ УСЛУГ

Введение.

Стремительное развитие туристической деятельности на Украине ставит перед экономистами задачу эффективного управления в этой области хозяйствования. Туристическая деятельность предполагает оказания различного рода услуг, что в свою очередь вносит определенные особенности в процесс планирования деятельности таких предприятий. Для разработки эффективной системы планирования такой деятельности предлагается методика, основанная на калькулировании данных о величине переменных затрат фирмы [1], идущих на оказание услуг.

Область исследований

Объектом исследования выступает деятельность организаций ориентированных преимущественно на оказание услуг.

Предмет исследования является управление финансовым обеспечением деятельности таких организаций.

Методы исследований.

Процесс исследования базировался на общих взаимосвязанных методах: анализе и синтезе, системном подходе и рациональном выборе, балансовом методе [2]. Базовым методом исследований был выбран балансовый метод – обеспечивающий согласование источников поступлений с затратами предприятия.

Результаты исследований.

Учитывая особенности сферы оказания услуг и опираясь на методологические основы планирования [2], рассмотрим систему планов для прогнозирования деятельности предприятия, работающего в сфере оказания услуг. Планирование будем проводить с позиции, как горизонтального (периодического) анализа, так и вертикального (структурного) анализа.

В рамках стратегического планирования фирма определяет политику своего развития на ближайшие 3-5 лет. В такой план закладывают планируемый объем реализации услуг и их ассортимент. Периодом стратегического плана может выступать один год, а все показатели рассматриваются, укрупнено – за год.

В рамках текущего планирования разрабатывается план на текущий год. Однако, учитывая сезонность оказания некоторых услуг, план может иметь смещенный по отношению к первому месяцу года период. Таким образом, план охватит реальный сезон, что позволит в будущем проводить адекватный анализ достигнутых результатов. Оперативный план охватывает один месяц, и его задача состоит в планировании обеспечения предприятия свободными денежными средствами для осуществления текущих платежей.

Рассматривая систему планов с позиции вертикального анализа, получим совокупность взаимосвязанных финансовых планов предприятия.




Выводы.

В рамках проекта разработана и исследована система планирования деятельности предприятия по оказанию услуг, позволяющая эффективно и системно строить процесс управления непроизводственной фирмой.

Литература.

1. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. – К.: Скарби, 2002. – 336с.
   
2. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства: Навч. Посіб. 2-е вид. – К.: Каравела, 2005. – 312 с.
   

О.І.Балабанова, аспірант Азовського регіонального інституту

управління Запорізького національного

технічного університету (м.Бердянськ)


РИЗИКИ В БЮДЖЕТУВАННІ ДІЯЛЬНОСТІ САНАТОРНО-КУРОРТНИХ ЗАКЛАДІВ


В сучасних умовах функціонування вітчизняних підприємств розширюється роль та зростає значення бюджетування не тільки як системи планування показників фінансових результатів діяльності, а й як засобу прогнозування можливих причин та наслідків їх невиконання, а також планування можливих відповідних способів коригування бюджетів, необхідність яких обумовлюється змінами параметрів факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що, за своєю суттю, є управлінням ризиками.

Поряд з численними дослідженнями, присвяченими загальним методологічним аспектам даної проблеми, подальшої розробки потребують питання галузевих особливостей в управлінні ризиками, в діяльності санаторно-курортних закладів зокрема.

На основі вивчення різних підходів, нами запропоновано класифікацію ризиків з позицій бюджетування, сформовану в залежності від ступеня впливу ризиків на економічну ефективність діяльності підприємства. (рис. 1)










Рис. 1. Класифікація ризиків з позицій бюджетування за ступенем їх впливу на економічну ефективність


В проведеному дослідження значну увагу приділено ризикам, сферою впливу яких є операційні цілі підприємства, а саме ризики визначення планових та прогнозованих показників, що обумовлюються точністю управлінської інформації та точністю прогнозів впливових параметрів зовнішнього середовища, адекватністю експертних оцінок. Ризики планування можуть деталізуватись на ризики, спричинені неефективною політикою ціноутворення – ризики втрати споживачів внаслідок підвищення цін з метою «захоплення» споживчого надлишку та збільшення прибутків або ризики втрати прибутків внаслідок встановлення низьких цін і, таким чином, скорочення надлишку виробника; в т.ч. ризики, пов’язані із застосуванням (або не застосуванням) системи знижок та надбавок; ризики, спричинені неефективною збутовою політикою – ризики втрат більш прибуткових споживчих сегментів внаслідок вибору менш прибуткового сегменту, наприклад, соціальних фондів, як прояв несхильності санаторно-курортного підприємства до ризику; ризики неефективної системи оплати праці – ризики прийняття неефективних управлінських рішень внаслідок неадекватної оцінки соціально-економічної ситуації, спричинені асиметрією інформації, що може виникнути внаслідок слабкої мотивації виконавців та ін.

В свою чергу, точність планів та прогнозів підприємства виступає провідним фактором ризиків, що підтверджується рядом науковців. Так, Райзберг Б.А. розглядав ризик як загрозу того, що економічний суб’єкт матиме втрати у вигляді додаткових витрат понад передбачені прогнозом, програмою дій або отримає доходи нижчі тих, на які він розраховував [1]. Стоянова Є.С. визначає ризик як ймовірність виникнення збитків або недоотримання доходів порівняно з прогнозованим варіантом [2]. Ковальов В.В. розглядає ризик як ступінь варіабельності доходу, що може бути отриманий завдяки володінню певним видом активів [3].

За результатами аналізу показників виконання планів з обслуговування 29 санаторіїв та санаторних об’єднань України (за даними 2006 р.) було виявлено, що відхилення фактичних показників обслуговування (виражених в кількості чоловік) від планових склало від 1,6% до 95%; відхилення показників обслуговування, виражених в кількості проведених ліжко-днів – від 0,1% до 61,4%; значення відсотку невиконання планів доходів дещо нижчі та змінювались від 0,9 до 57,6%; відсоток невиконання планів прибутків змінювався від 2,2% до 250%. Найменші відхилення фактичних значень від планових мають показники доходів та ліжко-днів (19%), найбільше середнє значення відхилення фактичних значень від планових має показник прибутків (150,3%). На підставі кореляційного аналізу було виявлено, що відсутній лінійний статистичний зв’язок між відсотками відхилень фактичних даних від планових таких показників, як доходи та прибутки (коефіцієнт кореляції – 0,06), тобто точність планів доходів не завжди означає точність планів прибутків, і навпаки.

Результати проведеного аналізу свідчать про наявність неефективних систем короткострокового планування в ряді санаторіїв; неефективними прийнято вважати такі системи, за яких відхилення фактичних результатів від запланованих складає 20-30% та більше, адже невиконання бюджетів виробництва (в нашому випадку – надання санаторно-курортних послуг), доходів та прибутків може привести в кінцевому підсумку до невиконання стратегічних та тактичних планів розвитку. Це також підтверджує те, що система оперативного управління підприємством є джерелом фінансового ризику.

З метою управління зазначеними ризиками, на нашу думку, доцільно впроваджувати відомі методи ухилення, локалізації, дисипації та компенсації ризиків [4], а також такі заходи, як:

• інтеграційний розподіл відповідальності між партнерами з надання послуг, якими на вітчизняних санаторно-курортах комплексах є підприємства харчування та розміщення, лікувально-діагностичні підрозділи, заклади культурно-побутового обслуговування та ін.;
  
• впровадження системи критеріїв адаптивності та заходів адаптації для різних стадій життєвого циклу бюджетування діяльності санаторно-курортних закладів, з урахуванням сезонності функціонування;
  
• диверсифікація видів діяльності, ринків збуту, зон господарювання;
  
• активний, цілеспрямований («агресивний») маркетинг»;
  
• визначення та додержання пріоритетів видів діяльності;
  
• визначення стратегічних, тактичних та операційних цілей, що можуть мати особливі режими фінансування.
  

• використання трансфертного ціноутворення в практиці співпраці закладів, що входять до єдиного санаторно-курортного комплексу;
  
• впровадження елементів спільної діяльності.
  

Таким чином, впровадження зазначених заходів, доповнених методами управління ризиками інших двох рівнів (рис. 1), сприятиме підвищенню ефективності бюджетування та управління діяльністю підприємств санаторно-курортної галузі за рахунок забезпечення керованості ситуацій ризику.

Література.

1. Райзберг Б.А. Предпринимательство и риск. – М.: Знание, 1992. – 47с.
   
2. Бендиков М.А. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №1. – С.17 – 29.
   
3. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1995. –432с.
   
4. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. – М.: Наука, 2002. – с.91
   

УДК 658.5:657.471


В.Т.Списак, аспірант,Тернопільський державний технічний

університет імені Івана Пулюя


ВИТРАТИ В УПРАВЛІННІ ТУРИСТИЧНИМ ПІДПРИЄМСТВОМ


Сьогодні в умовах інтенсивного розвитку туристичної галузі України виникають нові види міжнародного та внутрішнього туризму. При цьому відбувається бурхливий розвиток туристичного підприємництва і щорічне зростання кількості господарюючих суб’єктів (туристичних операторів та агентів) становить 8-10% [1]. Відповідно, підвищується рівень конкуренції в галузі, ускладнюються схеми партнерських стосунків та механізми управління туристичним підприємством. Ефективність рішень та заходів стосовно зазначених факторів тісно пов’язана із збалансованістю внутрішніх структур підприємства та можливістю їх об’єктивної оцінки і контролю.

В таких умовах підприємства туристичної сфери та їх менеджмент потребують вдосконалення існуючих та пошук нових управлінських методичних принципів. При цьому, особливо актуальним завданням є забезпечення системи управління туристичного підприємства об’єктивними та доступними аналітичними ресурсами, що можуть чітко відображати ефективність цієї структури загалом та її окремих складових. Враховуючи те, що витрати підприємств є основою управлінського обліку та цінними аналітичними ресурсами, необхідно здійснити їх оцінку у розрізі туристичного підприємства та уточнити можливі шляхи застосування витрат у системі управління туристичним підприємством.

Аналіз останніх досліджень у сфері управління витратами довів, що цей науковий напрямок був та залишається у полі зору численних вітчизняних та зарубіжних науковців, серед яких: М.Г. Грещак, К. Друрі, А.В. Обнявко, С.Ф. Покропивний, В.П. Савчук, Дж. Шанк, А.В. Шегда, Д.К. Шим, Я. Яругова та ін. Питання управління підприємствами висвітлено у фундаментальних працях М. Альберта, П. Друкера, О.Є. Кузьміна, М.Х. Мескона, Д. Ру, Д. Сульє, Ф. Хедоурі, В.В. Яцури та ін. Хоча напрямок наукових досліджень у сфері туризму та туристичних підприємств в Україні є досить новим, останнім часом спостерігається підвищення уваги до нього збоку науковців, серед яких: О.О. Бейдик, Є.В. Єрмілова, В.Ф. Кифяк, О.О. Любіцева, В.І. Цибух та ін. Незважаючи на велику кількість науково-практичних досліджень у зазначених сферах, питання оцінки витрат та їх використання в якості аналітичних ресурсів для ефективного управління туристичним підприємством, з огляду на особливості його функціонування, на сьогоднішній день не знайшли належного огляду та потребують додаткового вивчення.

Метою написання статті є вивчення видів, груп та джерел походження витрат туристичного підприємства та конкретизація їх теоретико-прикладного значення для системи управління, її об’єктів та функцій.

У широкому розумінні, підприємство – це організаційно-відокремлена й економічно-самостійна ланка виробничої сфери народного господарства, що спеціалізується на виготовленні продукції, виконанні робіт і наданні послуг [2, С.6]. Таким чином, до туристичних підприємств необхідно відносити ті із них, які здійснюють безпосереднє створення (виробництво) туристичних продуктів, що передбачає комбінування в певних пропорціях різноманітних туристичних послуг (як власних так і сторонніх). Перелік усіх суб’єктів туристичної діяльності наведено у Законі України «Про внесення змін до Закону України «Про туризм» від 18.11.2003 р., серед яких: туристичні оператори, туристичні агенти, гіди-перекладачі, фізичні особи ті ін. При цьому, згаданим критеріям підприємства відповідають лише туристичні оператори, тобто «юридичні особи, створені згідно із законодавством України, для яких виключною діяльністю є організація та забезпечення створення туристичного продукту…»[3, С.26]. Діяльність туристичних агентів при цьому асоціюється із посередницькою збутовою функцією попередньо створених туристичних продуктів. Отже, саме туристичні оператори є підприємствами, що створюють туристичні продукти, а тому вони є ключовою ланкою усієї сфери туристичних відносин.

Туристичні оператори, відповідно до видів та форм туризму, у яких вони задіяні, можна умовно поділити на відправні (ті, які реалізують зарубіжні туристичні продукти та відправляють туристів за кордон) та приймаючі (ті, які безпосередньо створюють внутрішні туристичні продукти та пропонують їх на закордонних чи внутрішньому ринках). Зрозуміло, що саме останні (приймаючі туристичні підприємства, надалі ПТП) є головними учасниками туристичної галузі та генераторами розвитку в’їзного туризму в Україні як потужного джерела експорту. Необхідність реалізації мети дослідження саме у розрізі ПТП продиктована наступними причинами:

• діяльність ПТП носить певний виробничий характер по відношенню до туристичних продуктів і тому призводить до виникнення найбільш диференційованих витрат;
  
• процес створення, реалізації туристичних продуктів та подальше надання послуг, що до нього входять, передбачає наявність великої кількості господарських функцій та складну організаційну структуру управління ними;
  
• ПТП є рушійною силою не лише розвитку туризму в державі, але й зростання доходів за рахунок експорту туристичних продуктів (послуг).
  

Таким чином, головні завдання дослідження, що забезпечать реалізацію поставленої мети у розрізі ПТП, полягають у наступному:

1. Аналіз сфер управління ПТП та встановлення його ключових об’єктів.
   
2. Оцінка витрат ПТП, їх видів та джерел походження через призму теоретико-методичних та практичних підходів.
   
3. Встановлення взаємозв’язку між ключовими об’єктами управління та відповідними групами витрат, який дозволить оцінювати ефективність перших через аналіз других.
   

1. Враховуючи те, що господарювання туристичних підприємств здійснюється з високим ступенем інтегрування у зовнішнє середовище, управління ПТП полягає у «свідомій цілеспрямованій діяльності людини, за допомогою якої вона упорядковує і підкоряє своїм інтересам елементи внутрішнього і зовнішнього середовища об’єкта управління» [4, С.10]. Об’єкти управління ПТП випливають із сфер менеджменту: маркетинг, фінанси, людські ресурси, постачання, виробництво та ін. [5, С.5].

Для ПТП найбільш важливими об’єктами управління є: функції підприємства та туристичні продукти, що ним створюються (внутрішнє середовище); ринки збуту та їх учасники (зовнішнє середовище). Узагальнюючий взаємозв’язок цих об’єктів зображено на рис. 1.


Рис. 1. Взаємозв’язок основних об’єктів управління ПТП


Оскільки витрати є результатом функціонування внутрішніх механізмів ПТП, то варто розглянути можливість одночасної оцінки функцій (відділів і структур) туристичного підприємства та створюваних ним туристичних продуктів. Така інтеграційна оцінка можлива через призму витрат, адже діяльність кожної функції окремо генерує витрати, які можливо та доцільно оцінити у розрізі окремих туристичних продуктів (послуг). Наведене твердження можна обґрунтувати наступними міркуваннями:

• функції ПТП, такі як маркетинг, виробництво чи постачання, асоціюються із центрами відповідальності. Відповідно до складових теорії «витрати-випуск», розробленої В. Леонт’євим, кожний центр в тій чи іншій мірі споживає витрати для досягнення певного результату, на нього покладені певні обов’язки та повноваження і він відповідає за рівень спожитих витрат у співставленні із досягнутим результатом (рис. 2);
  
• узагальнюючим результатом діяльності усіх функцій (центрів відповідальності) ПТП є виробництво та реалізація туристичних продуктів (послуг). Оцінити ступінь ефективності кожного центру можливо не через загальний аналіз отриманих доходів та затрачених витрат, а у розрізі окремих функцій та продуктів (рівень виконання обов’язків кожної функції по відношенню до кожного продукту у співставленні із витраченими ресурсами).
  

Витрати

Центр

відповідальності: Функції ПТП

Випуск:

Продукти ПТП


Об’єкти управління ПТП

Рис. 2. Взаємозв’язок витрат, функцій та продуктів ПТП


Для уточнення підходів стосовно формування центрів відповідальності, які є найбільш важливими об’єктами внутрішнього управління, варто проаналізувати ланцюг цінностей ПТП, заснований на укрупненому процесі створення туристичних продуктів (рис. 3). Аналіз типових господарських процесів дозволяє сформулювати головні етапи, що складають ланцюг цінностей ПТП: постачання сторонніх послуг (послуг, які надаються закладами розміщення, транспортування, харчування і іншого обслуговування туристів), виробництво (створення) туристичного продукту (внутрішні функції формування, бронювання та обслуговування власними силами), збут туристичного продукту (внутрішні функції маркетингу та збуту через нульові та багаторівневі канали).

Підприємства, що створюють зовнішні сторонні послуги


Туристичні підприємства приймаючі

Підприємства, що створюють внутрішні сторонні послуги



Туристичні підприємства відправні




Туристичні агенти




Кінцеві споживачі


Виробництво базового туристичного продукту та поширення його на цільових ринках




Остаточне формування та збут специфічного туристичного продукту



Рис. 3. Ланцюг цінностей ПТП


ПТП здійснює виробництво базового туристичного продукту (туристичного напівфабрикату), який є основою для створення великої кількості специфічних продуктів різного рівня якості та ціни, на різних ринках із додаванням інших його складових (за рахунок сторонніх підприємств, таких як страхові компанії тощо). Таким чином, відправні туристичні підприємства здійснюють остаточне формування туристичних продуктів відповідно до певних специфічних властивостей ринку та настроїв цільових споживачів. Наприклад, туристичний оператор Songklod Tour Group створює базові туристичні продукти Таїланду на основі комбінування таких послуг, як розміщення в готелях, наземне транспортне обслуговування, екскурсійне обслуговування та внутрішнє авіаційне перевезення. Такий туристичний напівфабрикат потрапляє на ринок України, де головними збутовими партнерами є відправні туристичні оператори, такі як Pan Ukraine, Орбіта, Кий Авіа та ін. Згадані підприємства доповнюють цей базовий туристичний продукт такими послугами, як зовнішнє авіаційне перевезення, медичне страхування, візова підтримка, консультування тощо.

2. Витрати ПТП, як важливий індикатор стану та результативності об’єктів управління (функцій та продуктів), потребує попереднього уточнення, оскільки в наукових колах наведено досить мало чітких підходів до їх оцінки та розподілу. Необхідно розрізняти туристичні витрати (макрорівень) та витрати туристичних підприємств (мікрорівень). Туристичні витрати, відповідно до методики Всесвітньої туристичної організації, поділяють на три групи [6]:

• прямі (первинні) витрати – це витрати туристів на купівлю товарів та оплату послуг у закладах туристичної індустрії (готелях, ресторанах тощо);
  
• непрямі витрати – це витрати, що мають місце в подальших сферах здійснення операцій купівлі-продажу та походять із прямих витрат (придбання товарів готельними закладами у місцевих товаровиробників);
  
• похідні витрати – це зростаючі витрати споживачів, що виникають із додаткових особистих доходів, що генеруються прямими витратами (працівники готелів витрачають свою зарплатню на купівлю товарів та послуг).
  

Існує декілька загальноприйнятих концепцій оцінки та класифікації витрат туристичного підприємства. На конференції Всесвітньої туристичної організації у 1991 р. було розроблено і затверджено класифікацію статей туристичних витрат найширшого рівня, яка повинна включати сім основних позицій [7]: комплексні поїздки, пакети послуг та туристичні путівки, комплексні тури; розміщення туристів; харчування і напої; різні види транспорту; рекреаційні, екскурсійні, культурно-історичні, спортивно-розважальні види діяльності; відвідування магазинів, базарів та інших місць торгівлі; інші статті витрат. Тобто міжнародні організації групують витрати туристичних підприємств за видами послуг, які надаються цими підприємствами або включаються до туристичних продуктів. Такий підхід має особливе значення для оцінки окремих послуг. Проте більшість із таких послуг надаються сторонніми організаціями, тому згаданий підхід до групування витрат дасть змогу оцінити лише зовнішні фактори (обрати постачальників та здійснювати аналіз їх ефективності в динаміці).

У вітчизняній теорії і практиці витрати туристичних підприємств складають витрати на розробку, просування і реалізацію туристичного продукту, а також на виплату податків у бюджет та різноманітні бюджетні фонди [8]. Якщо примінити цю схему групування у сукупністю із наведеною вище класифікацією туристичних витрат до окремого ПТП, що здійснює виробництво туристичного продукту, то отримаємо ряд висновків:

1. Усі надходження від споживачів (туроператорів, турагентів) за туристичні продукти (валовий дохід) становить величину валових витрат. Валові витрат поділяється на дві частини: прямі та непрямі витрати;
   
2. Прямі витрати – це грошові кошти, які ПТП одразу перераховує стороннім постачальникам за надані послуги (готелям, авіакомпаніям тощо). Прямі витрати – це т.зв. транзитні кошти, які надходять від оператора-партнера за кордоном (у загальній сумі оплати за туристичний продукт), але одразу ж перераховуються іншим організаціям за надані послуги. Такі витрати легко відносяться на собівартість окремого туристичного продукту, оскільки фактично прив’язані до кожного окремого туриста (вартість розміщення, харчування, перевезення, екскурсійного обслуговування тощо);
   
3. Непрямі витрати – це усі інші витрати ПТП, пов’язані із розробкою та вдосконаленням туристичного продукту, організацією діяльності компанії, груповим обслуговуванням туристів тощо. Це найбільш складна група витрат, яка потребує додаткового розгляду і є шуканим інформаційним ресурсом управлінського обліку, оскільки відображає характер внутрішніх процесів ПТП;
   
4. Похідні витрати в даному випадку не розглядаються, оскільки вони не мають впливу на діяльність розглядуваного туристичного підприємства, а відносяться до доходів від туризму інших підприємств в приймаючому регіоні.
   

Таким чином, можна зробити висновок про те, що лише непрямі витрати є об’єктивним аналітичним матеріалом для оцінки таких об’єктів управління ПТП, як внутрішні функції. Прямі витрати ПТП асоціюються із вартістю сторонніх послуг і не мають відношення до внутрішніх процесів, які відбуваються на підприємстві. Саме непрямі витрати мають об’єктивне походження по відношенню до внутрішніх центрів ПТП, а тому можуть бути тими аналітичними ресурсами, аналіз яких дозволить оцінити ефективність першого внутрішнього об’єкту управління – центрів (функцій) ПТП. Проте залишається другий внутрішній об’єкт управління (див. рис. 1) – туристичні продукти. Раніше було встановлено інтеграційний зв'язок між центрами та продуктами ПТП і у розрізі непрямих витрат такий зв'язок можна реалізувати через розподіл витрат, що утворюються в центрах серед продуктів. Розподіл непрямих витрат, тобто їх віднесення до собівартості продуктів (послуг), здійснюється на засадах методів, найбільш поширеними з яких є:

• метод нормативної калькуляції (Standard Cost) – нормування (планування) обсягів витрат та внесення цих норм до собівартості:
  
• метод прямого віднесення (Direct Cost) – калькулювання собівартості продуктів (послуг) лише в частині прямих витрат;
  
• певні різновиди методу прямого віднесення (методи повного, граничного, змінюваного та релевантного розподілу);
  
• функціональні методи розподілу передбачають оцінку та розподіл витрат за функціями та процесами, що відповідає цілями управління окремими функціями, тобто адаптує використання непрямих витрат у системі управління.
  

Таким чином, оцінку ефективності центрів ПТП у розрізі окремих туристичних продуктів доцільно здійснювати на засадах функціонального розподілу непрямих витрат.

Головні висновки із проведеного дослідження полягають у наступному:

• основними об’єктами управління ПТП, оцінку і контроль яких можна здійснити із використанням витрат, є центри відповідальності (функції) та туристичні продукти;
  
• найбільш об’єктивними аналітичними ресурсами, що виникають у функціях (центрах) при здійсненні діяльності в них стосовно туристичних продуктів, є непрямі витрати;
  
• взаємну оцінку ефективності функцій (центрів) ПТП у розрізі туристичних продуктів доцільно здійснювати на засадах функціонального розподілу непрямих витрат.
  

Перспективи подальших досліджень полягають у дослідженні організаційних структур туристичних підприємств із формуванням типових цільових центрів (функцій), таких як постачання сторонніх послуг, формування та збут туристичних продуктів та ін. Крім того, необхідно уточнити принципи функціонального розподілу таких центрів серед туристичних продуктів ПТП.

Література.

1. Аналітична довідка про роботу туроператорів та турагентів за 9 місяців 2006 року (дані за формою № 1-ТУР(к)). Статистичні дані Державної служби туризму і курортів. ссылка скрыта
   
2. Бойчик І.М. Економіка підприємства. Навчальний посібник. – К.: Атіка, 2002. – 480 с.
   
3. Гнатюк М.Р. Закон України «Про туризм»: Постатейний коментар. – К.: Видавничий Дім «Ін Юре», 2006. – 200 с.
   
4. Яцура В.В., Мицик В.І. Основи менеджменту. Навч. Посібник. – Львів: Літопис, 2000. – 157 с.
   
5. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 624 с.
   
6. Tourism Multipliers Explained. Published in Conjunction with the World Tourism Organization, 1981. – 15 p. ссылка скрыта.
   
7. ссылка скрыта
   
8. Е. В. Ермилова. Определение ценовой политики туристического предприятия / Вісник ДІТБ «Економіка, організація і управління підприємствами в туристичній сфері», №8, 2004. – С. 75-79.
   

Т.П.Несторенко, кандидат экономических наук,

доцент, зав.кафедрой экономики и менеджмента, Азовський

региональный институт управления Запорожского

национального технического университета (г.Бердянск)


СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В САНАТОРНО-КУРОРТНІХ УЧРЕЖДЕНИЯХ


Анализ существующих методов ценообразования в санаторно-курортной сфере Украины показал, что они требуют усовершенствования и дальнейшего развития. Применяемый санаторно-курортными учреждениями затратный метод ценообразования не учитывает уровень конкурентоспособности предоставляемых ими услуг. Вместе с тем, если цена играет существенную роль при принятии покупателями решений о целесообразности приобретения данного товара или услуги, использование предприятием затратного метода при определении цены может дать неплохие результаты. Однако и в данном случае от того, как классифицируются различные статьи затрат, как определяется приемлемая цена при различных уровнях загруженности мощностей предприятия, во многом зависят финансовые результаты деятельности хозяйствующего субъекта.

Поэтому в исследовании на примере ЗАО «Приазовкурорт» (г. Бердянск) обосновывается необходимость совершенствования процесса ценообразования на основе использования маржинального анализа.

Действующая в настоящее время система ценообразования на санаторно-курортные путевки предусматривает их реализацию по оптовым, розничным и льготным ценам [1]. Основными покупателями услуг ЗАО «Приазовкурорт» являются социальные фонды, в том числе Фонд социального страхования по временной потере трудоспособности (ФСС по ВПТ), Фонд социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (ФСС от НС и ПЗ). Так, например, в 2006 г. социальным фондам было реализовано 64,5% общего количества путевок ЗАО «Приазовкурорт» [2]. Однако, доля реализованных социальным фондам путевок на протяжении последних лет постоянно снижается (2003 г. – 71,8%, 2004 г. – 69,8%, 2005 г. – 65,6%) [3]. Все это происходит на фоне снижения с 2004 г. общего количества реализованных санаторно-курортных путевок (таблица 1).

Таблица 1

Реализация путевок ЗАТ «Приазовкурорт» в 2003-2006 гг.

Реализация	Годы
	2003	2004	2005	2006
По договорам с социальными фондами	16403	16624	15539	13230
Предприятиям и организациям (по договорам и без договоров)	2786	2994	3174	2787
За наличные средства	3653	4207	5007	4522
Итого	22842	23825	23720	20539

Реализация путевок социальным фондам в 2006 г. осуществлялась по тендерным ценам, сниженным по сравнению к рассчитанной на основе затратного метода цене на 10-12%. Для других покупателей (предприятиям, организациям, туристическим фирмам, другим субъектам предпринимательской деятельности) применялись сезонные скидки (10%) или же бонусные и дилерские скидки. Частным лицам путевки продавались по ценам с сезонными надбавками и скидками в межсезонье в размере 10%.

Цена путевки в санаториях ЗАТ «Приазовкурорт» определяется на основании данных о себестоимости и планируемой нормы прибыли (рентабельности). Однако, в течение низкого сезона (межсезонья) мощности в санаториях загружены не полностью, что приводит к убыткам. В этом случае может быть выгодным принятие заказа от оптовых покупателей (предприятий, организаций, туристических фирм) на путевки по ценам ниже себестоимости. Целесообразность такого решения может быть обоснована на основе маржинального анализа, широко применяемого в зарубежной практике.

В исследовании предлагается усовершенствование принципа деления затрат на прямые и косвенные. На основании данных о плановой и фактической себестоимости одного койко-дня ЗАТ «Приазовкурорт» в 2006 г. рассчитывается минимальное значение цены, по которой могут быть реализованы санаторно-курортные путевки оптовым покупателям при различной степени загруженности коечного фонда ЗАТ «Приазовкурорт» в межсезонье.

Литература.

1. Менеджмент закладів оздоровлення та відпочинку в рекреації. Навчально-методичний посібник для студентів і фахівців. За ред. д. мед. н., проф. В. І. Пономаренка. – К.: „Денеб”, 2005. – 416 с.

2. Довідка про реалізацію путівок в санаторіях-філіях ЗАТ „Приазовкурорт” за 2006 рік. – Рукопис.

3. Несторенко Т.П. Місто і підприємство: взаємозв’язок економічної безпеки. – В зб. матеріалів доповідей учасників Міжнародної науково-практичної конференції „Інформаційні технології в управлінні туристичною та курортно-рекреаційною економікою”, Бердянськ, АУІТ „АРІУ”, 15-16.09.2006. – С.71-73.


Л.Н.Сергєєва, д.е.н., проф., ГУ ЗІГМУ,

Н.П.Кіркова, аспірант Азовського регіонального

інституту управління Запорізького національного

технічного університету (м.Бердянськ)


РАЦІОНАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСОВИМИ ПОТОКАМИ ЯК ОПТИМІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ САНАТОРНО-КУРОРТНОЇ СФЕРИ В ПЕРІОД МІЖСЕЗОННЯ


На підприємствах санаторно-курортної сфери України ще слабо розвинутий сервіс послуг в період міжсезоння, особливо це стосується Північно-приазовського регіону. У цей період природні умови не дають змоги отримати літнього ефекту від діяльності згаданих вище підприємств, бо найбільш вагомим ресурсом для відпочинку і частково оздоровлення являється море. Але ж, крім моря, існують ще природні лікувальні фактори – мінеральні води, сульфідно-ілові грязі, розташовані у цій місцевості, які можливо використовувати для здійснення санаторно-курортної реабілітації, лікування, профілактики та оздоровлення громадян не тільки у літній, а і в осінньо-зимовий період. Аналіз запропонованих послуг у випадку діяльності баз відпочинку і санаторіїв у період міжсезоння, дає можливість стверджувати, що спектр додаткових послуг є дуже вузьким. Цінової диференціації на них практично не існує. Так за даними результатів діяльності санаторіїв – структурних підрозділів ЗАТ „Приазовкурорт” м. Бердянска за 2000-2006рр., ціна на путівки у період міжсезоння була не меншою за 90% від ціни у літній період. А це все негативно впливає на рівень попиту та результати існування санаторіїв не тільки в осінньо-зимовий період, а і за весь звітний період взагалі.

В кримських курортах теж простежується однобокість рекреаційної пропозиції і обмеженість у додаткових послугах. Досить важливою проблемою є також сезонність відпочинку, яка загострюється високою конкуренцією з іншими приморськими країнами в сегменті «пляжного» туризму [1].

На закарпатських курортах в період міжсезоння ситуація „однобокості” і „обмеженості” пропозицій починає кардинально змінюватися [2].

Усе вище сказане дає можливість стверджувати, що не дивлячись на деякі позитивні зміни, в Україні досить гострою залишається проблема існування підприємств санаторно-курортної сфери в період міжсезоння. Це обумовлено не використанням повною мірою природних ресурсів рекреаційних регіонів, обмеженістю додаткових послуг, зовсім незначним використовуванням диференціації в політиці ціноутворення, що в свою чергу є важливим чинником утворення оптимального попиту.

Авторами побудована математична модель такого ціноутворення у період міжсезоння, яке приведе до більш позитивних результатів діяльності санаторіїв.

На основі моделі побудовано схематичний графік результатів діяльності санаторію за рік, що дає можливість розширити границю прибутковості грамотним управлінням грошовими потоками. Для цього змодельовані дві схеми раціонального використання депозитних вкладів.

Таким чином, цілорічне існування підприємств санаторно-курортної сфери дає можливість не тільки отримати економічний результат, а і досягти відповідного соціального ефекту, так як у цьому випадку буде можливість обслуговувати не тільки заможних клієнтів, а і соціально-незахищені верстви населення.

Для того щоб збільшити економічні результати діяльності санаторіїв не тільки у період міжсезоння, а і за цілий рік необхідно:

• розширити та урізноманітнити спектр додаткових послуг;
  
• як можна ширше використовувати диференційований підхід до процесу ціноутворення для всіх видів послуг;
  
• частину прибутку, отриманого у період піку попиту, вкладати у банк, а потім використовувати як засіб тимчасової допомоги у діяльності в період міжсезоння.
  

Література.

1. ссылка скрыта
   
2. ссылка скрыта
   

О.І.Черняк, д.е.н., професор, завідуючий кафедрою економічної

кібернетики економічного факультету Київського національного

університету імені Тараса Шевченка (м.Київ)

Ю.Є.Самарцев, студент Київського національного університету

імені Тараса Шевченка (м.Київ)


ПОДАТОК З ПРОДАЖУ ЯК СПОСІБ СИСТЕМНОГО

ФОРМУВАННЯ МІСЦЕВИХ БЮДЖЕТІВ КУРОРТНИХ ТЕРИТОРІЙ


Організація сталих надходжень до місцевих бюджетів курортних територій як наслідок всіх видів економічної активності, пов’язаної з туризмом, є однією з найбільш важливих проблем вітчизняної туристичної індустрії. Адже саме такі надходження можуть бути основою для сталого розвитку курортів.

Держава намагалася і намагається вирішити цю проблему за рахунок введення спеціального податку для суб’єктів підприємницької діяльності, що безпосередньо надають туристичні послуги.

Таким податком до 1 січня 2004 року був готельний збір, що справлявся у розмірах від 5 до 20% від вартості послуги. Існування цього збору на довгі роки загальмувало розвиток готельного сектору країни, спричиняло слабку конкурентноздатність вітчизняного туризму на світовому ринку. Після його скасування значно виросло як загальне завантаження готелів, так і рівень всіх надходжень до бюджету від діяльності готельного сектору.

В проекті нового „Податкового кодексу України” передбачено введення „туристичного збору” – податку, який не сприймається ні експертами, ні абсолютною більшістю платників, оскільки він є надзвичайно важким у адмініструванні і буде охоплювати лише послуги, що надаються готелями та туристичними компаніями. Такий податок має разовий характер, передбачає великі додаткові витрати на його адміністрування, фіксовані розміри податку створюють певні диспропорції у обкладанні різних за вартістю послуг ( наприклад, тижневого проживання у п’ятизірковому готелі та разової екскурсії для дітей).

При формуванні ефективної податкової моделі треба зважити на той факт, що туризм генерує постійні додаткові надходження майже у всіх галузях господарства курортної території, починаючи від продажу напоїв, харчування та сувенірів і закінчуючи паркувальним бізнесом тощо. Всесвітня туристична організація розробила системні підходи щодо сателітних рахунків в туризмі, які враховують такі види економічної діяльності в загальному обсязі доходів, що надходять від туризму. Подібна методика була також розроблена і Державною туристичною адміністрацією України, проте не впроваджена у життя.

За попередніми розрахунками, надходження від підприємницької діяльності, прямо не пов’язаної з туристичними послугами, становлять принаймні половину всіх оборотів на територіях курортів під час активного сезону. В той же час подібна діяльність організована таким чином, що місцевий бюджет практично не отримує коштів від багатомільйонних оборотів. Майже 100 відсотків подібної діяльності здійснюється суб’єктами підприємництва, що працюють за спрощеною системою оподаткування, отже не платять ні ПДВ, ні податку на прибуток.

На наш погляд, вирішити питання доречно було б за рахунок введення системного місцевого податку, який би охоплював всі види товарів і послуг, які надаються туристам і був безпосередньо пов'язаний з їх обсягом.

Розрахунки показують, що введення такого податку спричинить лише незначне зростання кінцевої вартості послуг. В деяких випадках він зовсім не позначиться на ціні, і не вплине на поведінку споживачів, а тільки допоможе у перерозподілі прибутків від ряду видів діяльності. Введення цього податку могло би реально забезпечити адекватні обсягам економічної діяльності надходження до місцевих бюджетів – і відповідно створити засади для сталого розвитку курортних територій.

Саме тому ми пропонуємо ввести у якості експерименту під час активного сезону на території курортів податок з продажу саме як системний податок, що має забезпечити сталий розвиток курортів.