Альманах Центра общественных экспертиз Выпуск Апрель 2008 г. Альманах Центра общественных экспертиз: Научное издание. № История. Политология. Философия. Экономика. Юриспруденция. Москва: нп «Центр общественных экспертиз», 2008. – 208 с

Н.Н. Шаш,

доктор экономических наук, профессор


Изменение сущности современной организации


Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде сформировалась в 80-90-е годы прошлого века. Ее охарактеризовали как «тихую» управленческую революцию, так как, несмотря на радикальность предлагаемых изменений, они могут вводиться постепенно, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся систем. При переходе к экономике рыночно-предпринимательской ориентации современный менеджмент все больше начинает фокусироваться на проблемах гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику развития организаций. В этих условиях возрастает значение ситуационного подхода к управлению, согласно которому организация есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Такой подход предполагает создание системы управления, ориентированной на повышение роли организационной культуры и нововведений, на развитие работников и их обучение.

В последние годы многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в обновлении. В сфере бизнеса рост неопределенности со стороны внешнего окружения, экономические и политические потрясения порождают призывы к радикальным изменениям. Тем не менее, нужно отметить, что изменить самих себя – дело не менее важное, чем изменить организации. На память приходят слова Питера Сенге, который утверждает, что организации работают так, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше.³⁷ Из этого следует закономерный вывод, что, только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить нашу политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа взаимодействия друг с другом.

Становление нэо-экономики перевернуло многие традиционные представления менеджмента. Если раньше моделирование будущего на базе прошлого опыта было основой стратегии управления компании, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание принципиально новой модели будущего, в том числе моделей развития персонала. На место традиционных логических построений пришли интуиция и творчество. В связи с этим далеко не столь актуальным становится прошлый даже успешный опыт организационного управления и развития, поскольку он не позволяет понять, как в настоящее время функционируют процветающие компании, как они организуются, и как осуществляется управление ими. При анализе деятельности реальной компании, отчетливо понимается тот огромный разрыв, существующий между теорией и практикой современного управления.

В теоретических построениях организации чаще всего представляют собой сбалансированные системы, в которых факторы внутренней среды - технология, персонал, финансовые ресурсы, оптимально сбалансированы и скоординированы. Это вызвано тем, что, как правило, в ходе эффективного взаимодействия именно этих внутренних переменных организация достигает успеха. В то же время практическая деятельность позволяет увидеть, что в реальности успешное функционирование любой компании зависит от гораздо большего количества самых разнообразных параметров, при этом ключевым фактором, который приводит в движение всю организационную систему, является человек.

Тем не менее, огромное большинство современных руководителей продолжают считать, что организация, особенно коммерческая, – это чисто экономическая система и не принимают во внимание, что в первую очередь компании являются человеческими сообществами, которые организованы вокруг процессов человеческой деятельности, структурированных и исторически детерминированных в отношениях производства, опыта и власти. Сочетание эти трех составляющих формирует определенный организационный генотип (конкретные свойства и характеристики компании) позволяющий ей выживать и развиваться, поэтому следует остановиться на них чуть подробнее.

Как известно, производство – это осуществление рабочего процесса компании с целью изготовления продуктов или услуг, в т.ч. интеллектуальных.

Опыт – это воздействие сотрудников компании на самих себя, детерминированное сложившимся соотношением между их персональными ценностями и социокультурными идентичностями в специфических условиях сложившейся социально-экономической среды. Очевидно, что опыт строится вокруг бесконечного поиска удовлетворения человеческих потребностей и желаний. Зачастую наши потребности и желания далеко превосходят имеющиеся возможности. Поэтому попытки их удовлетворения напрямую связаны с необходимостью увеличения дохода, что становится стимулом к развитию, в процессе которого происходит накопление нашего опыта.

Власть представляет собой отношение между сотрудниками организации, которые на основе производства и своего опыта навязывают волю менеджеров различных уровней их подчиненным путем различного рода воздействий (не исключая потенциального или фактического применения физического или символического насилия). Могут применяться лишь методы психологического давления и, тем не менее, это тоже относится к формам насилия над личностью. Организация построена таким образом, чтобы навязать отношения власти, включая методы контроля, границы действий и организационные контракты, элементы организационной культуры.

Таким образом, мы видим, производство, опыт и власть становятся результатом деятельности людей в организации, что привело к формированию нового взгляда на организацию. Этому во многом способствовали сформулированные в 90-е годы прошлого века принципы управления, которые рассматривают человека как основной организационный ресурс и уделяют повышенное внимание созданию условий для реализации интеллектуального и творческого потенциала персонала и развитие его способности к эффективной (и, особенно, совместной) работе. Такой подход стимулирует интерес к формированию соответствующей организационной культуры, повышению демократизации управленческих процедур, развитию разнонаправленных коммуникаций, внедрению новых образцов и норм организационного поведения (в т.ч. проявлению честности и доверия к коллегам и сотрудникам, использованию преимущественно делегирующего стиля руководства), т.е. факторам, непосредственно влияющим на выбор стратегий экономического действия и рационального экономического выбора.

Сегодня никто не может отрицать, что мир бизнеса постоянно меняется, причем темпы изменений бизнес-среды постоянно ускоряются. В наше непредсказуемое время, когда практически все организации испытывают трудности, бизнесу необходимо последовательно переделывать себя, оперативно и даже проактивно реагировать на изменения вокруг себя, с тем, чтобы в будущем получить возможность диктовать свои условия основным конкурентам.

Изменение сущности современной организации происходит поступательно в результате накопления определенного практического опыта осуществления различных типов взаимодействий в процессе достижения общеорганизационных целей оптимальным способом. Основным агентом этих изменений становится лицо, принимающее решение, и выбор альтернатив определяется его субъективным восприятием. Факторы (источники) изменений становятся возможностями в том виде, в каком они воспринимаются сотрудниками, уполномоченными принимать наиболее важные организационные решения. Они вытекают из изменений во внешней среде, обусловлены накоплением опыта, знаний, а также объединением этих факторов в мысленных конструкциях основных действующих лиц (стейкхолдеров). Накопление опыта и знаний ведет к построению новых моделей осмысления окружающей среды наиболее активными индивидами. В свою очередь такие модели вносят изменения в потенциальные решения, выбираемые из множества возможностей и альтернативных вариантов поведения, имеющихся у конкретного человека.

Выбор модели экономического поведения – это определение и разграничение областей выбора индивидов и групп. В связи с этим в рамках современных подходов экономическое поведение рассматривается как активное воздействие на все организационные процессы и оказывает непосредственное воздействие на изменение организации. Более того, фактор человека лежит в основе и определяет степень и направление изменения организации, в процессе которого формируется определенный «организационный генотип» – свойства и характеристики хозяйствующего субъекта, позволяющие ему выживать и развиваться. В число таких свойств входят, в частности, способности к развитию и обучению, решению наиболее сложных организационных проблем, выдвижению креативных инновационных бизнес-идей. Иными словами, достижение успеха на рынке, может быть результатом только творческой активности человека, проактивно взаимодействующего с внешней бизнес-средой. Такая поведенческая гипотеза предполагает не просто выбор из множества существующих возможностей, а их создание.

Ключевыми факторами процесса организационных изменений являются:

• непрерывное взаимодействие между отдельными индивидами и группами в условиях ограниченности и редкости ресурсов, конкуренция между которыми может стать ключом к анализу проводимых изменений;
  
• потребность в постоянных финансовых инвестициях в приобретение знаний и опыта с целью удержания рыночных позиций, инициированная усилением внешней конкуренции;
  
• постоянный учет мысленных конструкций основных игроков в организации (стейкхолдеров), заданных сложностью окружающего мира, ограниченной недостатком информации и неэффективной обратной связью с результатами деятельности, унаследованными традициями и поведенческими стереотипами, которые определяют их восприятие;
  
• появившаяся экономия от ограничения видов деятельности (или использования аутсорсинга), взаимодополняемость, использование сетевых внешних эффектов в рамках отдельной организации, что может сделать более эффективным проводимый в организации процесс изменений.
  

При сравнении разных организаций следует, прежде всего, учитывать тот факт, что каждая из них обладает своими особенностями и сравнительными преимуществами для достижения успеха на рынке. В то же время, проводя такое сравнение, как правило, обращают внимание на следующие организационные или макропеременные:

- персонал;

- стратегия и структуры: формальная, неформальная, техническая;

- внешние давления.

Однако надо отметить, что достаточно сложно точно определить, как связаны эти макропеременные и показатели эффективности. Невозможно с уверенностью утверждать, что определенное сочетание стратегии, структуры и персонала может принести организации большую прибыль. Скорее, все дело в уникальных характеристиках самой компании и ее главных действующих лиц или стейкхолдеров. Более того, процветание организации во многом зависит от факторов, оказывающих влияние на сложившиеся модели поведения этих лиц. Можно сказать, что именно факторы, непосредственно влияющие на поведение, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли эти макропеременные обеспечить необходимую величину ключевых показателей успеха.

Для более точной диагностики важнейших воздействий на организацию иногда предлагается использовать три набора переменных:

– организационные переменные;

– переменные средства вмешательства в процесс;

– переменные конечных результатов.

На этой основе была выделена совокупность общеорганизационных переменных, представленная на рис. 1.

Формальная структура (стратегии, иерархическая структура и т.д.) Неформальная структура Переменные, связанные с персоналом Внешние давления

Стиль руководства, власть (общая концепция, решения, общение, тип коммуникаций) Степень удовлетворенности и неудовлетворенности Сотрудничество

Рентабельность Доля компании на целевом рынке Рост Производительность Удовлетворенность потребителей Текучесть кадров Имидж

Рис. 1. Совокупность общеорганизационных переменных

Практические исследования показали, что приведенная выше совокупность общеорганизационных переменных непосредственным образом влияет на достижение управленческих целей. При этом могут использоваться самые разнообразные методы, многие из которых уже доказали свою несомненную эффективность на практике. Хотелось бы описать некоторые методы, которые пока еще не стали общераспространенными.

В книге «Совершенствование менеджера», вышедшей в 1971 году, Р. Реванс описал метод достижения управленческих целей. Эта модель, названная им «Система бета», включает пять следующих стадий:

• Исследование, стадия наблюдения;
  
• Гипотеза, стадия теории, предположений;
  
• Эксперимент, в ходе которого осуществляется практическая проверка;
  
• Аудит, во время которого сравниваются реальные и желаемые результаты;
  
• Обзор, соотношение полученного результата со всеми условиями.
  

Противоположностью «Системы бета» является «Система гамма», которая основана на индивидуальном, субъективном сознании менеджера или на «предварительном умозаключении», строящемся в связи с определенной проблемой и для определенной ситуации. На стыке субъективного и объективного находится «Система альфа», включающая все от личных ценностей до внешних обстоятельств и внутренних ресурсов:

• Какими ценностями я руководствуюсь?
  
• Что мешает мне им следовать?
  
• Как я могу преодолеть эти препятствия?
  

«Система альфа» связана с использованием менеджерами информации при проектировании целей (стратегий); «Система бета» ориентирована на их достижение (переговоры); «Система гамма» отслеживает результаты, и адаптирует их для проведения изменений (обучение).³⁸

Эти три системы описывают процессы управления и непосредственно связаны с шестью основными элементами, которые составляют «среду управленческого анализа» и служат для того, чтобы определить взаимосвязь между мыслью и действием, умом и верой, научным методом и личными убеждениями менеджеров:

- практическое решение;

- выбор целей;

- оперативная информация;

- системный подход;

- оценка вероятности;

- процесс обучения.

Попробуем проанализировать эти элементы среды управленческого анализа. В авторской трактовке практическое решение знаменует собой решение, принимаемое конкретным человеком. Как свидетельствует опыт, каждый человек, во-первых, всегда преследует свои цели (которыми нельзя пренебрегать); во-вторых, имеет собственные опасения, вследствие чего он может, как преувеличить (преуменьшить), так и значительно переоценить (как правило, завысить) свои способности; в-третьих, этот человек может оказаться в плену предрассудков, которые часто называют опытом. При этом основная опасность состоит в том, что подобные предрассудки могут оказывать серьезное негативное влияние на восприятие полученной информации.

Что касается выбора целей, то индивид, загнанный в жесткие рамки теории принятия решений, в реальности может не совсем вписываться в эту теорию, так как цели, которые человек, наделенный эгоцентричным разумом, или просто разумным эгоизмом сознательно или подсознательно преследует, всегда связаны либо с личными, либо с групповыми интересами и лишь частично обусловлены экономико-стратегическими расчетами развития организации.

В отношении оперативной информации следует сказать, что ее источником является база данных. При этом данная информация представляет собой всего-навсего сырье, а «конечный продукт» появляется лишь в процессе творческого мышления менеджера, его личного восприятия и анализа полученной информации, т.е. оперативная информация подвергается существенной трансформации, на основе чего происходит выработка решения.

Системный подход предполагает наличие неких границ восприятия, в которых этот менеджер действует. Нелишне будет заметить, что системность мышления является одним из необходимых качеств успешного менеджера. Не случайно такой популярностью пользуются разнообразные тесты, посредством которых эта системность мышления может быть выявлена. Сразу хочу сказать, что не имеется валидных данных относительно того, насколько эти испытания надежны.

Далее переходим к оценке вероятности, которая опирается одновременно на математическую статистику и интуицию. Такое сочетание точных расчетов и интуитивных озарений со значительной долей достоверности позволяет оценить прошлый опыт, а также уровень реализации наших сегодняшних желаний и сделать прогноз их исполнения в будущем.

И, наконец, процесс обучения, объединяющий все, что было достигнуто в процессе управленческого анализа. Это служит своеобразным связующим компонентом между всеми элементами управленческого анализа, представляющего собой циклический процесс (рис. 2). При этом процесс обучения всегда связан с надеждами на дальнейшие улучшения.³⁹

























Рис. 2. Единичный цикл управленческого анализа


Как видно, процесс обучения завершает один цикл и открывает следующий, поскольку необходимо применить на практике полученные знания и навыки в процессе принятия решений по наиболее сложным организационным проблемам. Это проявилось в формулировке фундаментального закона организационного поведения, который Реванс вывел в 70-х годах прошлого столетия. Он гласит, что знание является результатом действия, и знать – это то же, что и делать, или, если развивать далее, основополагающие структуры успешного достижения результата, обучения, интеллектуального консультирования и того, что мы называем научным методом, идентичны с точки зрения логики.⁴⁰

При принятии важных управленческих решений следует правильно определить вопросы, на которые требуется дать ответ. По мнению Тома Ламберта существует всего пять или шесть вопросов, которые деловой человек на любом уровне в бизнесе должен постоянно себе задавать. Эти вопросы определяют цель, методы достижения победы, своевременность, направление изменения и содержание предпринимаемых нами действий.

Цель: Что я (мы) собираюсь сделать?

Победа: Как мы получим и сохраним конкурентное преимущество?

Своевременность: Как лучше всего использовать имеющееся время прямо сейчас?

Изменение: Как мы определим потребность в изменении и как мы осуществим его, когда это будет необходимо?

Действие: Как мы получим желаемый результат? ⁴¹

Ответы на эти вопросы при использовании соответствующего инструментария могут быть превращены в эффективные действия, направленные на дальнейшее развитие организации.

Как уже отмечалось эффективное управление рассматривается как процесс решения проблем, принципы которого сводятся к следующим:

• самое важное – выявление правильной проблемы, а не ее решение. Это означает постановку правильных вопросов;
  
• лучшие люди для нахождения и решения проблем – это те, которые зависят от результатов и несут за них ответственность;
  
• процесс выявления и решения проблем в группах превосходит советы экспертов;
  
• решение проблем происходит только тогда, когда мы направляем и контролируем действие в реальном мире.
  

В этой связи в качестве ключевых задач менеджмента в контексте изменения сущности организации можно выделить следующие три:

1. Поддержание и качественное обслуживание уровня развития, который организация уже достигла.

2. Своевременное решение возникающих проблем.

3. Осуществление изменений, направленных непосредственно в будущее.

Практика показывает, что для решения данных задач необходимо всемерно увеличивать интеллектуальный потенциал организации, который представляет собой органическое единство интеллектуальных способностей персонала компании, отражающих, в первую очередь, способности к воспроизводству знаний, т.е. выступает как сумма знаний и практических навыков. В таком контексте интеллектуальный потенциал персонала организации включает реализованные и нереализованные способности к увеличению организационного знания, является составной частью трудового потенциала компании в целом и подсистемой общего творческого потенциала работников (рис 3.).


















Рис. 3. Место интеллектуального потенциала в общем экономическом потенциале организации

Данное утверждение базируется на данных, полученных в ходе исследования персонала ряда региональных организаций. В исследовании приняли участие только работники, занятые интеллектуальным трудом, в частности менеджеры и сотрудники отделов разработки проектов, новых продуктов, продаж, маркетинга и рекламы.

В частности, было обнаружено, что креативными способностями обладает в среднем 65 % тестируемых, в то время как интеллектуальный потенциал был обнаружен лишь у половины из них (приблизительно 33 % от общего количества). Еще хуже дело обстоит с реализацией выявленного интеллектуального потенциала, которая составляет немного более 16 % (т.е. всего половину от возможного). Полученные результаты позволил сделать вывод о необходимости развития и адекватной оценки интеллектуального потенциала, с целью повышению отдачи от его использования.

В качестве критериев оценки интеллектуального потенциала сотрудников компании, чаще всего используют: характеристики уровней образования и профессиональной квалификации персонала; непосредственно связанные с рабочим процессом знания и практические навыки; профессиональные наклонности и психометрические характеристики. В процессе развития и оценки интеллектуального потенциала, следует принимать в расчет систему переменных, включающую микро-, макро и эгофакторы.

Совокупность переменных, непосредственно воздействующих на развитие общего интеллектуального потенциала организации и эффективность его использования, показана рисунке 4.



СОВОКУПНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПЕРЕМЕННЫХ, СВЯЗАННЫХ С РАЗВИТИЕМ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

уровень производства (технический, технологический) сформировавшийся тип социально-трудовых отношений степень развития межличностных отношений и коммуникаций уровень развития общей интеллектуальной среды в организации модели и методы развития персонала система мотивации модели принятия решений типы развития конфликтных ситуаций

позиция организации на рынке (размер сегмента, тип и объем выбранной ниши) тип конкуренции на целевых рынках характер влияния основных конкурентов имидж компании в глазах целевых потребителей предпочтительные модели потребительского поведения целевого сегмента общая экономическая и политическая ситуация

морально-психологический климат, сложившийся в организации предпочитаемые модели поведения сотрудников методы межличностного взаимодействия (в т.ч. наличие доверия и поддержки в сложных ситуациях) проявление креативных способностей работников отношение к достижению общеорганизационных целей

Рис. 4. Совокупность переменных, активно воздействующих

на развитие и использование интеллектуального потенциала организации


Следует отметить, что развитие интеллектуального потенциала организации приводит к изменению структуры капитала современных компаний. Все большую роль начинает играть не физический, а интеллектуальный капитал. Можно сказать что в нэо-экономике реально обозначились процессы капитализации человеческих знаний и способностей, что кардинально изменило понимание институциональной структуры капитала современных организаций, которые в стремлении увеличить прирост доходности капитала и сконцентрировать усилия на основной деятельности начинают все меньше опираться на свой физический капитал.

Таким образом, изменение сущности современной организации связано в первую очередь с трансформацией капитала, вызванной, в первую очередь, интенсификацией процессов обучения и капитализации знаний. Именно это и обуславливает специфику интеллектуального капитала, сущность которого определяется тем, что интеллектуальный капитал:

- становится результатом эффективного использования человеческих ресурсов, которые начинают рассматриваться как самостоятельный и самый важный вид экономических ресурсов;

- выступает источником инновационной деятельности в современной организации и решающим фактором производства товаров и услуг;

- вносит важный вклад в процесс производства и развития организационного знания;

- позволяет существенно оптимизировать ключевые организационные бизнес-процессы;

- может воплощаться как в вещественной форме (базы данных, бренды, организационная структура), так и в нематериальной (нормы группового и межгруппового поведения, стереотипы мышления, виды организационных коммуникаций);

- может быть развит в рамках отдельной компании и служит основным источником формирования нематериальных активов организации.

Кроме того, следует отметить что накопление интеллектуального капитала повышает конкурентоспособность организации на рынке, являясь основой для выдвижения и реализации новых бизнес-идей и решений.

Развитие интеллектуального капитала становится главной составляющей развития организации в целом, результатом которого становится получение серьезных конкурентных преимуществ на рынке. Поэтому для того, чтобы развиваться, компании должны инвестировать в интеллектуальный капитал, т.е. развитие интеллектуального капитала организации требует значительных инвестиций, что может оказать позитивное воздействие на улучшение всех организационных показателей.


В.В. Ольховский,

кандидат экономических наук, доцент


Моделирование процесса управления

нематериальными активами

как инновационным ресурсом организации


Процесс управления нематериальными активами организации осуществляется в рамках управления организацией в целом и представляет собой реализацию базовых функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Более того, каждое действие, составляющее данный процесс планируется, организуется, мотивируется и контролируется. Причем данное функциональное обеспечение выполняется так же в отношении действий, связывающих отдельные составляющие процесса и обеспечивающих переход от одного этапа его осуществления к следующему. Однако, для создания модели управления нематериальными активами как инновационным ресурсом организации не менее важным, чем рассмотрение содержания общих функций управления, является содержание специфических функций и логики переходов от одного этапа процесса управления к другому.

Однако прежде, чем приступить к разработке и построению модели процесса управления нематериальными активами организации, на наш взгляд, целесообразно разработать методику ее построения.

Данная методика предусматривает разработку алгоритма построения модели, который подразумевает анализ функционального содержания этапов процесса управления, структуризацию их по этапам и последовательности осуществления, выявление общих аспектов управления, позволяющих отразить в модели согласованность и динамику данных функций.

Разрабатывая методику и выбирая алгоритм построения модели, выделим в качестве наиболее функциональной, логичной и организационно-завершенной модульную форму, т.е. представим модель в виде структурированных групп действий, причем сделаем основу данных модулей единообразной, т. е. формирование каждого модуля будем осуществлять по одной унифицированной схеме.

В качестве такой основы выберем последовательность – тоже процесс, следующих действий: отбор, оценка, использование. Таким образом, каждый модуль или обособленное функциональное образование будет строиться по схеме: отбор, оценка, использование (ООИ).

Сама методика построения модели процесса управления нематериальными активами организации, как ее инновационным ресурсом предусматривает: словесное описание базовых действий, являющихся содержанием ее основных функциональных этапов; структуризацию их и построение таблицы, наглядно отображающей модульные соотношения этапов процесса управления – их чередование и содержание. В результате, мы сможем унифицировать – по структуре базовых управленческих действий, этапы процесса управления, подчеркнув их взаимообусловленность, взаимосвязь, отчасти диффузию и динамику и построить саму модель данного процесса, набор модулей и взаимосвязей между ними, представленного в графическом виде – условном рисунке процесса.

Определившись с модулями – их описанием, схематичным содержанием и предназначением, перейдем к содержанию функциональных этапов: начало процесса управления отображает собой достаточно конкретную исходную точку, имеющую временную (к определенному сроку) и организационно-экономическую (этап существования предприятия, структура, экономическое состояние) привязку. На этом этапе конкретизируется миссия, главная цель, подцели и др. Вырабатывается стратегия, определяется система текущих показателей, «контрольные точки» – время проведения контроля и контрольные параметры производственного процесса, система контроллинга.

Миссия в нашей модели, рассматривающей условную организацию, предприятие, фирму, т. е. условный производственно-торговый комплекс, останется за гранью внимания в силу условности объекта исследования, не позволяющую ввести ее описание.

Главная цель – прибыль, ибо опять-таки, на наш взгляд, целесообразно пояснение, что мы ведем речь о коммерческих организациях и нематериальные активы, интеллектуальная собственность, интеллектуальный потенциал и знания рассматриваются как экономические ресурсы именно коммерческих организаций.

Подцели. Селективный отбор подцелей на основе отражения в них результатов управления нематериальными активами организации, позволил нам конкретизировать их количество и составить следующую группу:

1. выявление потребностей организации в НМА для достижения главной цели;
   
2. оценка наличия НМА в организации;
   
3. разработка мероприятий по возмещению потребностей в НМА в организации;
   
4. поиск, оценка и приобретение НМА в других организациях;
   
5. создание собственных НМА;
   
6. оценка существующей структуры управления НМА;
   
7. модернизация данной структуры;
   
8. анализ прав и обязанностей сотрудников соответствующих подразделений;
   
9. оценка профессиональных качеств кадрового состава организации с позиций участия в управлении НМА: учете, оценке, поиске, создании, использовании;
   
10. создание системы мотивации и стимулирования интеллектуального труда;
    
11. контроллинг, включающий расстановку «контрольных точек», выбор, оценку и принятие к использованию контрольных механизмов;
    
12. разработка системы корректирующих действий по устранению расхождения фактических и плановых результатов использования НМА;
    
13. итоговый контроль;
    
14. оценка экономико-организационной эффективности процесса управления НМА;
    
15. выбор параметров (более высоких) главной цели и переход к новому управленческому циклу.
    

Достижение каждой подцели требует постановки и решения определенных задач, вместе с тем принцип построение модели позволяет нам, исходя из расстановки приоритетов управленческих действий, выявить и рассматривать наиболее значимые и функциональные из них.

Следующим шагом построения модели процесса управления НМА согласно разработанной нами методике, следует анализ и представление функционального содержания каждого модуля и расположение их согласно последовательности управленческих функций, и их чередования в управленческом процессе (см. табл. 1.)

Таблица 1.

Модульные соотношения, содержание и последовательность этапов процесса управления НМА

Позиция модуля в структуре модели	Структура модуля	Функциональное содержание модуля
1.	2.	4.
М1. Начало процесса управления (подготовительная часть)	ООИ1. Отбор НМА для достижения цели предприятия посредством их использования в хозяйственной деятельности. Оценка качественной и количественной достаточности НМА. Использование их в качестве нематериального ресурса и источника инновационных качеств продукции предприятия, др. его результатов.	Целеполагание: выбор главной цели обусловленной коммерческим характером предприятия и целей, служащих достижению главной цели (НМА). Планирование действий по достижению целей (НМА), в том числе контрольных мероприятий, позволяющих оценить степень и эффективность достижения целей. Отбор НМА во внутренней среде организации; оценка их качественного и количественного соответствия целям предприятия. Использование информации для принятии решения об их включения в хозяйственную деятельность предприятия или продолжение поиска НМА вне организации. Отбор НМА во внешней среде, оценка их качества и возможностей приобретения. Использование информации для приобретения или собственной разработки НМА.
М2. Производственно-экономическая часть процесса управления (общая часть)	ООИ2. Отбор НМА на основе их производственно-экономической эффективности при включении в хозяйственную деятельность предприятия. Оценка получаемых результатов. Использование, или корректировка данного процесса на основе изменения методов использования, или замена выбранного НМА, как объекта использования и источника инновационных качеств продукции (результатом может быть не только конкретный материальный продукт – см. функц. сод. Модуля).	Использование, оцененных положительно НМА, в создании других НМА, объектов ИС, инновационной продукции и технологий.
М3. Производственно-экономическая часть процесса управления (организационная часть)	ООИ3. Отбор структурных подразделений, входящих в систему управления НМА предприятия. Оценка их кадрово-функционального соответствия задачам управления НМА и в случае положительного результата оценки -использование, в случае структурной, кадровой, технической и др. недостаточности -реорганизация и приведение к требуемой норме.	Структурные подразделения системы управления НМА должны соответствовать управленческим задачам по эффективному сочетанию полномочий и ответственности, функциональной дееспособности, кадровому обеспечению, условиям труда, обладать технико-экономической и информационной достаточностью. Они должны осуществлять поиск, отбор, оценку, при необходимости - создание НМА, участвовать в интеграции данных объектов в хозяйственную деятельность организации, осуществлять их капитализацию и коммерциализацию. Осуществлять процедуры контроллинга и контроля за качеством, эффективностью и способами использования НМА.
М4.1., М4.2. Производственно-экономическая часть процесса управления (в части использования кадрового потенциала организации)	ООИ4.1., ООИ4.2. Отбор персонала системы управления НМА, оценка профессиональных качеств, использование. Отбор систем стимулирования и мотивационных механизмов, приводящих персонал организации, работающий в подразделениях, входящих в систему управления НМА, максимально раскрыть интеллектуальный потенциал, проявить творческие способности и качества внедрения в производство новшеств и придания, таким образом, результатам труда организации инновационного характера.	Поиск и перевод в систему управления НМА работников, обладающих интеллектуальным потенциалом, специальными знаниями и креативным мышлением с наделением их в соответствии с выполняемыми функциями полномочиями и ответственностью. Достаточно высокие требования к таким работникам: знание специфики производства своего предприятия, современных научных достижений в своей и смежных отраслях, законов рынка, достижений конкурентов, правовых аспектов управления НМА и ИС, нешаблонность мышления сочетающаяся с технической дисциплиной, точность и педантизм при проведении контрольных мероприятий требует применение к их труду особых стимулов и систем мотивации, например, повременно-прогрессивной или даже аккордной системы оплаты труда. Создания в коллективе особого творческого психологического климата, условий для максимальной самореализации и саморазвития, участия в управлении предприятием, например, в качестве экспертной группы и др.
М5. Производственно-экономическая часть процесса управления (в части контроллинга и постоянного информационного обмена всех подразделений и структур предприятия, и на их основе постоянного мониторинга его деятельности)	ООИ5. Отбор методов и механизмов текущего контроля, оценка их точности и своевременности, использование для мониторинга предприятия в целом, и отслеживания процесса управления НМА. Использование их как источника данных, отражающих ход достижения цели предприятия и его подцелей.	Помимо выбора методики контрольных мероприятий необходимо определить систему «контрольных точек», т. е. этапов процесса производства, а относительно управления НМА - этапов управления данным ресурсом с целью своевременного, в случае необходимости (несоответствие промежуточных плановых показателей текущим результатам) информирования об этом руководства и др. ответственных лиц и введения корректирующих мер. Причем разработка и принятие корректирующих мер так же проводится с учетом данных контроллинга, как информативной системы не только о порядке достижения плановых показателей, но и наличия и состояния ресурсной базы организации, эффективности ее системы управления, по др. вопросам
М6. Завершение процесса управления	ООИ6. Отбор итоговых производственно-экономических показателей. Оценка их соответствия главной цели предприятия. Использование для планирования следующего производственного цикла.	Прибыль коммерческого предприятия как его главная цель (итоговая определенного производственного цикла) – величина совокупная. Ее составляет прибыль от продажи продукции предприятия, от капитализации НМА, предоставленных партнерам по лицензионным договорам, полная переуступка прав или коммерциализация активов, не требующихся производству ни в текущий момент, ни в перспективе. Так же могут быть коммерциализированны созданные в ходе научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности предприятия НМА, инновационные образцы продукции, технологии, не востребованные его производственными программами. Итоговый результат, не соответствующий главной цели, ведет к анализу всего производственного процесса, выявлению и устранению причин, помешавших ее достижению. Достигнутая цель позволяет при планировании следующего производственного цикла пересмотреть ее в сторону повышения.

Таким образом, проведя подготовку к построению модели процесса управления нематериальными активами организации, построим данную модель и представим ее в виде графического рисунка, что оговаривалось нами при разработке методики ее построения.

М6.


М2.

М1.

М5.

М3.

М4.