Заседание я, Дан Медовников, заместитель главного редактора «Эксперта»
| Вид материала | Заседание |
- П. М. Деревянко (главный редактор), О. А. Ржешевский (заместитель главного редактора),, 9977.78kb.
- Рецензии. Отзывы 29 Рецензия на книгу, 3218.76kb.
- Д. И. Фельдштейн Заместитель главного редактора, 6159.28kb.
- Д. И. Фельдштейн Заместитель главного редактора, 8023.74kb.
- Ю. Н. Елдышев заместитель главного редактора журнала «Экология и жизнь», 319.21kb.
- Социально-экономические проблемы XXI века: попытка нетрадиционной оценки, 1197.04kb.
- Н. В. Романовский историческая социология: проблемы и перспективы, 214.67kb.
- Информационная справка /по обвинению главного редактора газеты «Дийдор» Улугбека Абдусаламова, 72.27kb.
- М. И. Семиряга (главный редактор), И. И. Шинкарев (заместитель главного редактора),, 11262.33kb.
- В. И. Ачкасов (главный редактор), М. А. Алексеев, В. Ф. Бутурлинов, П. А. Горчаков,, 9622.64kb.
Стенограмма заседания экспертной группы №5 от 24 марта
Дан Медовников: Проведу заседание я, Дан Медовников, заместитель главного редактора «Эксперта», зам. директора Института менеджмента инноваций ВШЭ, и Татьяна Комиссарова, декан Высшей школы маркетинга и развития бизнеса ВШЭ также. Сначала я хотел занять у уважаемого собрания буквально несколько минут, потому что меня попросили рассказать о том, чем сейчас бурно занимается и ВШЭ, и Академия Народного хозяйства, вот Владимир Глебович (В.Г.Зинов) у нас в гостях присутствует от нее; это доработка стратегии 2020, и представители нашего института, в частности я, входим в экспертную группу №5, которая условно называется «Переход от стимулирования инноваций к росту на их основе». Возглавляет ее Леонид Гохберг, Первый проректор «вышки» и Игорь Агамирзян, генеральный директор Российской венчурной компании. Меня просто попросили известить общественность о том, что есть на данный момент, куда мы двинулись, я потом постараюсь как-то более-менее уклюже перейти к теме открытых инноваций и передам слово специалистам, которые уже перейдут непосредственно к теме нашего сегодняшнего круглого стола.
Итак, группа наша заседала уже раз 6, это были очень интересные интенсивные заседания. Сейчас мы остановились на следующем – у нас есть консенсус по поводу содержания нашей инновационной стратегии 2020. Если коротко, там будет введение, где будет задан контекст и цели инновационной политики, будут определены основные тенденции развития инновационной России и дальше начинается, собственно, игра сюжета. Мы попытались сформулировать вызовы и ограничения, это глобальные вызовы, внутренние вызовы. Мы попытались прописать вероятный сценарий инновационного развития. На данный момент они выглядят достаточно любопытно, это все еще дискуссионно, но, тем не менее, один сценарий условно называется «Ограниченное лидерство на растущих рынках» наверное, так его можно назвать. Это связано с традиционной индустриализацией наших традиционных, что ли, отраслей. Это догоняющая… быстродогон. Быстродогон – это попытка развить, в том числе с помощью накладной модернизации, так сказать, острова, сделать такой архипелаг новой экономики в сфере высоких технологий. Ну, и третий, который мне, например, лично меньше всего нравится, это адаптация к глобальному торможению. Если технический прогресс в мире будет тормозить, нам тоже к этому надо будет адаптироваться, но мы не должны, так сказать, выбрасывать из рассмотрения этот сценарий, и предложить как альтернативный вариант власть имущим, чтобы они потом уже приняли решение, какой сценарий будет избран, в зависимости от этого, в условиях ограниченных ресурсов и будет прочерчена инновационная стратегия российской экономики.
Наш институт, его представители в группе, занимаются в основном вопросом дефицита кадров, и мы пока хотим предложить, это тоже все еще обсуждается, дискуссионно, хотим предложить некоторую модель рассмотрения того, как, в зависимости от сценария, можно вести кадровую политику в этой сфере. Если коротко, можно представить себе такую матрицу, где столбцы – это источники кадров, а строчки – это, собственно, тип кадров, который нужен для решения той или иной задач инновационной экономики. Столбцы – это внешние источники, это мигранты и приезжие специалисты, которые на время приезжают работать. Второе – это кадры, которые уже работают в экономике, но которые надо переподготовить и инновационно ориентировать. И третье – это новое поколение, это кадры, которые должны включиться в инновационное развитие всерьез где-то через несколько лет, через 5-7 лет и дальше. По строчкам – это, прежде всего, менеджеры и предприниматели, инновационные менеджеры, инновационные предприниматели, это технократический блок, туда входят инженеры, технологи, т.е. технический персонал, вчера за нас Дмитрий Медведев сформулировал тему о том, что часть технических ВУЗов должна готовить именно технологический персонал, не проектировщиков каких-то больших инженерных сложных проектов, а просто эксплутационщиков и это можно рассматривать не как задачу университетов, как задачу каких-то технологических колледжей, он даже жестче выразился – задачу ПТУ. Это ученые. И очень важная третья строчка – это инновационная инфраструктура, у нас специалистов по инновационной инфраструктуре целенаправленно пока нигде не готовят. Вот в ВШЭ буквально сейчас, в том числе с нашим участием, будет запущено несколько курсов. Одни в режиме дополнительного профессионального образования, ДПО, другие как какие-то основные, базовые курсы, и сюда входят, естественно, и чиновники-инфраструктурщики, те чиновники, которые будут ответственны за проведение инновационной политики. Вот эта матрица создает в каком-то смысле систему координат, да. Если кто знает физику, это такое фазовое пространство, где есть какая-то координата, есть скорость ее изменения, в зависимости от того, какой мы сценарий выбираем – локального лидерства, быстрого догона, адаптации к торможению, соответственно нам понадобиться играть с этими параметрами и выходить на одну из трех траекторий. Очевидно, что кадровая политика для каждой из этих траекторий должна быть разная. Мы сейчас еще не сформулировали для себя, еще не просчитали, как бы условно говорю «не просчитали» в кавычках, эту модель до конца, но если вспоминать об открытых инновациях, то пока, на первый взгляд кажется понятным, что, например, ситуация быстрого догона и анклавной модернизация открытой инновации, как мы обсуждали на прошлом круглом столе, здесь более применимы, потому что они работают с высокотехнологическими отраслями, с секторами новой экономики и здесь они имеют больше ресурсоприменения и уже есть положительный опыт. А, например, в случае роста лидерства на локальных рынках, это большой вопрос, потому что, как мы видели на прошлом круглом столе, многие отрасли низко и среднетехнологичны, у них эта модель не работает, здесь есть проблема. Это если кротко. Ну, стратегия 2020 продолжает готовиться, у нас еще есть несколько подглавок, которые интенсивно дописываются. Я думаю, что в апреле мы уже сможем предложить более целостное видение и более четко прочерченный сценарий по различным направлениям, в том числе, по кадровому.
А сейчас я хотел бы предоставить слово своему коллеге. Мы занялись open innovation как темой достаточно давно, но первое заказное исследование конкретно провели в прошлом году, в конце прошлого года закончили. Заказывала его компания МТС, которая сейчас очень интересуется этой моделью и может, будет как-то применять ее в своей практике. Я передаю слово старшему научному сотруднику Института менеджмента инноваций Тиграну Оганесяну, который в этом исследовании работал над desk research «Как модель open innovation применяется в ИКТ секторе». Тигран, пожалуйста, у тебя 10 минут.
Тигран Оганесян: С точки зрения теории, так сказать, если немножко сначала начать, то, как известно, по мнению идеологов, концепция открытых инноваций в современных корпоративных стратегиях процесс инновационных разработок постепенно отходит на второй план, уступая место разработке эффективных бизнес-моделей, которые нацелены на скорейшее применение этих разработок, независимо от того, являются ли они порождением внутрифирменных R&D или привнесены туда извне. И этот новый тренд достаточно четко прослеживается в последние годы на телекоммуникационном рынке, на рынке ИКТ. И инновационная деятельность основных участников этого рынка в настоящее время, может быть, даже уже в течение последних 5-7, может быть даже 10 последних лет в значительной мере концентрируется именно в сфере разработки новых бизнес-моделей, а не вокруг генерирования, собственно, новых продуктов и услуг. Вот, как уже отметил Дан, в рамках нашего исследования мы попытались проанализировать основные механизмы, стимулирующие это движение в сторону открытых инноваций на этом рынке, выявить различные формы использования ведущими мировыми операторами связи своих бизнес-стратегий этих новых моделей, ну и вкратце я, может быть, сейчас попытаюсь сформулировать основные выводы что ли или промежуточные выводы скорее, наверное, которые пришли в рамках этого исследования.
Во-первых, следует отметить, что ключевым фактором или одним из ключевых факторов, которые стимулируют операторов связи к использованию более динамичных инновационных моделей, которые сейчас являются не столько уже технологией, а сколько потребительское поведение, т.е. резко возросшая скорость ответной реакции потребителей на новые товары и услуги на рынке телекома, и эти рядовые пользователи сейчас уже гораздо более активно вовлечены в процесс сравнительной оценки качества этих конкурирующих друг с другом комплексных сервисных наборов. И под кумулятивным воздействием этого, скажем так, потребительского прессинга, все более активного проникновения новейших технологий на телекоммуникационный рынок, операторы связи постоянно расширяют свои разработческие подходы за счет активного применения систем открытых инноваций, инновационного аутсорсинга и так далее. Причем этот переход к внешним источникам инновационного предложения в отрасли, т.е. постепенное снижение объемов внутрифирменных, НИОКР, четко обозначился, я бы даже сказал, уже к середине 90-х годов прошлого столетия.
Именно с того момента примерно ведущие поставщики телекоммуникационных услуг стали в массовом порядке передавать разработку своих технологических проектов для модернизации своей инфраструктуры, сети, различных ее элементов, специализированным поставщикам оборудования, и, фактически, перестали быть активными производителями новых технологий, и оказались этим самым перед необходимостью в дальнейшем жестко координировать свою инновационную деятельность с этими внешним контрагентами, т.е. одним из ключевых элементов, в конечном счете, определяющих эффективность их стратегии стал процесс выбора операторами стратегических инновационных партнеров. Один из таких классических примеров, который можно привести в качестве иллюстрации, это новый проект компании British Telecom, ну, относительно новый, т.е. апрель 2005 года, т.е., естественно, уже в данный момент он не новый, но в тот момент он был новым и, естественно, когда они его инициировали, этот проект BT: 21st century network, то всеми стратегическими партнерами британской компании оказались ведущие игроки ИКТ-отрасли, такие, как Siemens, Cisco, Alcatel, Ericsson, Fujitsu и так далее. Но при этом следует отметить, что все эти крупные компании в свою очередь заключили партнерские соглашения по совместной разработке поставляемого ими оборудования с относительно небольшими инновационными фирмами, т.е. в данном случае мы видим, что не смотря на то, что на первом уровне присутствовали крупные компании, тем не менее, можно говорить о том, что на самом деле здесь происходило такое некое, довольно много, ну или как минимум двух, или более уровневое комбинирование базовых технологических компетенций, которым располагали ведущие хай-тековские поставщики с идеями и разработками, которые предлагались малым инновационным бизнесом, т.е. прежде всего различными start-up компаниями и так далее.
При этом еще можно отметить другой тренд, который также оказывает серьезное влияние на телекомовскую отрасль, это отсутствие четких ориентиров, что ли, дальнейшего развития, поскольку не смотря на общую предсказуемость общую технологических траекторий, конкретные механизмы и формы использования этих новых технологий заранее просчитать с высокой прогностической надежностью сейчас довольно тяжело, зачастую даже и невозможно, т.е. этот фактор неопределенности к тому же усугубляется отсутствием … усугубляется ростом влияния на рынок телекома опять же потребительских предпочтений, достаточно переменчивых, поэтому инновационный центр тяжести сейчас в значительной степени снижается опять же в сторону конечных потребителей и ведущие сервисные провайдеры оказываются зачастую перед необходимостью вкладывать значительные инвестиции в создание новых сетей, новых услуг, не имея при этом достаточно четкого представления о том, какие именно функции они будут, в конечном счете, выполнять, так называемая дилемма новых сервисных услуг. И чтобы попытаться минимизировать влияние этого иррационального тренда, традиционные операторы связи активно занимаются разработкой того, что сейчас часто обозначается термином «новая инновационная платформа», один из ключевых элементов этой платформы это как раз различные модели открытых инноваций. В частности, эта платформа базируется на активном использовании различных интернет-технологий, которые позволяют операторам предоставлять комплексный набор услуг, т.е. объединение голосовых, видео, аудио и других видов информационных данных, и один из непосредственных эффектов этого – это быстро растущая конвергенция телекоммуникационных сетей и сервисного обеспечения, т.е. многие фирмы из самых различных отраслей получили возможность осуществлять взаимовыгодную технологическую кооперацию. И, кроме того, это привело к тому, что традиционные рыночные границы между инфраструктурным сегментом, в данном случае мы имеем в виду компанию-оператора связи, и сегментом информационного контента, т.е. компании-производители теле, аудио и так далее продукции, они практически размылись эти границы, и сейчас быстро набирает силу процесс формирования новой открытой экосистемы инновационной, которая объединяет усилия игроков этих двух рыночных сегментов.
Далее вкратце попытаюсь, наверное, просто проиллюстрировать на конкретных некоторых примерах различные формы использования различных инноваций, открытых инновационных моделей в ИКТ-отрасли. Если в общих чертах обозначить классификацию что ли, условную достаточно, конечно, то процесс открытых инноваций, как правило, сейчас рассматривается в 5 основных формах: это привнесение знаний извне, передача знаний во внешнюю среду, различные виды партнерства, как внутренние, так и межотраслевые, венчурные инвестиции и инновации по инициативе пользователя, в основном, конечных пользователей. Как показывает практика инновационной деятельности крупнейших компаний в этой, в нашем данном случае в телекоммуникационной отрасли, в сети в разной степени взаимодополняют друг друга и, как правило, используются операторами связи комбинировано. Причем по оценкам целого ряда зарубежных аналитиков, ориентация на приоритетное использование открытой инновационной модели в последние годы наиболее отчетливо заметно проявляется у западных европейских телекомовских компаний. Один из наиболее типичных и характерных примеров активного развития открытого инновационного подхода – это немецкая DeutscheTelecom, которая начиная где-то с 2005, с 2006 года активно развивает систему так называемых T-labs – DeutscheTelecom laboratories, которые являются открытыми центрами инноваций, и в организационном плане эти T-labs – это продукты центрального подразделения DeutscheTelecom, Product and Innovation Division, но в то же время это как бы автономный научно-исследовательский институт, который ассоциируется с Берлинским Техническим университетом, который один из ключевых партнеров DeutscheTelecom в этой сфере. А сама общая координация НИОКР в T-labs осуществляется в лаборатории инновационного развития. Собственно говоря, внутри T-labs или внутри, так сказать, различными продуктами, проектами, которые разрабатываются внутри T-labs, этих проектов достаточно много, подпрограмм, скажем так, и одна из них, например, это strategic open innovation, которая включает открытые конкурсы на разработку новых приложений.
Другой важнейший проект Открытое сообщество разработчиков, так называемый, Developer Garden, который также занимается разработкой различных инновационных бизнес-моделей на основе информационных технологий на открытой платформе. Безусловно, отдельного упоминания заслуживает подпрограмма поддержки инновационного развития целого города Фридрихсхафе – это город на границе между Германией, Швейцарией и Австрией. Это такой, пилотный, что ли проект компании, который был инициирован в 2007 году, рассчитан пока на 5 лет. Неизвестно, может быть будет дальше продолжен, так сказать, компания DeutscheTelecom вложила достаточно серьезные средства в этот проект, больше 100 миллионов Евро, ну и, в принципе, рассчитывает при помощи этого проекта получить достаточно серьезную поддержку для дальнейшего развития своей стратегии развития и так далее. Т.е. про это можно говорить отдельно, но не буду, как говориться, вдаваться в детали, т.к. из-за ограниченности времени.
Кроме того, еще отмечу, что помимо базовых исследовательских корпусов, исследовательских подразделений, которые находятся в непосредственной близости, как я уже сказал, от Технического университета Берлина, основного партнера DeutscheTelecom, кроме того, отдельные R&D хабы, созданные DeutscheTelecom в немецком Дармштадте и на территории американской Кремниевой долины и также отмечу, что достаточно активный долгосрочный проект сотрудничества развивается с израильским Ben Gurion University, Тель-авивским, т.е. где-то еще в 2006 году Telecom Laboratories открыл в Израиле свой первый зарубежный филиал, как вспомогательный институт, который был создан совместно с Ben Gurion University.
Но это один из примеров. Другой пример, который можно привести, это компания Alcatel-Lucent, которая как известно, образовавшись в результате слияния французского Alcatel и американского Lucent, несмотря на то, что им в наследство в итоге достался знаменитый исследовательский корпус Bellabs, тем не менее, как ни странно, топ-менеджмент, руководство этой компании предпочло в последние годы больше внимания уделять не столько этим внутрифирменным, внутрикорпоративным разработкам, сколько сфокусировать свои НИОКРовские программы на внешних рынках и при помощи поиска внешних источников, и прежде всего при помощи привлечения различных внешних молодых инновационных стартапов. Один из таких примеров коллаборационного сотрудничества это проект Greentouch, в рамках которого под крылом компании были созданы ведущие... этот проект собственно акцентирован на поиск решений по радикальному сокращению энергопотребления, так сказать, исходя из этого значительная доля участников этого проекта это люди из академической среды. Помимо, так сказать, различного рода стартап-компаний, компаний, которые привлекаются компанией по различным проектам. И в настоящее время, кроме того, можно отметить другой интересный проект компании Alcatel-Lucent. Это программа партнерских исследований так называемая, которая тоже сориентирована прежде всего на налаживание активных связей , долгосрочных связей, я бы сказал, с университетами и исследовательскими институтами мира. И довольно много уже участников, более 300 участников в этой программе. То есть можно сказать, открытость по отношению к академической научной среде со стороны ведущих операторов телекома - это одно их таких типичных проявлений что ли в этой отрасли в настоящее время. Так, ну что еще могу сказать. По активному аутсорсингу тут можно отдельно много говорить, то есть, скажем, по итогам одного из исследований, которое было проведено в конце прошлого года, только в 2010 году провайдеры телекоммуникационных услуг передали на аутсорсинг другим компаниям поставщикам оборудования различных бизнес-процессы и функции общей стоимостью порядка 53,5 миллиардов долларов, это почти на 10% больше чем в 2009 году. Один из примеров таких известных такого рода НИКРовского аутсорсинга это передача компании Nokia Simens Networks значительной части своих проектных работ по созданию различных голосовых, мультимедийных приложений и так далее гиганту IT-индустрии компании IBM, которая как известно к слову также сама является активным так сказать сторонником развития модели открытых инноваций. Кроме того, можно отметить, что быстрыми темпами набирает темпы межкорпоративная инновационная коллаборация, причем опять же, повторюсь, далеко не только внутриотраслевая, но и межотраслевая. Но опять же в качестве одного лишь из примеров такого рода масштабного сотрудничества могу привести пример - проект Joint Innovation Lab , который реализуется совместными усилиями 4 ведущих компаний: американского ведущего оператора Verizon communication, Vodafone, Benc mobil corporation и China mobil.
И последнее, можно сказать в виде иллюстрации - безусловно следует отметить также активное использование различных венчурных схем компаниями в ИКТ-отрасли. Крупнейшие телекомовские компании сейчас активно создают благоприятную бизнес-среду для установления более тесных долгосрочных связей с молодыми инновационными стартапами, с академическим научным миром, прочими коммерческими партнерами, и зачастую, так сказать, более того, даже выступают в качестве основных инвесторов и даже становятся их полными владельцами подобных стартап-компаний. Ну, один из примеров это испанский оператор связи Telefonica , который в массовом порядке скупал до недавнего времени по крайней мере небольшие медиабизнесы для получения как бы более устойчивого контроля за контент-составляющей, скажем так. И собственного говоря, помимо этого операторы связи сейчас, практически все крупнейшие операторы связи обзавелись как бы многочисленными полевыми офисами в американской Кремниевой долине, то есть это совершенно стандартный метод налаживания регулярных контактов с представителями местного стартап-сообщества, то есть поиском опять же различных перспективных, так сказать партнеров для дальнейшего стратегического долгосрочного сотрудничества. Наверное, на этом я закончу.
Д.Медовников: Спасибо, Тигран. Есть какие-то вопросы к докладчику? Да, пожалуйста.
А.В.Молодцов: Московская ассоциация предпринимателей, Молодцов Андрей Владимирович. Можно ли сказать что-то о степени участия российских инновационных компаний в той области, в тех делах, о которых вы рассказывали сейчас?
Тигран Оганесян: Ну, практически на данный момент на данный момент в самом зачаточном как называется состоянии находится. Пример того, что нам заказало это исследование МТС, показывает, что интерес по крайней мере сейчас достаточно активно проявляется. Не только у МТС, насколько я знаю, ряд других крупнейших операторов и так далее. Но пока к сожалению вот допустим в проектах межкорпоративного сотрудничества например, внутри отрасли никак практически не участвует.
Д.Медовников: Спасибо, еще вопросы. Тигран, а можно мне вопрос задать? Ты вот перечислил из классических типов взаимодействий по модели open-innovation, почти все примеры привел, да? Там коллаборация, альянсы так сказать, различных корпораций, венчурные схемы работы с инновационными стартапами и так далее. Но ты вот ничего не сказал про последний пункт, когда компания или корпорация ищет инновацию у конечных пользователей. У тебя есть какие-нибудь примеры?
Т.Оганесян: У меня есть примеры...
Д.Медовников: Ты приведи, просто интересно.
Т.Оганесян. Из-за ограничения времени решил не вдаваться в детали, но естественно, могу тоже как бы упомянуть этот момент. Ну просто таких примеров на самом деле очень много, и я поэтому, наверное, немножко как бы оставил в стороне, но в принципе конечно прежде всего эти коллаборации, ой, не коллаборации, так сказать, а механизмы налаживания взаимодействия с конечными пользователями прежде всего через различные интернет -сервисы осуществляется, интернет-сайты и так далее. То есть ну можно привести пример известный Betavin, такой интернет-сервис, бета-сервис, который был создан компанией Vodafone в 2007 году. Этот сервис стал таким универсальным сайтом, где каждый интернет-посетитель может найти как для себя полезную информацию, так и поделиться с другми опытом создания приложений для практически любых технологических платформ, то есть не только для тех, кого интересует конкретно компания Vodafone, которая является как бы владельцем этого сайта. Другой пример норвежская компания Telenor, которая создала платформу Content Provider Access еще по-моему, в середине нулевых годов, что называется, и эта платформа стала одним из первых примеров как раз эффективных использований механизмов, при помощи которых контент-провайдеры предоставляли абонентам свои продукты и услуги и так сказать, получали возможность оплачивать эти продукты и услуги через счета мобильных телефонов и так далее. То есть на протяжении нескольких лет эта схема дает компании достаточно приличную выручку, там порядка 100 миллионов по-моему долларов в год, то есть на ее долю приходится достаточно приличный объем от , доля от совокупных абонентских платежей компании. Таких примеров привести можно много, просто не стал, как говорится, вдаваться в детали. Все?
Д.Медовников: . Спасибо. Еще вопросы есть? Да, пожалуйста, Владимир Глебович Зинов.
В.Г.Зинов . А почему вы не сказали о принципиально новой системе, которая позволяет вдохнуть настоящую жизнь в эту модель открытых инноваций, это система семантического поиска? Это же принципиально не то, что было даже 10 лет тому назад. Это то, что позволяет компаниям не заниматься исследованиями, а позволяет найти того, кто это либо сделал, либо может сделать. Эти системы впервые позволили перелопачивать миллиарды патентов и любых публикаций. Причем люди публикуют задачу с ценой вопроса, например, «приклеить к мокрому», - Proctеr and Gamble. Цена вопроса от 50 тысяч долларов. Идея, - их не интересует не технология, не патент, - их интересует идея. Этого не было никогда. Вот она где источник-то открытых инноваций, из-за чего все перестают тратить деньги на собственные НИОКРы. Это самое главное. Ведь модель не построишь бизнеса без понимания технологических возможностей.
Т. Оганесяна. Соглашусь с вашим комментарием, единственно, я говорил именно прежде всего про операторов связи, а не про компании, которые непосредственно пользуются возможностями при помощи того же семантического поиска для получения подобного рода информации и так далее. То есть это как бы уже один из механизмов, скажем так, на мой взгляд.
Д.Медовников: Владимир Глебович, вы, конечно, правы, что семантический поиск дает как бы некую оптимизацию процесса поиска , это совершенно правильно, но просто сама по себе эта система она просто стоит в самом низу технологической цепочки поиска инноваций. Потому что понятно что «приклеить к мокрому» у нас свалятся миллионы идей, а до инноваций дойдет сего несколько. Когда надо выстроить всю систему работы с open innovation, тут просто комментарий, что она всех проблем не решает.
Д,Медовников: Да, безусловно.
Реплика: Вы обзор делаете.
Т.Оганесян. Да, да. Принимаю.
Реплика. Скажите, пожалуйста, Тигран, есть ли такие же примеры по поиску идей у российских компаний? Мне очень нравятся крупные международные компании, которые вы назвали, но хотелось услышать хотя бы одно российское имя. Спасибо.
Т.Оганесян. Еще раз повторюсь, что мне в рамках этого исследования было поручена задача прежде всего изучение зарубежного опыта, то я не рискну выступать в качестве комментатора того что сейчас реально предпринимается в России, но еще раз повторюсь, что насколько мне известно, пока это все весьма в зачаточном состоянии.
Д.Медовников: Это другая глава исследований. Оно коммерческое, мы не публикуем, но компании есть, мы изучали их модели. Правда, заочно самый яркий пример, который и так всем известен, это компания Яндекс, которая использует модели open innovation очень широко, взаимодействует с университетскими площадками, исследовательскими организациями, стартапами, университетскими спин-оффами и так далее. Это очень интересный пример.
Т.Оганесян:? Ну единственное, что они не оператор связи.
Реплика: Можно вопрос? Сколько таких компаний в России?
Д.Медовников: В нашем исследовании было 10 примеров российских компаний, но только сфера ИКТ.
Реплика: Только совсем хайтек?
Д.Медовников: Только информационные технологии и телекоммуникация. Там не было биотехнологий, не было нанотехнологий, и так далее.
Реплика. С вашего разрешения, технология поиска идей потребителей хорошо известна уже лет 25 как технология в маркетинге, и она используется не только в ИКТ, но и в таких вещах, как производство мыла, и вот я благодарю своего коллегу господина Зинова за пример «приклеить к мокрому», потому что скорей всего этот поиск даст выход на какой-нибудь форум, на какого-нибудь умельца, который все-таки умудрился приклеить к мокрому каким-то образом. Относительно семантического поиска я хочу обратить внимание коллег, что ВШЭ сотрудничает с такой компанией как «Викомп», которая как раз и занимается разработкой такого программного обеспечения, и так как мы делаем часть коммерциализации для этого проекта, могу сказать, что они должны выйти уже с первой демо-версией уже к концу этого года. Поэтому мы сможем абсолютно спокойно в российском онлайне использовать этот прием. Поэтому я хочу поздравить своих коллег-маркетологов, которые смогли бы воспользоваться вот таким инструментом, который будет очень скоро на нашем рынке. Кстати, он будет очень недорог, потому что там будет и онлайн-поиск, имеется в виду онлайн-абонирование, ну и, возможность,в том числе, для крупных корпораций использовать это в закрытом режиме. Спасибо.
Д.Медовников: Спасибо, Татьяна. Кстати, следующий Круглый стол будет посвящен открытым инновациям маркетингового характера, так что всех приглашаем. Пожалуйста, вопрос.
Ю.Чайников: Чайников Юрий, компания «МаркетАналитика». В контексте семантического поиска наибольший успех этого поиска происходит тогда и только тогда, когда максимум материала, который может содержать эти крупицы зерен, оцифрован и доступен для индексации. Насколько я знаю, у нас в стране очень большая проблема не просто с оцифровкой PDF, а перевод и возможность к тому же Яндексу проиндексировать авторефераты и диссертации. Изощренное законодательство в отношении авторского права совершенно убивает эту идею, потому что Яндекс не в состоянии добраться до закрытого PDF-формата, запрятанного внутрь залогиненных сайтов, которые позволяют это делать. Там 300 тысяч диссертаций и авторефератов оцифровано, они доступны, ну теоретически, но никакого индекса там нет и в обозримом будущем без изменения законодательства не предвидится. Вот хотел бы обратить внимание аудитории на эту грань.
Д. Медовников: Большое спасибо за комментарий. Есть еще вопросы к докладчику? Спасибо, если вопросов больше нет, тогда переходим к российскому опыту. Послушаем доклад Валентина Матохина, это руководитель направления системы управления инновационной деятельностью компании «Текора». Валентин, пожалуйста, у вас презентация, да?
Реплика. Микрофон не включен, записи нет.
Реплика. Пожалуйста, включите нам переносной микрофон. Спасибо.
В. Матохин: Я сейчас запущу презентацию. ...Сейчас, секундочку. ... У меня 15 минут, тем не менее я хотел бы часть драгоценного времени потратить на слова благодарности, потому что выступать вообще в такой уважаемой аудитории... спасибо организаторам, для нас это очень важно. Это одна из первых российских систем такого класса, которая работает с идеями сотрудников, и мне хотелось бы немножко рассказать о наших подходах. Название уже прочитали, поэтому следующая вещь ... перелистнулась, да? Значит, первый слайд, он банальный: идеи нужны тогда, когда трудно. Когда все хорошо, идеи не нужны. Это во многом ответ на вопрос, куда мы идем. Чем труднее нам будет, тем важнее будет востребованность идей. Ну и реакция бизнеса, конечно: что где ресурсы истощаются, идей не хватает, единственный способ напрячь мозги, как обустроить свою жизнь. Так. Значит, следующий момент, я хотел бы показать один из обзоров западной фирмы, для меня это было удивлением некоторым таким, что они приступили к интенсивному исследованию рынка да в последние годы. В данном случае вот здесь на рисунке – IBM в2006 году. Как видите, относительно небольшой разрыв между нами и тем, что происходит.
Есть источники. Первый источник – это сотрудники. Все SEO отмечают, что если искать идеи, то, прежде всего, у сотрудников. Я хочу сказать, что это «Урал под ногами». Дело в том, что у вас сотрудники рядом, ориентированы на ваш бизнес, они знают все досконально. И уж как не здесь черпать идеи. Кроме того, не приходится вообще кивать головой, что все время чего-то не хватает, каких-то законодательств, но многие вопросы можно решить на корпоративном уровне. Мы тоже начали с сотрудников, следующий наш шаг будет на внешний источник. Но я сейчас расскажу про первый шаг – именно о сотрудниках.
Следующий слайд. Теперь для того, чтобы ориентироваться, что это за источник, что за «Урал под ногами». Здесь вы обратите внимание на последнюю строчку. Для иностранных компаний с одного сотрудника собирается не менее одной идеи в год. И дает эффект внедрения этой идеи, по средним подсчетам, 250 долларов. Что мы имеем в виду в нашем случае? В наших компаниях вы собираете всего лишь 5 идей с сотни. То есть в 20 раз меньше. И хотя, конечно, у нас русские идеи более дорогие, их эффект 1,5 тысяч долларов. Я имею в виду простые идеи в виде какого-то улучшения. Если кто-то считает цены на оборот, получается, что мы в 10 раз не добираем сумму, которую мы можем взять от сотрудников.
Итак, есть, что брать. Но проблема становится не такая простая, когда… Я воспользуюсь опытом Владимира Глебовича Зинова, он знает этот рисунок, он привел его в своей работе. Для того, чтобы получить на выходе 5 проектов вы вынуждены обеспечить на входе 500. Как видите, масштабы колоссальны. Что такое 5 проектов для крупной компании? Это не так и много, поэтому приходится обеспечивать масштабный разворот работ, сбор идей.
Но, обеспечив масштабный разворот работ, вы сталкиваетесь с другой проблемой – а каких их обрабатывать. Мне приходилось работать на уровне 3000 проектов на входе, темп примерно 1500 проектов в месяц. Вдруг оказывается, что экспертиза этих проектов становится сопоставима с инвестиционными суммами, которые ты потом предполагаешь внести. Это были российско-американские.. Если кто столкнулся, CRDF – если кто-то знает эту организацию. Мне приходилось отвечать с российской стороны за организацию этой работы. И тогда потребовались другие подходы.
Что это за подходы? Это опереться на мнение самих же участников. И здесь мы как раз сделаем акцент на то, что я расскажу, как от 500 перейти на этот уровень. А дальше стандартные методы. Следующий, будьте любезны.
Идей много, задачи масштабные. И барьеров много. И здесь синенькие квадратики слева – это барьеры внешние, а справой стороны – это барьеры внутренние. Не буду перечитывать этот слайд, не буду кивать головой, что много у нас барьеров снаружи. Я только хочу обратить внимание на первую позицию – на белый квадратик. Это культура новаторства.
Неслучайно, в качестве миссии нашей группы мы выбрали формирование культуры новаторства, потому что мы столкнулись с тем, что, вообще говоря, по нашим оценкам, сотрудники, коллеги не готовы в целом работать с идеями как с потенциальным активом компании. То есть менять отношенческие дела, сложные отношения возникают, вопрос установления авторства, вопрос вознаграждения. Короче говоря, все очень сложно. Тем не менее хочется взять этот ресурс, и мы пошли по этому пути, и начали формировать культуру новаторства с теми шагами, которые мы делаем. Следующий, пожалуйста.
Для того, чтобы рассказать немножко об информационной системе, которую… Мы информационная фирма. Нужно было разработать подход, и, в частности, нам нужно было для разработки информационной системы проработать технологию активизации (чтобы люди были готовы отдавать идеи) использования интеллектуального потенциала сотрудника компании. Следующий.
В чем возникла проблема? И внешний слайд концептуальный. Ключевое слово этого слайда – это управление. Управление интеллектуальным ресурсом компании. Оно распадается на две: левый овальчик – это управление человеческими ресурсами, а второй овальчик – это управление инновациями. Я больше не буду употреблять это слово, в кулуарах могу объяснить, почему мы это не делаем. Есть на то обоснование. И хочу обратить внимание, что управление человеческими ресурсами, управление инновациями сдвинуто, появляется площадка, которая… У персонала, оказывается, есть идеи. Но просто собирать это управление knowlish менеджмент – это необходимое условие, но недостаточное. Достаточное возникает тогда, когда вы начинаете управлять реализацией идей. И доходы от реализации идут обязательно с управлением и распределением доходов от внедрения, использования идей. Следующий, пожалуйста.
С чем мы столкнулись? Когда мы поставили системы, пошел такой мощный поток идей, с которым традиционные методы мало того, что не справляются… Но одна из острых проблем, с которой мы столкнулись, нужно было развести разного класса, разного типа идеи по разным каналам рассмотрения. Чтобы советы топов не занимались рассмотрением мелких предложений. Казалось бы, банальная проблема, но требовалась какая-то классификация. Что мы здесь увидели? Мы придумали свой квадрант.
Очень просто - идея-процесс-результат. Давайте разобьем процесс и результат на две части. Процесс может быть вам известен и может быть новый. И то же самое результат: может быть вам известен, может быть новый. Смотрите, что мы получаем. Если результат у вас известный и известный процесс, то вообще речь идет о том, что вы имеете дело с предложением, которое описывает уже имеющуюся практику в компании.
У вас известный результат, но новый процесс модернизации. Вот вам рационализаторская работа. Следующий правый верхний квадратик – это квадратик, который показывает, что новые результаты новыми процессами. Вот вам попадают предложения такого типа. Они, как правило, идут к инвестиционным проектам.
Ну, и, наконец, мы неожиданно напоролись на то, что правый нижний квадратик – это известны процессы, но новый результат. Что это такое, что за этим стоит? Я могу сказать, что, если вы начнете наблюдать за этим делом, то вы вдруг обнаружите, что проект Witology, который сейчас начали Йордан и Прохоров… Они положили в основу процесс железнодорожного транспорта, как организована поставка грузов. Они то же самое переносят на бизнес, но в области информации. Мы пошли немножко раньше их, мы тоже догадались, что это такой непростой квадратик, к чему это привело. Мы посмотрели, а как вообще работают люди, такие известные процессы. Следующий, будьте любезны.
И что мы увидели? Нам очень понравился горно-обогатительный комбинат. Первая фаза – идет добыча, я сознательно изменил ударение. Добыча руды. Я говорю: «Мы будем добывать интеллектуальную руду у сотрудников». Второй момент. Руду сразу плавить нельзя. Все это понимают – слишком много… Помните график, 500, 100, 25. Запускать сразу в плавку, в реализацию – очень опасная штука. Наконец, третий этап – это… Значит, первый этап – добыча, второй – обогащение, третий – плавка, то есть реализация. Мы то же самое использовали. Следующий, пожалуйста.
Мы тоже говорим, что обеспечим генерацию идей, не спрашивая, хорошая идея или плохая. Никакой премодерации. Это речь идет о сотрудниках компании. И этика говорит: «Мы ждем от тебя идею, любую». Вторая часть – это то, что мы устроим рейтингование. Мы тоже понимаем, что одним рейтингом не накроешь это все дело. У нас обогащение идет по трем параллельным линиям: что человек думает о себе, что думают о нем и что скажут эксперты и лица, принимающие решения. Когда три составляющие совпадают то, мы говорим, что идея достойна того, чтобы начать ее детальную проработку.
Ну, наконец, правый – это запуск многоуровневого механизма, согласно квадранту, который я показал в предыдущем… Следующий, пожалуйста.
Что нужно для генерации идей. Я вам показываю только верхушку технологии. Сам технологический процесс, тем, кому интересно, потом детально могу рассказать. Первое – это, конечно, свобода и добровольность участия. Во многих компаниях вносят план рождения идей. У меня это вызывает сейчас улыбку. Поэтому мы декларируем, что работаем на условиях, когда люди добровольно и свободно будут участвовать в этом деле. Второй момент – мы понимаем конфликтность ситуации. Идея бывает настолько острая… О нашей системе даже уже частушки складывают. О том, что вообще руководство, когда создает такие компании, не готово к тому, что начнут говорить, что на самом деле происходит. И я могу сказать, что только сильный руководитель способен не потерять чувства самообладания и не искать «ведьм», а искать пути решения в нормализации работы компании.
Поэтому управляемая модель очень простая. Публикуйте идею, если все будет нормально, публикуйте затем фамилию. Только вы можете это сделать. Ну, конечно и регистрация прав. Речь идет о ресурсе, поэтому важно, кому этот ресурс принадлежит, и потом с кем иметь дело, кому вознаграждение, кому лавры и т.д. Средняя часть – это система горизонтальных связей. Обогатительная вещь. К счастью, мы работаем в обществе, в котором есть информационные системы. Информационные системы позволяют в целом ряде предприятий накрыть и обеспечить доступ каждого сотрудника и вовлечь его в этот процесс.
Я хочу подчеркнуть, когда я говорил о каждом сотруднике, я не разделяю «топов», «мидлов» и «симплов», я говорю только о каждом сотруднике. Это неважно, какая идея может быть. Это другой разговор. Итак, каждый сотрудник компании. Ну и, конечно, оценка силами коллектива. И вы знаете, «коллективный разум» у нас, мы знаем в нашей истории, вече. То есть все говорит о том, что при правильном построении «коллективный разум» выдает правильные решения.
Наконец, конечно, запуск реализации. На свободу подачи идей мы декларируем, что руководство обладает свободой выбрать предложение. Это очень важный элемент, который недооценивают. Не стоит рассматривать каждое предложение, это то же самое, что запускать всю руду в плавку. Нет. Руководство компании заинтересовано в том, чтобы обеспечить реализацию нужных, актуальных на текущий момент предложений. И поэтому свобода выбора важна. Наконец, определение критериев – это тоже задача руководству, чтобы не было лишних споров, почему так, а почему не этак.
И, конечно, система вознаграждения. Это комплексный характер. Мы, вообще говоря, ориентируем на систему КС-3, которая на подходе у нас. Это корпоративная система комплексного стимулирования каждого сотрудника. Следующий, пожалуйста.