Geum.ru

Заседание я, Дан Медовников, заместитель главного редактора «Эксперта»

Вид материалаЗаседание
Комисарова Т.А.
В.В. Матохин
В.В. Матохин
В.В. Матохин
В.В. Матохин
Комисарова Т.А.
В.В. Матохин
Комисарова Т.А.
Д.С. Медовников
С.Г. Поляков
Подобный материал:
1   2   3   4

Реплика: Вы знаете, очень трудно сравнивать по одной простой причине. Дело в том, что там люди открыто высказывают и там менеджмент будет серьезно наказан, если будет ставить барьеры. У нас немножко другая ситуация, у нас идея борется за жизнь. Теперь по качеству, трудно сказать, так, качество идей, я конечно, не такой человек, что могу оценить все идеи, но это интеллектуальная руда. Единственное, что могу сказать, что у нас почему-то идет в нашей системе цепная реакция, то есть вдруг какая-то идея вызывает бурное совершенно обсуждение, и в результате обсуждения рождается действительно идея. То есть первый идет толчок, потом происходит какой-то невероятный совершено водоворот, и после этого рождается действительно конструктивная идея. То есть я к чему говорю, что вы рассуждаете о качестве сразу подаваемого материала, оно невысокое. Как реагирует менеджмент, да? Вот это (…..) (1.14.32), которое… нагрузка очень возрастает? Они выставляют сложные форматы. И тогда все остается за кадром. То есть человек, который имеет что-то, только начало, а ему выкатывают во такой формат. Он говорит, нет, я не буду заниматься, и таким образом много теряется, а вот ту систему, которую мы используем, она хватает с простого: стрижем, как газоны на Уимблдоне, чуть-чуть остается там немножко, готовы воспринимать все, всеядны, а потом уже начинаем разгребать.

Реплика: Спасибо.

Реплика: Пожалуйста, еще вопросы? Пожалуйста.

Ю.Чайников: Я так понимаю, что полностью ваша система «заточена» только на работу с внутренним

Реплика: Держите просто. Нет, это первый шаг наш.

Реплика: Вот, из того, что вы рассказывали складывается впечатление, что все направлено на работу с внутренними источниками идей.

Реплика: Спасибо. Вот вы просто расширяете тему доклада да, вот. И когда я показываю источники, обратите внимание, там был беленький и много-много синеньких, да? Вот.

С чего начинать надо. Нам . Нам нужны деньги для развития. Это наша венчурная ко эээ проект-компания . Нужно было окупить этот проект, да? Вот. Нам повезло. Как Марк Захаров говорит: «Удача, говорит, это недоразумение». Вот у нас случилось два недоразумения. Эээ в РЖД, да? Начали внедрять конкурс молодежных проектов. Ну еще , конечно, в одном из крупнейших банков России тоже заработала система. И нас это поддерживает. Вот. Но следующий шаг - это работа с внешними источниками. Но смотрите, какая особенность. Первый шаг мы не просто работаем с сотрудниками, в компании отлаживается канал «идея-процесс-результат».

И как только пошли результаты, появились только ну следующая мысль: «Слушайте, давайте мы расширим источник» . Имы делаем двухконтурную модель и соединяем через корпус брокеров (люди, которые работают с внешним контуром). Модель проваривается внутренне и реализуется, а потом, возвращается часть во вне. Им для вознаграждения и т. д.

Т.е. это- ближайшая перспектива.

Реплика: Я почему задал этот вопрос. По опросам, скажем так инноваторов- носителей идей, которые ходят по всевозможным конкурсам, у них основная проблема- на самых ранних стадиях, труднодоступность тех самых экспертов, про которых вы говорили, что они дороги и сложны. И отсутствие механизма. Простого механизма оценки этих идей на вот экспертизы этих идей в самом, самом первоначальном уровне. Сами носители не способны оценить реалистичность, перспективность. А те, кто способны, сложны, дороги и труднодоступны. И это. Это большая очень проблема в процедуре поиска идей. Этой руды много, но… Человек до конкурса не способен донести эту идею потому, что

Реплика : Ну мы вывернулись. Очень простым ходом. Мы, корпус экспертов разработал методы, вот алгоритм, скажем, оценки рентабельности да упрощения, чтобы вы могли в онлайн работать , да. Первое, работало 150 человек . Вот экспертов. Ну с опросами там, со всеми делами и т. д. Чего мы добились? Мы дали доступный механизм каждому человеку для оценки рентабельности своего предложения в онлайн.

Реплика: Это осталось внутри корпоративного инструмента.

Реплика: Нет. Нет.

Реплика: Или это стало доступно. И это может быть тиражировано там.

Реплика : Да.

Реплика: на многих конкурсах инноваций, которые и компании проводят

Реплика :Ну вы вот, серьезный человек. Я одно могу сказать.

Реплика: Ну это реальная проблема – неспособность носителя идеи получить первичную экспертизу идеи

Реплика: Вот один из моих вот руководителей наверное (1.18.22 Юрий Андреевич Осипьян, он всегда говорил: «Не будем ругать других, давайте хвалить себя». Я могу сказать, что система, которую я вот вам немножко рассказываю да, она реализована в Омане, она обслуживала 10 международных салонов инноваций-инвестиций/ И там люди, начиная работать в системе в онлайн, да, и тогда они фактически облегчали работу экспертам. Почему? Потому, что мы уже работали не просто с нулевым уровнем , да, а мы видим вопрос, который надо конкретно подправить. Но работа становится гораздо более эффективней, когда вы самостоятельно что-то попробуете. Такие онлайн-расчеты сейчас практикуют очень многие солидные организации в очень многих отраслях . До того, как к вам придет клиент, рассчитайте что-то, количественно. У идеи качественная составляющая) очень сильная в этом ее и слабость. И сила и слабость. Но если вы даете сделать бизнес-предложение чуть-чуть посчитать. Но вопрос реализуемости среды пригодность вопроса, опросники такие. Которые сворачивают по специальному алгоритму , заполняет, по нашим оценкам, при нулевой подготовке, вообще говоря, порядка 60% людей сразу. Ну очень облегчает в работе.

Реплика: Там же вопросы-то на здравый смысл, в общем.

Реплика: Совершенно верно. Тут начинает работать. Мы выложили, т. е. Если я хочу, чтобы пришли грамотно подготовленные, то я сначала расскажу вам, что я от вас жду. И количественно, да. Пробуйте, система открыта. Значит, она открыта четыре онлайн три дубль вэ четыре онлайн. Единственная просьба, мы сейчас перестали раздавать пароли уже мы вышли на рынок, на бизнес-рынок. Но если будет запрос, мы выдадим пароль, работайте в тест-драйве .

Комисарова Т.А.: Хорошо известно, что такая компания как 3М очень много работает как раз в корпоративном поиске обработки идей и доводит их до реализации новых продуктов. Это уникальная компания с точки зрения даже модели бизнеса. Скажите, пожалуйста, вы как-то использовали ее опыт или ваша модель принципиально другая? Можно два слова про отличия? Спасибо.


В.В. Матохин: В чем, точно я скажу, общее: мне нравится моя любимая пропорция 15% на 85%. Вы обратите внимание, как она часто употребляется – не пропорция Парето 20% на 80%, а моя - 15% на 85%, одна седьмая. И вот что сделали в компании 3М: они сказали, что 15% времени – одну седьмую часть – сотрудников будет использовать, и мы тоже этот опыт берем, мы начинаем внедрять в своем времени, в нашей информационной компании: чтобы 15% времени дать человеку думать о том, что он хочет, и потом показывать компании, что он предлагает. В этом смысле опыт используется. Более детально – я не могу сказать, что я так знаком с 3М – опыт уважаемый, видимо, надо просто поднабраться образования в этом вопросе. Постараюсь к следующему разу подготовиться более оптимально.


Реплика: Скажите, пожалуйста, а вот ваша система, вы считаете, одинаково пригодна и к внешним, и к внутренним приложениям? Одно дело внутри компании: климат, реализуемость – это все внутри, а другое дело – эти авторы, в принципе неадекватные. Я руковожу экспертным департаментом крупного венчурного фонда – я вам могу сказать, они не адекватные той задаче, которую они перед собой ставят. Там же несколько ролей: автор, менеджер, предприниматель, инвестор – и вот они на уровень менеджера – то есть способность упаковать свои идеи на этом языке – они просто не могут, им надо помочь. Вот готова ли эта система им помочь? Я почему спрашиваю: сколько лет мы с Даном (Д. Медовников) проводим этот конкурс «Русские инновации» - десять, сколько лет назад мы отказались от первого этапа, прорабатываемого машиной – лет 6. Отказались, потому что машина давала примерно половину результатов, а все остальные результаты смотрела эта толпа экспертов и отбирала, и, может быть, она ошибалась – в общем, решили не связываться. То ли у тех, кто подает, нет такой мотивации, как у сотрудника, у которого там впереди премия и еще какая-нибудь морковка, то ли какая-то другая причина. Автору очень часто скучно вот так все предложить. Это, конечно, помогает: тот, кто хочет и так вот структурирует в паспорт проекта - на вашем языке - он уложит свою идею – это, конечно, помогает тем, кто потом будет просматривать, безусловно. Но, в общем-то, действительно, машина сама по себе – это потрясающе, что они сделали. То, что они сделали – это вообще мировой уровень, и я уверен, что если бы 3М ознакомилась, она бы их систему купила, усовершенствовала, связала со своей.


В.В. Матохин: Я могу сказать, что Microsoft нас проверил и сказал: «Добро».


Реплика: Это блеск! Они сделали на уровне «1С Бухгалтерии» то, что они сделали, они сделали продукт мирового уровня. Просто проблема – кому это надо. Надо там, где тяжело – он совершенно прав. Внутри – да, а снаружи – я как-то не очень верю.


В.В. Матохин: Могу сказать одну вещь: я не случайно подчеркнул социальную сетевую технологию и сетевые методы управления. Есть две вещи, две ситуации: вы подаете предложение кому-то в какой-то экспертный совет, вы не знаете, как его рассматривают, вы не знаете, вообще говоря, у вас есть сомнения, более того, вы считаете, что вы умнее в этом вопросе, чем любой эксперт, но вы работаете тет-а-тет, face to face. Здесь ситуация другая: здесь подается и мы будем выстраивать – я сейчас опускаю тонкости – мы используем простую вещь: мы делаем витрину, например, и человек до своей публикации смотрит, что опубликовано. И сам человек, он либо отсекает сразу, говорит: «Да, я еще не готов, чтобы опубликовать, как уже сделано», - либо он начинает публиковать и делать действия, которые противоречат здравому смыслу. Я могу одну вещь сказать, у меня есть правило по жизни: «шизофреники строем не ходят». Если вдруг ваша идея вызывает конструктивную критику и притяжение, это первый признак, что там с идеей все нормально. А когда подаешь эксперту, там нет коллективного обсуждения, понимаете.

И еще одна вещь: никакой эксперт, вообще говоря, персонально не несет ответственности за принятие решения - я подчеркиваю – персонально, по данному предложению. Есть некий коллегиальный орган или что-то такое – это тоже не работает. Та система, которую мы поставили, даже в компании – ту нет совета, ту есть персональный менеджер, который меняет статус предложения, и это другая работа. Если кто сходит на сайт Боткинской больницы, то к нейрохирургам обращаются персонально, и нейрохирург принимает три решения: отклонить – то есть я не буду заниматься, это не мое, второе – я передам моему другу, который лучше разбирается, или я беру ответственность на себя – приходи ко мне, я начну с тобой общаться – вот и все. Таких схем в России нет еще, как в Боткинской больнице.


Реплика : Я же спрашиваю не об этом – я говорю: внутри компании система становится зародышем дружественного знания. Действительно, тот, кто будет принимать участие в ее реализации, он уже появляется в ходе экспертизы. А тот эксперт, который внешний, – это совсем другое. Вот я и спрашиваю: можно ли ее применить для отбора идей, о чем спрашивал предыдущий коллега.


В.В. Матохин: Я применял это, честно могу сказать. Но можно ли применить – неоднозначно. Дело в том, что работать с таким коварным ресурсом как идея, и насколько можно привлекать коллектив и не потерять при этом коммерческий потенциал – это вопрос серьезный. Но я использовал это дело на внешних источниках, на интеркомпанейском уровне, то есть не одна компания, а несколько. В частности, конкурс российско-американских проектов

Комисарова Т.А.: Есть вопросы онлайн, коллеги. Мы получили 8 вопросов заранее, я не могу обидеть авторов, которые задали эти вопросы, поэтому один них к вам, Валентин. Сальникова И.Н., финансовый директор: «На своем опыте часто наблюдала, что бизнес и инновации оказываются оторванными друг от друга. Руководство вроде бы что-то хочет, но менять кардинально и рисковать не хочет или, наоборот, пытается каким-то образом воздействовать на персонал, но в этом случае персонал бастует и не участвует в инновациях. Как это практически избежать? Я понимаю, что нет единой панацеи, но какие стоит выбрать внутренние механизмы стимулирования инноваций в компании. Я думаю, вы сочень многими компаниями работали, и не могли бы очень коротко и четко ответить, какие же механизмы действительно могут стимулировать? Благодарю вас».


В.В. Матохин: Коротко и четко я могу сказать, что завтра взойдет солнце. Я хочу сказать, глобальная проблема следующая: вот здесь Владимир Глебович - в одной из его работ – я процитирую: одна из самых сложных проблем инновационного процесса – стыковка интересов. А есть два интереса: интерес сотрудника подающего и интерес человека принимающего. Вот то, что мы делаем с этой системой – мы, фактически, даем возможность а) автору проявить себя и б) мы снижаем риски необоснованных решений для руководителя. Вот движение, заинтересованность. И еще одна вещь: когда идет одно предложение - скажем, крупные проекты – это одна ситуация, а когда у вас много калибр разных, то вы можете получить быстрый эффект, и тогда руководитель становится более доброжелательным – он видит, что это полезно.

Вопрос об организации – могу только одно сказать: я не представляю, как можно стыковать интересы авторов и сотрудников с людьми, принимающими решения, из числа компании без использования масштабных информационных систем.


Комисарова Т.А.:Спасибо большое, Валентин.


В.В. Матохин: Спасибо большое, вы меня здорово напрягли. Приятно работать в компании, которая хочет что-то видеть, причем, более того, если бы, мне кажется, я посмотрел на лица таких людей, мне тоже интересно, как вы думаете здорово. Спасибо.


Д.С. Медовников: Спасибо. Сейчас подошел С.Г. Поляков, генеральный директор Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. У него большой опыт по работе в режиме «open innovation». Он немного расскажет о том, как он видит проблематику нашего круглого стола «Механизмы поиска идей в формате открытых инноваций», пожалуйста, Сергей Геннадьевич.


С.Г. Поляков: Наверное, многие о фонде знают: мы являемся государственной структурой, которая за средства федерального бюджета содействует процессу коммерциализации результатов научных исследований через создание малых предприятий. При этом у фонда программ достаточно много, последние годы мы в основном занимаемся программами посевного и предпосевного финансирования – это основной упор, который мы сейчас делаем. То есть мы генерируем проекты для других институтов развития, для Российской венчурной компании, в последнее время – для Фонда посевных инвестиций, для Роснано, ВЭБа – то есть, реализуем ту идею инновационного лифта, о которой в последнее время, наверное, многие слышали. И на самом деле это, как ни странно, заработало, удалось преодолеть эти ведомственные барьеры, различные форматы.

Я сегодня у вас присутствую, а одновременно с нами сейчас проходит заседание рабочей группы в ВЭБ, куда все институты входят, и идет обсуждение конкретных реальных проектов, и, как это ни странно звучит, уже какие-то реальные компании получили, уже подписали кредитные договора с ВЭБ, точнее с РосБРом или с его операторами по программе малого бизнеса, которые были рекомендованы фондом, а мы им будем компенсировать процентную ставку. Но, тем не менее, кроме этих посевных - я потом еще скажу о стартапах, которыми мы занимаемся, - у нас, конечно, есть программы, которые нацелены уже на достаточно развитые компании, которые находятся на рынке и у них уже есть продукция. И если касаться темы сегодняшней дискуссии, то мы содействуем процессу, скажем так, передачи технологий, результатов научных исследований интеллектуальной собственности, полученных в различных научных организациях, уже непосредственно в бизнес.

У нас есть различные программы. Вот есть, например, программа, достаточно, на наш взгляд, хорошо получающаяся – программа ТЕМП (Технологии Малым Предприятиям). Правда, в прошлом году мы новый конкурс не объявляли в силу опять же реструктуризации бюджета, и часть средств там была выделена конкретно под проекты, связанные с приоритетами модернизации экономики Президентской Комиссии. Но в этом году мы надеемся, что очередной конкурс объявим, хотя до сих пор мы финансируем ряд проектов по этой программе, которые были ранее отобраны, тем более что там объем финансирования отдельно взятого проекта для нас достаточно большой – там порядка 30-40 миллионов рублей на один проект, - и проекты идут обычно в течение 2-3 лет.

Суть этой программы заключается в том, что мы поддерживаем компании, которые нашли достаточно интересные результаты, технологии, патенты в исследовательских организациях, в университетах, в академических институтах – в общем, в научных организациях - готовые эти технологии на лицензионной основе приобрести, вложить в два раза больше денег, чем мы от имени государства вкладываем в этот проект, для уже непосредственного освоения этой технологии. Потому что понятно, какая бы технология ни была, на каком бы она уровне развития ни существовала, если вы хотите на базе этой технологии создать новый продукт, вам придется произвести достаточно приличные затраты, в том числе производство подготовить и т.д. Такая программа есть. При этом у нас достаточно жесткие условии: вообще, эта программа одна из самых сложных в фонде, многие в нее пытаются войти, но, когда понимают формат, либо отказываются, либо просто не могут нормальную заявку написать, потому что там очень жесткие критерии. В первую очередь, критерии, связанные с ростом объема реализации продукции – то есть мы требуем от компании, что за счет внедрения новой технологии она должна существенно увеличить свой объем реализации, в общем – в разы. Но те, кто выигрывает, они, в принципе, достаточно неплохо осваивают эту программу, и эти показатели достаточно хорошие – я не помню точные цифры, но там, если мы вкладываем примерно порядка 800 миллионов рублей в проекты, то они сами вкладывают туда уже порядка 1,5 миллиардов, и объемы роста компаний и производств – даже за счет налоговых платежей бюджетные деньги, которые вложены государством, они в течение нескольких лет возвращаются. При этом, что немаловажно, мы отслеживаем реальные платежи, которые получают уже непосредственные лизингополучатели – ученые, или коллектив научный, или организация, которая продала эту технологию или патент.

У нас была версия этой программы ПУСК – «Партнерство университетов с компаниями» – когда в качестве источников технологий выступали исключительно университеты, мы эту программу реализовывали совместно с тогда еще Федеральным агентством по науке и инновациям. Это практически такая же программа, но у нее появлялось еще одно обременение: в рамках этой программы компании, которые получали средства бюджета и университеты, они обеспечивали подготовку кадров по этой технологии – то есть университет должен был либо своих специалистов подготовить и направить в компанию-носителя этой технологии, либо взять на обучение представителей бизнеса и их соответствующим образом обучить и подготовить, чтобы эта технология могла эффективно внедряться. Эта программа тоже неплохо получилась, по инициативе Роснауки она не получила дальнейшего продолжения, потому что нам нужно было обязательное финансирование университетов, а мы, как вы знаете, можем финансировать только малые компании. Но, тем не менее, даже этот небольшой опыт, который был, по развитию партнерств компаний с университетами, он, на наш взгляд, неплохо получился. Правда, у нас сейчас другая программа идет – теперь уже с Минобрнауки – она в какой-то степени напоминает ПУСК, но, может быть, более мягкие условия.

Вы знаете, в рамках ФЦП есть такое мероприятие как создание научных образовательных центров, и там достаточно много НОЦев создается, большие деньги на это выделяются, но нам удалось договориться с министерством, и часть НОЦев создается, скажем так, упакованные малыми предприятиями. То есть, когда в университете создается НОЦ, а при университете появляется малое предприятие, через которое предполагается уже конкретная коммерциализация тех результатов, которые в НОЦе будут получены. Мы такой конкурс тогда еще совместно с Роснаукой провели, и в России сейчас 24 таких НОЦа по трем направлениям: по медицине, по информационным технологиям и по энергосбережению. Они работают, пока еще, наверное, ждать от них результатов рано, потому что год всего программе. Все контракты трехлетние – и у нас, и у Минобрнауки – то есть мы каждый год финансируем эти проекты. В общей сложности мы на каждый НОЦ и на каждый университет выделяется порядка 30 миллионов: 14-15 мы, примерно столько же – Минобрнауки. Я думаю, что уже где-то в этом году мы начнем заниматься мониторингом и смотреть, как вообще происходит процесс, какие там появляются результаты, как они пытаются их реализовать через малые предприятия – думаю, что все-таки что-то из этого получится.

Ну и если говорить о передаче технологий в крупный бизнес, нам кажется, что достаточно неплохим механизмом может являться тот же 217-й закон, который все ругают, по нему много всяких различных откликов, хотя я считаю, что главное его достоинство в том, что он в принципе существует. И возникла некая мотивация - даже Фурсенко в свое время сказал - по крайней мере, хотя бы задумались, что надо интеллектуальную собственность ставить на баланс, потому что когда надо было создать предприятия, а для того, чтобы их создать, надо было в качестве уставного взноса внести интеллектуальную собственность, вдруг выяснилось, что, оказывается, у многих научных организаций ее даже и на балансе нет.

Поэтому я считаю, что, если рассматривать этот закон как некий стимулятор или раздражитель этой экосферы университетов и инновационных действий, в общем, он, наверное, все-таки неплохую роль играет, и в то же время многие университеты, нам кажется, серьезно относятся к этому процессу, многие действительно используют этот закон для легализации между бизнесом и университетом. У нас, например, есть программа Старт, где мы стартапы запускаем, всегда был вопрос: а как вы договорились с университетом или с Академией наук, как вы обеспечили права университета, чтобы вас не обвинили в воровстве, чтобы вы, работая в университете, создали продукт, а потом пришли к нам в фонд, взяли денег, создали бизнес и спокойно на этом поприще преуспевали. 217-й закон эти проблемы решает - все интересы университета они полностью защищены. Более того, в последнее время, вы знаете, вышли поправки к закону и теперь университет может в аренду сдавать площади без конкурса, упрощенно. Правда, параллельно возникла другая коллизия – о ней сейчас мало кто говорит, но на самом деле Минобрнауки в курсе, хотя на последней итоговой коллегии никто об этом не говорил, но там говорили больше об образовании – на сегодняшний день произошла следующая ситуация: все федеральные университеты на сегодняшний день являются автономными учреждениями. Их восемь. Более того, есть такой серьезный тренд к движению ряда университетов, возможно многих университетов, тоже в автономные учреждения.

На самом деле, 217 закон не разрешает автономным учреждениям создавать малые предприятия. Потому что там записаны только бюджетные учреждения науки и образования. И с выходом 83его ФЗ с 1ого января этого года получается, что автономные учреждения не могут создавать предприятия по 217ому закону. То есть теперь они могут иметь там не более 25%, чтобы эти предприятия сохранили малость. В принципе, они могут создавать, пожалуйста, создавайте предприятия, но они сразу выпадают из 217ого, потому что даже в законе о малом бизнесе была специально сделана поправка, где нормы более 25%, они исключаются из участия 217ого закона. То есть предприятие, имеющее 100% собственности университета, оно продолжает оставаться малым, все льготы и так далее. И вот упрощенкой не могут эти предприятия пользоваться и, соответственно, малыми не остаются. Поэтому, вообще говоря, получится что сейчас? Что если университет станет автономным учреждением, он должен будет выписаться из тех предприятий, которые он создал, если он хочет сохранить за ними льготы для малых предприятий.

Реальная жизнь такова сейчас, что мне Кокшаров - это ректор Федерального Университета на Урале, УПИ бывшего, имени Ельцина, он мне прислал большое письмо, где он написал перечень 35 предприятий, которые они подали заявки на программу стартфонда и слезно просил, сказал, что вы все-таки учитывайте, что здесь УПИ является учредителем, они не являются по 217ому закону, но все-таки это предприятия с участием университета. Получается, что мы приоритет отдаем 217ому закону, а эти предприятия уже не подпадают, но это, может быть, не имеет отношения к теме сегодняшнего семинара, но просто я здесь вижу многих людей, которые с этой проблемой связаны, пользуясь случаем я хочу сказать, чтобы имели ввиду, что такая проблема есть. И надо обязательно вносить изменения в закон, если конечно эта поправка пройдет. Иначе все автономные учреждения образования будут из этого процесса исключены. Ну, академическую науку мы пока в данном случае не обсуждаем, потому что, если вы знаете, на сегодняшний день статистика, по 217ому закону 700 предприятий создано университетами и 9 предприятий Академией наук, ну или 14, неважно. В Академии наук сказали, что это «пояс шахида вокруг академических институтов» эти малые предприятия. Такая официальная позиция, по сути на уровне академиков, Президиума и так далее.

Так вот, возвращаясь к теме нашей сегодняшней дискуссии, на самом деле, этот механизм создания предприятий около университетов, он очень хорош для передачи технологий, в том числе в крупный бизнес. Университету, может быть, даже и выгодней, нам кажется, создать предприятие. Во-первых, защитить свои интересы, как источника этой интеллектуальной собственности и если эта компания будет нормально развиваться, в принципе, она может быть достаточно интересна уже для крупных компаний, корпораций, как обычно во всем мире бывает. Малый бизнес чем и хорош – он наиболее восприимчив к инновациям. Наиболее подвижен, гибок и, как правило, крайне редко бывает, чтобы малая компания в итоге выросла без поглощения до крупной корпорации. Это, может быть, было на заре, когда «Microsoft» создавался, «Hewlett-Packard», но сейчас уже, в условиях глобализации, в условиях той экономики, которую мы на сегодняшний день имеем, очень мало примеров, чтобы малые предприятия, особенно в таких областях как фармацевтика, биотехнологиях и так далее, все равно происходит процесс поглощения, покупки, крупным бизнесом. И вот этот механизм «университет – малая компания – крупная корпорация», нам кажется он вполне реальный и живой.

Поэтому, мы считаем, что во всех этих программах должно быть государственное участие, потому что во всем мире это имеет государственную поддержку. Собственно, когда создавался Фонд, за пример брались два опыта: французский и американский. И, собственно, программа SBR ( 1:44:30), она, собственно, и предназначена для поощрения компаний, которые начинают заниматься инновационной деятельностью. Колоссальные деньги американцы в это вкладывают, программа уже дошла до 10 млрд. долларов в год. Хотя, я был недавно в Штатах и, в принципе, мы общались и со SBR’ом и с Академией наук. У них Академия наук мониторит SBR, как ни удивительно, почему-то Академия наук смотрит у них как реализуется эта программа. Ну, вообще, честно говоря, американцы удивились, что у нас такая же программа существует. Понятно, что масштабы ее несопоставимы, возможно, но где-то они у нас готовы поучиться. У них, оказывается, двухлетний цикл, а у нас трехлетний. Они говорят, ну, вот надо у вас тоже поучиться, мы хотим тоже на три года переходить. Поэтому, я считаю, что если говорить об участии государства, невозможно не стимулировать этот процесс, особенно, когда мы говорим о создании начинающих компаний, особенно при университетах и на первом этапе государство все равно должно как-то присутствовать. Наверное, это все, что я хотел сказать. Может вопросы какие-то есть?