Geum.ru

Заседание я, Дан Медовников, заместитель главного редактора «Эксперта»

Вид материалаЗаседание
Реплика: За полтора года. Реплика
Д. Колтунов
Реплика: Нет, наши разработки, система 4И – это наши разработки. Реплика
Подобный материал:
1   2   3   4

А теперь, как выглядит процесс, о котором я говорю. Технология. Это так называемый bekonus нашего процесса. Он заключается в очень простом варианте. У konus есть возможность общаться по горизонтали, и есть некая вертикаль. Смотрите, сначала подаются идеи, идеи «провариваются», вот мы ставим сюда информационную систему. Затем после определенной «проварки» этой системы по определенным правилам поднимается на уровень экспертизы. Работают эксперты. Их задача – подготовить решение для руководства. Наконец, руководство определяет, какие решения пройдут bottleneck (узкое горлышко) в верхнюю часть bekonus. Верхняя часть – это уже экономическая…, это реализация. Если первый – это информационный поток, то вверху идет расширяющееся внедрение.

Конечно, первый уровень - это лаборатория (пробы), второй – это полигон и, наконец, вся компания. Такой bekonus ставится либо на всю компанию, либо.. Если по каким-то причинам есть сомнения, он делается маленьких размеров и ставится, допустим, на полигон на предприятия какого-то холдинга. Например, в МОЭСК такое делают. Это энергетическая распределительная сеть. Мы получаем такую схему, в которой видно поэтапное поднятие информации. И что очень важно – на каждом уровне идет интенсивное обсуждение, начинает работать «коллективный разум». Это сочетание горизонтальных связей и вертикали бизнеса. То есть свобода на уровне идей и строгая дисциплина при реализации. Вот идея bekonus. Следующий, пожалуйста.

С чем мы столкнулись? Слов много говорится, а понимания за ними нет. Я неслучайно выбрал этот слайд. Он очень простой по сути – от мысли до результата. Хотел бы подчеркнуть важную вещь. Мы работаем с этим форматом. Что есть мысль, когда она возникает? Она возникает, когда есть проблема. И мы с чем столкнулись? Когда многие люди попадают в систему, они не формулируют проблему. Они начинают сразу что-то объяснять. А мы говорим: «Ребята, давайте сначала подумаем, что мы хотим решить». Второй момент – это, когда появляется мысль. Она порождает некую идею.

Что такое идея в нашем понимании? Я согласен с Полом Ромером из Берклиевского института о том, что идея – это инструкция. Самая лучшая иллюстрация по поводу идей – это, на мой взгляд, кулинарная книга. Список рецептов. Если вы читаете и понимаете, что вам принесли идею, то есть решение, да вы можете повторить и получить. Вот такую идею мы как раз ищем. Это не просто давайте мы сходим покушаем. У нас есть проблемы. Вопрос – как это сделать.

Наконец, еще одна вещь. Первый раз решая проблемы… Вообще бизнес строится на тираже. И очень важно, что в следующем шаге вы описали решение, которое тиражирует. Хочу подчеркнуть следующее, что проблема решения мы агрегируем в понятие «суть предложения» на основе идеи. Следующий момент. Предложение носит экономический характер. Поэтому следующая позиция – стоимость. То, кто захочет поинтересоваться, как мы обсчитываем стоимость, нет проблем. Есть он-лайн алгоритм. И вы все это можете увидеть, попробовать, поиграться.

Следующий момент – собственник. Кто принес эту идею. Ну и, конечно, реализуемость никто не отменял. Придумать можно много. И перед вашими глазами, и я думаю, люди старшего поколения поддержат, у нас есть ностальгия – «СССР-подход». «СССР-подход» - стоимость реализации мы кладем в основу структуры предложения. И этот «СССР» мы хотим запихнуть в «ЦРУ» - цель ресурсоуправления.

И, наконец, результат. Этот понятийный аппарат реализует простую народную пословицу: «Будь проще, и народ потянется к тебе». Когда ты выходишь на уровень работников, скажем, шахтера, то слово «инновация» инновация для него, надо долго-долго разбираться, что это такое. А что такое иди и сделай предложение? У этого человека достаточно житейского опыта, чтобы подготовить. Конечно, сопровождать это дело надо определенным консалтингом. Следующая вещь.

Тут мы взяли еще опыт… Мне очень нравится Роберт Такер, который обращает внимание на то, что рынок – это здорово. Но речь идет о рынке необычном и внутри компании. Дело в том, что каждый сотрудник компании – это фабрика по производству идей. Она может встать, выйти, закрыть дверь, и вы потеряете целый источник. Поэтому мы строим отношения очень просто – по рыночному принципу. Если ты подал идею, то есть определенные правила работы с твоими идеями как с ресурсами. Это будет твое, ты будешь претендовать на вознаграждение, на поощрение, на комплексный характер, как я отметил. Так что здесь рыночный подход работает с одной лишь особенностью – это граница-«прилавок2 стоит внутри компании. И такой «прилавок» мы ставим. Это информационный инкубатор инновационных идей. Система «4И».


В этой системе, вообще говоря, неполный перечень ролей, в которых работают сотрудники. Это ключевые позиции. Конечно, автор. Вы видите, сам автор вводит предложения. Просто так устроена система, что ему надо доказывать, что именно он ввел. Конечно, это он-лайн оценки параметров, конечно, это публикации предложений (его право). Может держать в черновиках, может сделать. Такие шаги он делает. Появляется еще одна вещь – респондент, новое слово. Это инициативный эксперт. То есть каждый человек может не обязательно быть автором предложения, а наша задача вовлечь каждого человека, каждого сотрудника в этот процесс. И в том числе он может говорить «а я прекрасно чувствую фальшь». Если автор работает на положительный результат, то респондент работает на правильный результат. Это их отличие.

Появляется еще одна вещь. Когда идет поток предложений, руды, то обрабатывать корпусом штатных экспертов, я отметил, дорого, по времени долго. Поэтому мы формируем корпус брокеров. Я думаю, вы найдете, эти брокеры идей у Мариничевой упомянуты. Это книга, на Simens’e, по моему, это сделано. В метрокомпаниях это агенты влияния. А по сути это брокер, задача которого очень простая: быстро подхватить и сопровождать внедрение. Ну, в каком-то смысле, каждому Карлу Марксу нужен Фридрих Энгельс.

И, наконец, руководитель, это вещь, которая прописана там. Вот, на первое ознакомление первые ключевые позиции. Следующий слайд. У меня еще осталось парочка слайдов. Это схема реального экрана, хочу подчеркнуть, реально действующей коммерческой системы. Просто, поскольку много надписей, но мне хотелось бы на этой схеме показать, что можно увидеть на этом экране, на главном.

Смотрите, тут нет простых вещей. Идет нумерация, не сплошная. Это означает следующее – часть предложений лежит в черновиках. Вы знаете, сколько есть на подходе. Второе. Вот вам режим управляемой анонимности, не указан на текущем моменте автор. Потом он может указать, только он может указать. Здесь есть заблокированность. Это брокер уже, с целью охраны коммерческого потенциала, это не модерация, а когда опубликовано, просто кто-то уже закрыл, говорит «я начинаю с этим работать как брокер. Все, мы работаем в паре. Я беру на себя ответственность». Дальше. Вы видите блок, фиксация публикации идет с точностью до минуты. Вот эти два блока: это oxford innovation, пригодность для бизнеса и вторая, это реализуемость, обеспеченность ресурсами. Наконец, есть блок оценки рентабельности. Это не бухгалтерский расчет, это инструмент для менеджеров, задача которых быстро оценить, вообще, непротиворечивость, возможно ли что-то выжать или нет. Если этот блок дает добро, то дальше наступает вопрос детальной проработки. Ну и наконец, здесь работа коллективного разума. Вот здесь сумма баллов идет, а это спрос на предложения. Число уникальных прочтений.

Могу сразу сказать, что мы используем вещи, которые прорывные в мировом уровне. То есть до сих пор энтропийные шкалы никто не использовал. Обычно, раз, два, три, четыре, пять. То, на какой уровень мы вышли, у нас, ну, если кому будет интересно – у меня пара журналов есть, можно забрать просто. Речь идет о том, что мы сделали специальную шкалу, которая нелинейная и симметрична «плюс-минус». Работает прекрасно. И знаете, какой признак? Когда люди делают оценку предложений, никто не спрашивает «почему такие баллы»? Очень радует. Потому что если была бы фальшь, просто замучили бы вопросами «а почему так, а не так»? А речь идет о том, что количество оценок уже превысило сотни тысяч раз, делалось по этой шкале.

Следующий, пожалуйста. Ну вот, суть очень простая: я хотел свести, не читая детально: вот здесь штатные сотрудники компании, вот это функционал системы: четыре технологии, а вот это кадровый резерв для бизнеса: вот, собственно говоря и все. И последний слайд, что мы имеем. Я хотел бы вот здесь вот две вещи отметить: экономику некую и социальность. Я , извините, я может быть некорректно, здесь профессионалы очень чувствительны к таким словам, но экономика заключается в следующем, смотрите: вот здесь вот четыре квадратика нашего квадранта, первый квадратик, я хочу обратить внимание, информация. Когда мы ставим систему, вот экономический эффект, у него есть запаздывание, мы начинаем что-то делать, а потом урожай пойдет, если все правильно делаешь – урожай хороший, а информационный поток, он начинается сразу, так начинался Маккинзи, вот если кто знаком с Марвином Бауэром, трудами, да, то первый один из принципов говорит следующее: что если бы топ-менеджеры обладали оперативной информацией и способностью анализировать, минуя всякие иерархические барьеры, многие фирмы, которые потерпели крах, они бы жили. Поразительные результаты, просто подписываюсь и восхищаюсь, как американцы смело говорят. Итак, когда начинается процесс, самая большая ценность сразу – это правильный поток информации от людей, которые ориентированы на бизнес. С места, с фронта, которые вовлечены непосредственно в процесс. Японцы, конечно, ходят туда, в зал, как они говорят, но современная информационная система в крупных компаниях позволяет подтянуть поток к руководителю, необязательно ходить да?

Просто мы экономим его время. И здесь видно, что здесь освоение – это лучший опыт, потом идет рационализация, я бы здесь совместил все, не разделил бы «направо» и «налево», в одну корзину. Речь очень простая – надо бы экономить ресурсы и время, и на это направлены эти вещи. Конечно, это новое видение, следующий квадратик, и хочу подчеркнуть еще один момент, и на это стали обращать внимание: сейчас бизнес становится востребованным на новые схемы управления, которые обеспечивают гибкость реакции на всякие вызовы и обеспечивают устойчивость компании в сложных условиях. Поэтому идеи того,что делает Витолоджи, это новые методы управления. И причем у них социальность, сетевой оттенок есть, то есть они не локализуются на каком-то ограниченном числе людей, а на достаточно большом. Ну и улучшение условий компании. Первое, это конечно меняет культуру совершенно отношения людей, это становится действительно команда, меняется климат, творчество, люди раскрываются, вовлеченность, ну я хотел бы еще добавить лояльность, вот привязка сотрудника компании, я очень благодарен компании "Текора", в которой я работаю, за один простой факт: те идеи, которые были в голове, они вдруг реализовались в некий реальный бизнес. Размер бизнеса пошел в счет, сейчас я не о наших продажах говорю, а о внедрениях, первых внедрениях, в цифрах счет на миллиарды пошел, то есть крупные компании, они понимают, что, и официально объявляют об этом, что запущенный процесс получает миллиарды рублей. Хочу только немножко охладить пыл горячих голов. Сейчас совершенно невероятная рентабельность, и основа ее не просто как бы хорошие идеи хорошо внедрены, просто у нас порой столько бесхозяйственности, что простое малейшее улучшение, которое не затрагивает больших ресурсов, вдруг приносит колоссальные прибыли, то есть в России возможны варианты, когда рентабельность измеряется тысячами процентов. Но это не внештатная экономическая ситуация, я думаю, что таких Клондайков… потом выровняется постепенно, будет более нормально, однако я думаю, что мы все равно придем к пониманию среднемирового уровня, когда говорят, что это один из самых прибыльных видов бизнеса, использование идей, там идет пять к одному примерно, венчурные проекты, они так и строятся, то есть на рубль вложенный пять рублей прибыли. Все, собственно говоря, спасибо а внимание, последний слайд только хотел бы … Если я кого-то зацепил, так сказать, этой темой, вот у нас есть внизу там наш новый сайт, это дискуссионный клуб по проблемам управления инновациями в компании. Вовлекайтесь, приходите, будем рады вас видеть, выслушаем, своими мнениями поделимся с вами. Спасибо за внимание!

Реплика: Большое спасибо, Валентин, прошу вас, коллеги, вопросы к Валентину. Пожалуйста, нажимайте кнопку зеленую, представляйтесь, идет видеозапись и аудиозапись, пожалуйста.

Реплика: Компания Фармсинтез, Евгений. Я хотел бы у вас спросить: использовали ли вы опыт вот именно фармацевтических компаний, потому что именно большая фарма, она уже достаточно давно вот именно пользуется данной схемой по реализации новых продуктов, причем там они достаточно жестко регламентированы еще и государством, то есть в принципе уже давно прописанная идея?

Реплика: Да, во насчет давно прописанной идеи – это вы, как бы сказать, на ту полянку, что шахматы стоят, и партии все сыграны. Мы не изобретаем ничего нового, но мы разыграли новую партию. В той технологии, которая прописана, именно эта технология, раз-два-три, просто сейчас я за пятнадцать минут не расскажу всю детализацию, она именно целостная, требует последовательности действий, да, и мы использовали опыт фирм, западных в том числе, ну и наших отечественных наработок. Так что, как бы это сказать, мы играем свою партию. И уважаем опыт других. С удовольствием обменяемся, поговорим.

Реплика: Да, я еще хотел бы заметить по поводу слайда, где у вас записано , что идеи возникают, когда необходимо решение какой-то проблемы, да?

Реплика: Да, проблемы.

Реплика: Да, вот здесь в принципе если брать учебники по инновациям и по всему остальному, они в принципе разделяют инновационную деятельность на фундаментальную науку и опытно-конструкторские разработки, то, собственно говоря, возможно, в фундаментальной науке как таковой проблемы не существует, есть желание чего-то узнать.

Реплика: Я, дело в том, что физик по образованию, у меня целый ряд работ, любая работа фундаментальная, она ставится с анализа ситуации, постановки проблемы. Другое дело, эта проблема может быть не экономическая, но если вы пишете статью, в которой не ставите проблему… любая диссертация с чего начинается? Проблема, актуальность… , как бы сказать, это мировой уровень, проблема, решение, результат - это общечеловеческий подход, но я готов воспринять вашу точку зрения, вы считаете, что для мысли необязательна проблема, ну…

Реплика: Ну то есть и опять же в дальнейшем, да, рентабельность вот именно исследований фундаментальной области , она наверное достаточно низка, и поэтому если вот фундаментальные идеи пытаться оценить с помощью данной системы, то возможно мы просто их отвергнем, и тем самым…

Реплика: Спасибо, отлично, отлично вы сакцентировали, но вы дали мне и ответ сразу, когда вы сказали, что сопоставили рентабельность и фундаментальные науки да, то вопрос о рентабельности фундаментальных наук мы так не ставим. Вот та система, которую мы проповедуем, она заключается в следующем: публикуйте сначала идею, предложения, да, а рентабельность можете рассчитать, можете не рассчитывать, мы страхуемся от этого, мы понимаем, что есть вещи разумные, просто разумные , их весьма трудно рассчитать, и иногда практически невозможно даже, почему практически, поэтому система воспринимает идеи на входе как таковые, да, сутевые вещи, а уже обрамление в виде бизнес-предложения просто влияет на то, насколько быстро их запускать. А фундаментальная наука – это самая рентабельная вещь. Если б не было фундаментальной науки- вообще бы ничего не было.

Реплика: Ну, в достаточно долгосрочной перспективе.

Реплика: Абсолютно, тут с вами я соглашусь.

Реплика: Единственный момент, что, судя по данным публикаций, российский менеджмент не настроен на перспективу в десять-пятнадцать лет, обычно они хотят окупаемость проекта три-пять максимум

Реплика: Вы знаете, у российского менеджмента нет проблем пока еще. Таких, которых они боятся. Но могу назвать три точно рынка. Вот сейчас есть верхушка, третье состояние, есть точно рынки, которые слабо предсказуемые и высоко конкурентные. Тот, кто работает на этих рынках, он точно понимает, что есть проблема. Какие это рынки? Как сказал, Сорос, три: финансовый, информационный и хай-тек. Хай-тек - это клонирование, вот клонирование – это фундаментальная разработка, это еще не бизнес, вот, но на подходе уже, да? Так вот на этих рынках, люди вынуждены искать, опираться на идеи, потому что ситуация абсолютно непредсказуемая. Мы не знаем, чем дело кончится, когда мы внедрим термояд. Мы не знаем, чем дело закончится, когда мы запустим клонирование. Без опоры на мнение стаи, вот ну это невозможно сделать. Понимаете? Мы вторглись в то, когда мы можем не просто кардинально изменить нашу жизнь, а просто уничтожить ее.

Реплика: Пожалуйста, следующий вопрос.

Реплика: Можно вопрос?

Реплика: Расскажите, пожалуйста, сколько внедрений у вас есть в настоящий момент?

Реплика: Пять уже.

Реплика: За сколько?

Реплика: За полтора года.

Реплика: За полтора года? Спасибо!

Реплика: Пожалуйста, еще вопросы, прошу вас.

В.В.Молодцов: Молодцов. Валентин Викторович, вот вы рассказывали о внутрикорпоративных, так сказать, о внутрикорпоративном процессе прохождения от идеи до результата, и вот просто интересно, а вот что в качестве результата преобладает внутри корпорации, это результаты, связанные с экономией, со снижением себестоимости, или с появлением нового продукта или продвижением во внешний рынок?

Реплика: Вот их той линейки, которая на последнем слайде, информация, да, рационализация, освоение, улучшение, обновление, адаптация, да, то сейчас проходит вторая и третья фаза, то есть первое что вот например мы работаем с Лукойлом да, у них первый был старт, акцент да на то, чтобы использовать лучшую практику. Компания большая, опыт накоплен большой, разработки, распространить, например, да, вот, и вторая фаза пошла – это рационализация. Улучшающие предложения, просто они дают быстрые деньги сразу, но в это потоке, вот сейчас после года работы в одной из крупнейших компаний, стали серьезно уже подбирать идеи для дальнейшего планирования, уже новые процессы, новые результаты. Вот что зашевелилось еще точно, это новые методы освоения, неслучайно этот семинар смотрите как сформулирован: идеи – это поиск новых механизмов, понимаете, и вот сейчас в России уже есть топы, которые действительно не только ищут механизмы, они и делают, они и занимаются. Вот в вашей же компании тоже процесс с предложениями работал, чья это работа? Это работа топов. Но это зарождающееся. Сейчас это кубик, прежде всего это улучшение, в смысле распространение лучшей практики, улучшение. и от по нашему опыту. Но я думаю, что процесс не остановится, он пошел дальше. Вопрос зрелости просто..

Реплика: Спасибо. Следующий вопрос, Проша вас, пожалуйста.

Д. Колтунов: Здравствуйте, Дмитрий Колтунов, онлайн журнал «Маркетсдайджест» Сначала хотелось бы поблагодарить вас, то есть я со своей точки зрения считаю очень актуальным доклад. Три коротких вопроса, как удобно – по одному задавать?

Реплика: Как удобно,

Реплика: Давайте по одному. В сделали акцент, скажем вот, ну, назовем ее так, высокую инновационную активность западных компаний по сравнению с российскими компаниями. Я не буду задавать вопрос, почему такая низкая эффективность в российских компаниях, я наверное перефразирую его и задам по-другому: почему она такая высокая в западных компаниях, это зрелость персонала, сознательность или это мотивационно эффективная программа, то есть просто с практического…

Реплика: Знаете, одно ключевое слово. Вот когда вы сталкиваетесь на рынок и у вас покупают не у вас, а у другого, стоит задуматься, вообще почему так. То есть конкуренция тут движок мощный, конечно. Но я сейчас не хочу углубляться дальше, но это действительно реальная проблема для компании, для производящей компании. Реальный рынок всегда органичен, всегда. И как только вы на него выходите, вопрос скорости, быстроты, и желательно, чтобы там никого не было. Поэтому конкуренция – это движок для инноватики. Кстати говоря, конкуренция в момент кризиса да когда колоссальное количество проблем возникает, как правило, выживают компании, которые инновационные, то есть в загашнике у них есть заготовки. И очень кризисы активизируют внедрение новых идей.

Реплика: Ну то есть поговорим о сознательности персонала компаний, то есть я почему переходя сразу ко второму вопросы, я работаю в одной из компаний, которая активно эксплуатирует эту систему 4И Не ваши разработки, но тем не менее.

Реплика: Нет, наши разработки, система 4И – это наши разработки.

Реплика: Ну как бы там своя корпоративная разработка, вот так скажем.

Реплика: Нет, 4и система и 4и-информационный инкубатор инновационных идей – это разработка компании Текора.

Реплика: Ну хорошо давайте я может бренд неправильно назвал, да? Но смысл один и тот же – это генерация инноваций персонала в масштабах большой компании.

Реплика: Да.

Реплика: Наверное я прошу прощения, использовал ваш бренд, да, это вопрос качества предложений, то есть с их увеличением, я понимаю, что вы говорите, наш бесхозяйственность, несовершенство, в какой-то момент это кончается, и вот эти вот легкие инновации, что называется, и качество предложений, вот в западных компаниях в сравнении с российскими ну высокая там, они все реализуются, да?