Опыт внедрения различных систем мотивации в организации

Вид материала

Деятельность Брэда Хилла
Компания Premium Standard Farms.
Компания Kurdziel Iron (Ротбури, штат Мичиган).
Демократия и семья в новой экономике
Список использованных источников и литературы

Подобный материал:

1 2

Мотивация в бесперспективных ситуациях:

Деятельность Брэда Хилла

Брэд Хилл из чикагской Hay Group – самый необычный консультант по мотивации. Он бросил разрабатывать схемы вознаграждений для топ-менеджеров, или, как он сам говорит, «перестал помогать богатым становиться еще богаче», и специализируется теперь на схемах, при которых больше денег (и смысла!) вкладывается в жизнь обычных людей, занятых на непрестижных работах. Его достижения еще раз доказывают, что принципы мотивации применимы в любых ситуациях, а не только в сфере высоких технологий или производстве товаров класса «люкс». Вот две истории успеха Брэда Хилла.

Компания Premium Standard Farms.

Брэд Хилл вспоминает, что работа на мясокомбинате компании Premium Standard Farms (штат Миссури) была столь непрестижна, что, когда он впервые посетил компанию в 1997 году, один из топ-менеджеров рассказал, что непременно покажет своему сыну, какую работу приходится выполнять людям, которые плохо учатся в школе. Работники мясокомбината ежедневно убивали 5000 крупных теплокровных животных и разделывали туши. Возможно, любителям мяса это испорти аппетит, но без этой работы не было бы их любимых блюд. Брэд Хилл знал, что торговая марка Premium Standard Farms пользуется популярностью на внутреннем рынке США. «Мясо – прекрасный продукт, который помогает кормить Америку, - говорит Б. Хилл. – Менеджерам нужно сфокусировать внимание на этом, а не на грязи и крови».

Б. Хилл провел презентацию для высших руководителей компании и счел своим долгом указать, что их подчиненные производят мясо высшего качества для всех США. Он объяснил, что именно об этом они должны постоянно говорить своим работникам, а не намекать, что это грязное и унижающее человеческое достоинство дело. Без ощущения миссии такую работу – физически тяжелую и связанную с насилием – любой человек захочет оставить как можно скорее. Руководство согласилось с Б. Хиллом и приступило к внедрению программы мотивации и новой системы оплаты.

Для младших служащих оплата важнее, чем для топ-менеджеров, т.к. составляет финансовую основу их жизни. Но, разрабатывая пакеты оплаты труда для рабочих компании, Б. Хилл заметил, что для самочувствия и мотивации людей важнее не деньги, а ощущение причастности к исполнению высокой миссии и осмысленность труда. Б. Хилл говорит об этом так: «Когда работа не связана с управлением и продажами, главный мотив – найти смысл в самом процессе труда; я стремлюсь связать работу индивида с его личным вкладом в бизнесе в целом и разработать механизм внесения предложений и рекомендаций по улучшению процесса труда».

Люди – не средство для достижения цели бизнеса; люди и есть цель, утверждает Б. Хилл. Это главное концептуальное изменение; всестороннее и существенное улучшение мотивации персонала – долгосрочная задача. Компания Premium Standard Farms начала получать отдачу от своего нового плана через четыре года после его внедрения. На предприятии снизилась текучесть кадров, стала стабильно расти производительность. Но исследования Hay Group показывают, что на трансформацию немотивирующей культуры в мотивирующую требуется восемь лет; за пять лет приверженцами изменений становятся только две трети персонала, а некоторые работники сохраняют изрядную долю скептицизма.

В 1997 году, после одобрения нового плана советом правления, Б. Хилл начал собирать «контрольную команду» из добровольцев – представителей разных отделов компании, включая администрацию, уборщиков и операторов оборудования. Он провел с этой командой интенсивный курс обучения «участию в прибыли» - такой термин специалисты по вознаграждению используют для обозначения схемы, при которой оплатой распоряжается коллектив и которая рассчитана на улучшение трудовых процессов. После занятий, чтобы разрядить атмосферу, Брэд учил работников жонглировать. Этому он учит всех, с кем работает, демонстрируя, что человек может освоить новые навыки в любом возрасте (и это одна из составляющих нетрадиционного подхода Б. Хилла).

Контрольной команде, состоявшей по большей части из представителей младшего и среднего управленческого звена, предстояло определить, как будет измеряться качество и оплачиваться производительность. Главным условием было самофинансирование компенсационного плана. К 2000 году инновации, предложенные работниками Premium Standard Farms, позволили сократить ежемесячные расходы на 300 тысяч долларов США, а премии в этом году увеличились до 1000 долларов США на каждого работника компании. По последним сведениям, персонал подумывает о передаче части своих премиальных на благотворительность.

Менеджеры мясокомбината замечают, что у персонала появилось чувство собственного достоинства и повысилась самооценка.

Компания Kurdziel Iron (Ротбури, штат Мичиган).

Как и Premium Standard Farms, металлургический завод Kurdziel Iron – предприятие средних размеров, принадлежит к предприятиям «старой экономики», и здесь сильно влияние профсоюзов – оба эти фактора считаются отрицательными с точки зрения мотивации. Компания основана в 1937 году и в настоящее время производит запчасти для оборудования и моторов; в ней работают свыше 300 человек.

Тем не менее, по своему отношению к мотивации и развитию персонала компания напоминает известную группу LVMH.

Компания внедрила целый спектр кадровых решений, тесно связанных между собой. Все началось в июле 1998 года, когда компания попросила консалтинговую группу Hay Group, в которой работает Брэд Хилл, провести исследование взглядов персонала на работу в компании. Исследование показало, что большинству сотрудников нравится командная работа, и они понимают свою роль в трудовом процессе, однако они не видят возможности вносить свои предложения и идеи по его улучшению. Три четверти работников не заметили никаких изменений от внедрения новой системы менеджмента, которое произошло три года назад. Восемь из десяти считали, что руководство не прислушивается к их предложениям.

Менеджерам компании понравилась предложенная Брэдом Хиллом схема участия персонала в прибыли. Была создана команда разработчиков в количестве 16 человек (менеджеры среднего звена, линейные менеджеры и представители профсоюза). Брэд Хилл разработал с этой командой схему, одобренную впоследствии топ-менеджментом. Средства, сэкономленные в результате внедрения плана, предполагалось разделить на три части: 50% получала компания, 40% составляли премиальный фонд для работников, 10% - резервный фонд на случай неблагоприятных изменений на рынке.

В первой фазе действия плана, в конце 1999 года, экономии не было; во второй – экономия составила 330 тысяч долларов, что позволило выплатить132 тысячи долларов премиальных работникам компании. Максимальная премия составляла 1070 долларов. Б. Хилл неоднократно подчеркивал, что для получения эффекта от его схем необходимо время, однако очевидные улучшения были налицо уже в первые годы. Снизилось количество прогулов: с 6,1% трудодней в первой четверти 1999 года до 3,4% за тот же период в следующем году (2000 год относился уже ко второй фазе внедрения новой схемы).

В 2001 году экономическое положение Kurdziel Iron значительно ухудшилось, но компания, в состав которой входило подразделение, торгующее металлом в Китае, смогла сохранить большинство заказов в США в результате действия разработанной схемы, позволившей снизить стоимость литья на 5 долларов, а готового металла – на 11 долларов за тонну.

Kurdziel Iron – компания прагматического склада; она использует мотивацию не из абстрактного уважения к теории, но из желания привлечь сотрудников к деятельности компании, связать их личные мотивы с целями организации и повысить свою привлекательность для потенциальных кандидатов, которые при прочих равных условиях скорее выберут более комфортные условия, нежели жаркий и шумный металлургический завод.

Особенно повысилась эффективность плана из-за того, что руководство не стало полагаться только на один какой-то стимул, например на повышение зарплаты, а внедряло ряд взаимосвязанных программ. В их числе была программа тренингов для повышения квалификации как работников, так и начальников цехов, которым постоянно приходится решать производственные проблемы. Кроме того, металлургический завод довольно неожиданно объединился с обществом по защите окружающей среды для возрождения и сохранения флоры и фауны на прилегающих к заводу территориях. В начале 1998 года, почти одновременно с внедрением схемы оплаты Брэда Хилла, Kurdziel Iron приступила к реализации программы оздоровления лесов и болот. Ежегодно компания приглашает школьников посетить расположенный на ее землях заповедник.

Все это оказало непосредственное и положительное воздействие на мотивацию сотрудников, говорит Стив Уэнк, директор по кадровой политике. «Немного найдется металлургических предприятий, на землях которых текут чистые ручьи, в которых водится рыба, - замечает он. – Местные жители ловят там форель!»

Все это мотивирует сотрудников гораздо сильнее, нежели психологические теории и самые прогрессивные схемы оплаты.

Демократия и семья в новой экономике:

Компания Infosys

Индийская компания Infosys выбрала комплексный подход к мотивации персонала. Основанная в 1981 году, компания успешно развивалась и к настоящему времени превратилась в глобальную организацию с представительствами по всему миру.

Компания Infosys предлагает разнообразное программное обеспечение и консалтинг по работе в Internet и электронному бизнесу. Ее миссия – удовлетворяя потребности клиентов в новых технологиях, помочь им приспособиться к условиям новой экономики.

Компания считает свой персонал «высокомотивированным» и полагает, что причина тому – концентрация внимания на двух основных целях: превращение Infosys в компанию, где работникам нравится трудиться, и создание финансового благополучия как для компании, так и для работников.

В Infosys никогда не забывают о связи мотивации с достижением целей компании. Вот что говорит об этом член совета директоров Сринат Батни: «Все в Infosys понимают, что успех в бизнесе – это успех компании и, в свою очередь, успех каждого. Также все понимают, что рост должен достигаться этичными средствами. Желание достичь мирового уровня во всем, что мы делаем, - огромный мотивирующий фактор».

Мало кто из посетивших территорию Infosys, занимающую 20 гектаров в пригороде Бангалора на юге Индии, останется равнодушным к усилиям, которые компания приложила к тому, чтобы стать привлекательным работодателем по целому ряду параметров. Здесь работают около 4600 служащих Infosys (всего в подразделениях компании по всему миру трудится 8000 человек).

Каждое утро примерно 4000 работников из Бангалора прибывают в компанию на служебных автобусах. Многие приезжают на автомобилях. Infosys заботится о своих сотрудниках. В просторной столовой они могут позавтракать или просто выпить кофе. Некоторые начинают рабочий день с занятий в спортивном центре, сауны или купания в бассейне площадью 470 квадратных метров. Многие работодатели сочли бы, что такое количество отвлекающих факторов отвлечет служащих от работы и снизит показатели труда. Однако, по словам С. Батни, Infosys считает, что такая политика повышает мотивацию и преданность компании.

Кроме того, компания предлагает своим работникам (которые предпочитают называть себя инфосисцами) спортивные площадки для мини-гольфа и баскетбола, а также картинную галерею. Все это сделано для того, чтобы служащие могли как следует отдохнуть во время перерывов, а потом вернуться на рабочие места со свежими силами и новыми стимулами к труду.

Чтобы все свое внимание служащие отдавали работе, компания помогает им в организации быта. Отдел путешествий бронирует сотрудникам билеты и гостиницы как для деловых командировок, так и для личных поездок. Специально приглашенные бухгалтеры регулярно приезжают на территорию компании и помогают заполнять налоговые декларации. На территории есть врач, банкомат, почтовые ящики для писем и оплаты счетов.

Что касается работы, добавляет С. Батни, то дополнительным стимулом служат планы «активного стремления компании к новым, более высоким показателям». И действительно, достижения Infosys впечатляют. За последние пять лет компания добиласьежегодного темпа роста в 60%.

Для повышения производительности все новые работники проходят трехмесячный «вводный курс» повышения квалификации. Особое внимание уделяется постоянному приобретению новых навыков; служащим предоставляются широкие возможности для обучения. Программы учебных курсов размещены в локальной сети компании, и это означает, что процесс обучения не зависит от изменчивого графика работы инфосисцев. Компания проводит внутренние симпозиумы и конференции, которые способствуют распространению новых знаний и навыков и обмену опытом. С той же целью проводятся семинары для работников Infosys и других компаний.

Еще один мотивирующий фактор в компании Infosys – ее лидеры. «Мы считаем, что личный пример убедительнее всяких слов, - говорит Батни. – Наши топ-менеджеры служат образцом поведения и отношения к работе для всех служащих. В русле этой политики топ-менеджеры открыто делятся с персоналом информацией о том, что происходит в компании, и постоянно интересуются идеями и предложениями подчиненных. На праздничные мероприятия приглашаются семьи сотрудников. В Infosys нет иерархии и создана атмосфера подлинного равенства.

В 1999 году Infosys приняла решение продать акции компании всем желающим сотрудникам, в результате чего на предприятии появились 1773 «рупиевых» и 213 «долларовых» миллионеров. К июлю 2001 года 83% служащих компании приняли это предложение. Кроме возможности приобретения акций компания предлагает конкурентоспособную оплату труда и различные льготы, включая систему кредитования различных мероприятий, от покупки дома до оплаты свадьбы. Председатель правления Infosys Н.Р. Нарайянамурти объяснил, что продажа акций служащим была начата в первую очередь для того, чтобы создать у работников веру в себя, в организацию и в миссию компании. Персонал должен быть убежден, что компания старается обогатить всех, а не только нескольких избранных акционеров. Infosys, говорит Н.Р. Нарайянамурти, отличается от других компаний тем, что одной из ее главных целей стало повышение благосостояния компании и каждого служащего.

Свое ясное понимание миссии и направления компания передает своим работникам. Этому способствуют, в том числе, форумы, на которых обсуждаются ценности и убеждения компании. Любой сотрудник Infosys знает, что его задача – «осчастливить клиента» (индийский вариант английской фразы «удовлетворить потребителя»). Более того, служащие понимают, что, хорошо выполняя эту задачу, они способствуют собственному карьерному продвижению.

Компания Infosys заслужила уважение и восхищение в Индии и во всем мире. Многие пытаются повторить ее достижения и политику. Руководство Infosys утверждает, что в разработке своих подходов к мотивации компания не опиралась на какой-то определенный образец, западный или индийский. Однако ясно, что компания не случайно с особым вниманием относится к детям и супругам служащих – ведь в Индии семья ценится превыше всего. Маловероятно, чтобы западные компании, которые привыкли четко разграничивать работу и семейную жизнь, допустили бы подобную политику. «Мы взяли лучшее у ведущих корпораций мира и разработали свои собственные подходы, - объясняет С. Батни. – Однако базовые ценности (открытость, этика, ориентация на клиента, лидерство) созданы в нашей компании».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретическая определенность и однозначность взглядов на явления мотивации еще далеки от своего завершения – уж очень сложен лабиринт души человека, мало мы еще знаем о загадочной системе мотиваций и стимулов.

В основе политики развития трудовых ресурсов лежат принципы мотивации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В связи с возрастанием в настоящее время роли и значения человеческого фактора нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека. Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного обращения. Высшее искусство руководителя – досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, поскольку, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Итак, мотивация является деятельностью менеджеров, имеющей целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Менеджерам необходимо знать, какие потребности движут людьми, коллективом, они обязаны стараться их формировать. Осуществляя функцию мотивации, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда – основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Бобрикова Т. Мотивация персонала: от теории к практике. // Лучшие HR-решения: [сб.ст.]. – М.: Вершина, 2006. – 272 с.: ил., табл.
Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. 2-е изд. (дополненное) – Харьков: Гуманитарный центр, 2005. – 156 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования. – М.: Мастерство, 2002. – 288 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм.и доп. – М.: НОРМА, 2001. – 528 с.
Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям. / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 320 с.
Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. – М.: Юрайт-Издат, 2007.- 175 с.
Практическая психология для экономистов и менеджеров: Учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. М.К. Тутушкиной. – СПб.:Дидактика Плюс, 2002. – 365 с.: ил.
Теория управления: Учебник. / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 608 с.: ил.
Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 160 с.: ил.
Управление человеческими ресурсами: Учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 240 с.

Blog

Опыт внедрения различных систем мотивации в организации