Общая характеристика менеджмента внешняя и внутренняя среда организации
| Вид материала | Документы |
- Бизнес-план организации: сущность, назначение и структура 1 Виды и методы контроля., 1332.77kb.
- Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
- 1. Понятие организация. Внешняя и внутренняя среда организации, 58.52kb.
- Конспект лекций содержание тема Предмет и задачи курса, 3644.24kb.
- 122. Среда функционирования предприятия: внешняя и внутренняя. Среда предприятия, 15.93kb.
- Зачетное задание по дисциплине «Менеджмент» 1 семестр 2011-2012 учебный год, 13.06kb.
- Формирование и использование финансовых результатов в рыночных условиях, 552.32kb.
- Курс Издательское дело и редактирование Менеджмент. Общая характеристика, 27.56kb.
- Факультет управления и предпринимательства, 1821.03kb.
- Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
Основные функции управления
Принято говорить о таких функциях менеджмента, как:
планирование,
организация,
руководство,
координация и
контроль.
Прогнозирование как функция управления
Хотя планирование тесно связано с прогнозированием — оценкой принимаемых решений, с точки зрения их выполнимости и последствий, которым они могут привести, они существенно различаются. Если в процессе планирования определяются действия, которые необходимо совершить для достижения целей, а также их последовательность, то при прогнозировании основная задача заключается в оценке имеющихся возможностей и отборе тех из них, которые являются наиболее удобными и результативными.
Следовательно, прогнозирование должно предшествовать планированию.
Прогнозирование — это очень сложный этап. Дело в том, что строить прогнозы всегда приходится в ситуации неопределенности. По этой причине представления о возможных вариантах развития событий неизбежно окажутся неполными и неточными. По этой причине в процессе прогнозирования необходимо учитывать как можно больше информации.
Планирование как функция управления и его основные принципы
Любая организация ставит перед собой цели, от достижения которых зависит ее существование, и стремится к их реализации. Планирование — это процесс, результатом которого является четкая формулировка целей и определение средств и методов, при помощи которых поставленные цели могут быть достигнуты. Планирование предполагает:
- Определение целей и задач стоящих перед организацией или отделом. Цель обычно бывает одна, и ее можно разбить на несколько задач таким образом, что выполнение всех задач автоматически означает достижение цели.
Целей у организации может быть несколько. В этом случае план существенно усложняется.
- Определение путей и средств достижения поставленных целей. Одну и ту же цель можно достичь разными способами. Поэтому желательно рассмотреть все варианты, которые имеются в наличии.
- Определение количества ресурсов, необходимых для достижения цели. Можно ставить какие угодно цели, но если в распоряжении организации нет средств, необходимых для их достижения, этот план ничего не стоит.
- Выполнение плана и контроль за ним. Наконец, необходим четко указать сроки, в которые план должен быть выполнен, а также формы контроля, которые будут использоваться. Иногда целесообразно назначить лицо, ответственное за выполнение плана. Иногда целесообразно назначить сроки и для выполнения частных задач, связанных с целью.
Организация как функция управления
Чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее член должен точно знать свои функции. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действия разных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не были должным образом организованы, то и их действия не будут эффективными.
Под организацией производства понимают распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимость принимать решения, и именно поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.
Организация — крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. Организация предполагает решение по меньшей мере двух задач, изложенных ниже.
1. Делегирование полномочий (права принимать решения и использовать ресурсы) конкретным работникам.
Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда начальник берет на себя всю полноту ответственности. В этом случае находящиеся в его подчинении работники вынуждены обращаться к нему по каждому вопросу. Однако такая организация работы далеко не всегда оптимальна. Более рациональным было бы равномерное распределение полномочий: руководителю необходимо делегировать некоторые из своих обязанностей подчиненным, то есть дать им право самостоятельно решать некоторые вопросы.
Психологи утверждают, что в оптимальном случае у любого руководителя должно быть не более семи подчиненных.
2. Приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решать организация. Чтобы достигнуть этого, необходимо обеспечить следующие условия:
- каждый работник должен иметь только одного начальника, в ином случае он может получать противоречащие друг другу распоряжения, что очень осложняет работу и может привести к внутреннему конфликту (принцип прямой соподчиненности);
- все подразделения должны действовать в интересах предприятия, то есть содействовать достижению стоящих перед ним целей;
- подразделение или управляющий орган должны создаваться для выполнения конкретной функции — придумывание функции «под человека» недопустимо;
- сочетание свободы и ответственности должно быть оптимальным; кроме того, необходимо, чтобы количество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемых работником самостоятельно (принцип эластичности организационной структуры). При этом уровень ответственности должен соответствовать уровню полномочий.
Координация как функция управления
Цель координации — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к достижению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.
Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, которые должны решать следующую задачу.
Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.
- Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем.
- Личные контакты между руководителями.
- Согласование рабочих планов и графиков.
- Компромисс.
Координация в работе над документами
Мотивация как функция управления
Если организация как функция менеджмента заключается в распределении власти между членами группы, то распорядительство — это реализация властных полномочий в уже устоявшейся системе властных отношений. Оно соотносится в основном с решениями, касающимися актуальной ситуации. Давая задания подчиненным и принимая решения, руководитель осуществляет распорядительство как особую функцию менеджмента.
Некоторые исследователи в качестве особой функции выделяют мотивацию, вкладывая в нее практически то же значение, которое вкладывается в функцию распорядительства. И действительно, если распорядительство предполагает реализацию в деятельности созданной ранее организационной структуры, то мотивация — это выполнение работы в соответствии с делегированными полномочиями и принятыми управленческими решениями.
Основное средство мотивации — это приказы и распоряжения, касающиеся выполнения работы. Они могут быть как устными, так и письменными. Письменная форма целесообразна в тех случаях, когда принимаемое решение достаточно важно; в остальных случаях можно ограничиться устным приказом или распоряжением.
Выполняя функцию мотивации, руководитель должен стремиться наиболее понятно донести свои требования до сотрудников. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда из-за недостаточной четкости формулировок подчиненный делал не то, что от него требовалось. Хорошо, если в такой ситуации недопонимание приведет лишь к задержке. Но ведь могут быть и более серьезные последствия (например, расторжение договора с партнером).
Контроль как функция управления.
Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей. О количественных отклонениях говорят в том случае, если задание выполняется, но недостаточно хорошо (например, выпущено продукции меньше, чем планировалось). Качественные отклонения имеют место тогда, когда задание не выполняется (например, к выпуску партии товара еще не приступили).
Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента:
- установление стандартов;
- сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано;
- указание на способы исправления ошибок. Если план не выполнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иногда на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.
Контроль не всегда приводит к обнаружению отклонений. Если же это произошло, необходимо каким-то образом влиять на ситуацию. Существует две основные формы согласования плана и реального положения:
- изменение плана и его подгонка под реальные обстоятельства;
- ужесточение требований с целью выполнения плана.
В настоящее время все большее и большее распространение получает концепция контроллинга. В соответствии с этой концепцией функция контроля должна быть выделена в виде особого подразделения. Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации.
Управленческие полномочия и их делегирование
Делегирование полномочий, то есть передача права принимать решения и совершать определенные действия подчиненным, — один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.
В то же время не любое дело может быть поручено подчиненному. Поэтому менеджер при решении вопроса о делегировании должен руководствоваться некоторыми важными принципами.
Делегировать подчиненным можно следующие дела:
- подготовительные работы (например, подбор материалов при разработке нового проекта);
- рутинную, повседневную работу, которая, как правило, требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (например, заполнение документации или составление отчетов, когда все данные известны);
- специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений (если такую деятельность будет выполнять один человек, он будет действовать более эффективно, так как выработает необходимые умения и навыки).
От делегирования остальных дел, связанных с определением целей или высокими рисками, следует отказаться.
Методы управления
Методы управления являются одновременно инструментом воздействия руководителя на подчиненного и способом их взаимодействия. В менеджменте принято выделять 3 вида методов управления: 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический.
Командный метод предполагает использование административных механизмов (приказов, распоряжений, указаний), а также нормативных механизмов (закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения). С экономической точки зрения, он опирается главным образом на использование материальных механизмов, то есть выплату процента с прибыли, цену продукта (назначенную), зарплату (назначенную), материальные санкции, установленные сверху. Достаточно узок и набор социально-психологических способов управления, которые он использует: это, как правило, меры вроде выговора, объявленного в приказе, награждения грамотой по распоряжению руководства, благодарности в приказе, внедрения плана социального развития коллектива и мероприятий по его реализации. При командном методе управления отношения руководителя и подчиненного — это отношения власти и подчинения. Этот метод имеет достоинства:
- он обеспечивает единство воли руководства в достижении цели; не предполагает крупных материальных затрат;
- в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.
У командного метода имеются недостатки:
1) практически полностью подавляются или, по крайней мере, не приветствуются инициатива и творческая работа;
2) не используются действенные стимулы труда, а потому могут возникать антистимулы;
3) в крупных организациях менеджеры оказываются не заинтересованными в повышении компетентности, формируется бюрократический аппарат управления, требуется громоздкая система контроля.
Экономический метод непосредственно связывает управление с материальным стимулированием, когда назначается договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором. В рамках экономического метода управления отношения между руководителем и подчиненным договорные, причем они носят ярко выраженный товарно-денежный характер («как работаешь, так и получаешь»). Руководитель и подчиненный имеют достаточно свободы, необходимой для реализации их интересов в договорном процессе. Достоинства этого метода состоят в том, что стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.
Метод также имеет недостатки, которые сводятся в основном к тому, что остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, а это снижает мотивацию.
Социально-психологический метод опирается на договорные механизмы: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми. При использовании социально-психологических методов управленческие отношения между руководителем и подчиненным также договорные, но без специфической материальной, товарно-денежной основы.
Достоинства метода заключаются в том, что
1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;
2) практически не требуются материальные затраты.
Очевидные недостатки этого метода состоят в том, что оказывается достаточно трудно прогнозировать результаты; не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Что такое управленческие решения
Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив и является решением. Следовательно, принятие управленческого решения — это выбор из ряда возможностей одной, касающейся того, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать.
Роль управленческого решения, с точки зрения эффективности деятельности предприятия, очень велика. Неправильное решение может пошатнуть положение фирмы и даже привести к ее разорению. Поскольку принятие управленческих решений — не только право, но и обязанность руководителя, на его плечи ложится огромная ответственность.
Управленческое решение немыслимо без проблемной ситуации. Именно проблемная ситуация создает необходимость принятия решения. Управленческие решения принято подразделять на единоличные и коллективные.
1. Единоличные:
а) сугубо единоличные без совета с работниками,
б) единолично-консультативное, которое предполагает консультации с сотрудниками.
2. Коллективные:
а) принятые на основе консенсуса всех заинтересованных лиц,
б) принятые на основе компромисса всех заинтересованных лиц,
в) принятые путем голосования.
Принятие управленческих решений, его этапы
Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающихся с формирования проблемы и заканчивающихся совершением действий, решающих эту проблему. Решение проблем, как и управление, — это процесс. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуются не одиночные решения, а совокупность выбора.
Процесс принятия решения предполагает семь этапов.
- Диагностика проблемы. На этом этапе следует вычленить проблему и признать необходимость ее решения.
- Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
- Определение альтернатив.
- Оценка альтернатив.
- Выбор альтернативы.
- Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
- Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Коммуникация как организационный процесс
Коммуникация, то есть передача информации, наряду с управленческими решениями, является еще одним связующим организационным процессом. Под коммуникацией понимают обмен информацией между людьми и их объединениями в процессе взаимодействия. Говоря о коммуникациях, имеют в виду совокупность действий людей, связанных с передачей информации и ее обработкой при помощи разнообразных средств и инструментов. Коммуникации в менеджменте выполняют очень важную функцию, которую принято называть связующей. Процесс коммуникации обязательно включает следующие компоненты:
- коммуникантов (участников коммуникации) — отправителя, то есть лицо, которое отбирает информацию, создает сообщение и отправляет его, и получателя — того, кому адресовано сообщение;
- сообщение — материально воплощенный текст. который выступает в роли носителя информации. Сообщение всегда обладает определенной целью, поскольку отправитель, формируя сообщение, стремится вызвать определенную реакцию получателя или изменение его состояния (прежде всего — в осведомленности о том, что произошло, происходит или может произойти);
- код — совокупность знаковых средств, которые используются при передаче сообщения. Код обязательно должен быть общим для коммуникантов: если два человека не владеют одним и тем же языком, не могут вступить в коммуникацию. В качестве кода могут выступать язык, изображения и даже отдельные предметы, используемые в знаковой функции,
- канал — средство, которое используется для передачи информации;
- шум — любые помехи, которые препятствуют адекватной передаче информации, то есть приводят к тому, что сообщение понимается получателем неправильно или вообще не может быть понято.
Виды коммуникации
Имеется несколько наиболее важных оснований, которые используются при классификации коммуникаций.
1. В менеджменте коммуникации принято делить на внешние и внутренние. Внешние коммуникации протекают между организацией и ее средой. К ним можно отнести:
а) коммуникации с потребителями,
б) коммуникации с общественностью,
в) коммуникации с государством и-государственными структурами.
Внутренние коммуникации — это коммуникации, которые имеют место в рамках организации: между отдельными работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделения.
. Поскольку любая организация иерархически организована, можно выделить следующие виды внутренних коммуникаций, вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Вертикальные коммуникации — это общение между руководителем и подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации, которые руководитель дает подчиненному, а также отчеты, сообщения о выполнении задания, то есть все виды сообщений, которые подчиненный передает руководителю. Принято выделять два вида вертикальных коммуникаций: 1) коммуникации между подразделениями, находящимися на разных уровнях организационной иерархии, 2) коммуникации между руководителями и подчиненными. Выделение этих двух видов коммуникаций оправдано тем, что второй вид отличается непосредственным влиянием на деятельность подчиненных и производственный процесс.
Горизонтальные коммуникации — это общение между работниками, которые могут иметь общего руководителя, но не всегда предполагают это условие. Основная задача таких коммуникаций состоит в координировании действий различных
Диагональными называют коммуникации, связывающие подчиненных и начальников разных отделов, то есть коммуникации, которые сочетают в себе свойства горизонтальных и вертикальных коммуникаций.
Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух (или более) человек. Организационные коммуникации предполагают, что в коммуникации вступают две (или более) группы людей, каждая из которых имеет свои собственные интересы. К организационным относят также коммуникации, которые связывают одного человека с группой. Другими словами, к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы один из участников представлен группой.
Коммуникации можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации — это коммуникации, которые связывают отдельные элементы организационной структуры, вытекают из целей, стоящих перед организацией, и устанавливаются при помощи правил, закрепленных в должностных инструкциях и внутренних нормативных документах, которые регламентируют взаимодействие работников или подразделений.
Неформальные коммуникации в целом не связаны с иерархией организации, они связывают людей, которые объединены в рамках одной неформальной группы. Они возникают в любой организации, но обычно не имеют отношения к ее непосредственным потребностям. Неформальные коммуникации в основном функционируют как канал распространения слухов. Неформальные коммуникации могут быть важным источником информации для руководителя.
В то же время неформальным коммуникациям нельзя доверять, любая информация, распространяемая таким образом, нередко не обладает достоверностью. Однако не стоит при этом забывать, что такая информация может быть важным сигналом.
С точки зрения средств общения, коммуникацию подразделяются на вербальную (словесную, которая реализуется в виде письменной и устной речи) и невербальную (к ней относят мимику, жесты, а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы и гистограммы).
Целесообразно также различать типы коммуникации в зависимости от того, какие потребности стоят перед ее участниками.
- Коммуникация может возникать в том случае, если ее инициатору необходима информация.
- Коммуникация может возникать в том случае, если ее инициатору необходимо передать информацию, требующуюся другому человеку, организации или ее подразделению.
- Коммуникация может обслуживать эмоциональные потребности участников общения (например, если им необходимо выговориться или рассказать о событии, вызвавшем сильную эмоциональную реакцию).
- Коммуникация может быть направлена на согласование действий, на организацию совместной деятельности. В этом случае она выполняет функцию координации.