Нугманов валентин Юрьевич управление организацией медиаиндустрии на основе реинжиниринга
| Вид материала | Диссертация |
| Harvard Business Review |
- «Управления бизнес-процессами в медиаиндустрии», 382.39kb.
- Стэнли Янг системное управление организациейянг С. Системное управление организацией, 6260.5kb.
- Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций, 960.57kb.
- Курсовой проект по дисциплине: «Управление организацией» на тему: «Управление организацией, 318.08kb.
- Рабочая программа согласовано зав кафедрой «Менеджмент качества» сф ргуитп в. А. Исаев, 106.05kb.
- Лекции 146, 334.3kb.
- Управление Строительной Организацией Об опыте внедрения системы рассказ, 116.82kb.
- Формальная модель и постановка задачи реинжиниринга информационных систем. Способы, 31.74kb.
- Учетова ирина Сергеевна управление организацией с применением инструментария контроллинга, 457.24kb.
- Таланин Владимир Юрьевич (RU) (72) Автор(ы): Таланин Юрий Васильевич (RU), Таланин, 19.46kb.
Установлено, что основное несоответствие заключается в содержании процесса бизнес-консультирования: распределении ответственности, наличии специальных компетенций, снабжении информацией и т.д. Сделаны подробные комментарии к данным замечаниям.
Во-первых, речь идет о возможности получения информации о реакции потребителя на разных этапах бизнес-процесса. Как отмечает Дж. Пламмер, «причина, по которой нужды потребителя так часто отодвигаются на задний план, является дистанция, существующая между маркетологами и их целевыми потребителями»22. Безусловной аксиомой маркетинга (и коммерческих коммуникаций) является принятие потребительских предпочтений за точку отсчета управленческих решений. Однако в целях сокращения издержек маркетинговые исследования часто заменяются «творческой интуицией», заключающейся в проецировании опыта и представлений исполнителя на поведение целевых потребителей, что, даже в условиях массового рынка, представляется необоснованным методом принятия решений.
Во-вторых, в результате значительных профессиональных различий и отсутствия общих референтных рамок, коммуникационный канал между отделами агентства значительно сужается, что становится тормозом производительности бизнес-процесса. Следует обратить внимание на две характеристики коммуникационного канала:
– пропускная способность коммуникационного канала отражает наличие взаимопонимания между исполнителями процесса, основанного на схожести используемых референций;
– поводом для открытия коммуникационного канала являются коммуникации между конкретными исполнителями процесса.
В отсутствие норм и предписаний принятие решений происходит на основе рутинных многосторонних переговоров, использующих риторику и аргументацию, что требует расширенного взаимопонимания, скорости и продуктивности коммуникационного потока.
В-третьих, процесс бизнес-консультирования в стандартном виде не позволяет синхронизировать медиапланирование с разработкой конечного рекламного продукта, т.к. «медиа-план должен быть написан до начала творческой работы для того, чтобы лучше использовать все возможности для установления коммуникации с аудиторией»23. Иначе говоря, эффект рекламы будет большим, если уже на этапе ее создания творческая группа будет знать, с помощью каких именно коммуникационных каналов будет осуществлена экспозиция рекламного сообщения целевой аудитории, что позволит сделать носитель рекламы частью самого рекламного сообщения.
Сформулирована ключевая идея внешнего содержания обновленного процесса – привлечение конечного потребителя к процессу бизнес-консультирования на всех этапах принятия решений, от постановки бизнес-проблемы и вплоть до составления творческого и медийного брифов, согласно функции планирования заказов. Кроме того, эффективность и инициативность агентства может быть повышена за счет компетенций третьих сторон, участвующих в процессе консультирования и производства рекламы, в частности, специализированных коммуникационных агентств, типографий, продакшн-студий и т.д.
Сформулирована ключевая идея внутреннего содержания обновленного процесса: формирование и использование «линий напряженности», под которыми понимаются частичные разрывы в представлениях, подходах к работе, видении своей роли в производственном процессе и целях организации, между профессиональными группами; это точки столкновения различных профессиональных интересов в рамках единого рабочего процесса, то есть внутренние конфликты участников процесса (рис. 4).
Рисунок 4 – «Линии напряженности» после внедрения планирования заказов
В рамках рекламного бизнеса, в котором формальные параметры качества заменяются экспертной оценкой, конфликты точек зрения и интересов различных профессиональных групп, обусловленные различиями в образовании и месте в производственном процессе и синтезируемые в рамках творческого процесса, являются не дисфункцией, а источником интеллектуального творческого процесса. «Линии напряженности» создаются при паритетном влиянии и владении ресурсами, а управление такими противоречиями – это определенная форма арбитража и контроля со стороны высшего менеджмента с целью установления оптимального равновесия во влиянии различных групп на рабочий процесс. Это должно стать ключом к эффективной и производительной работе и управлению рабочим процессом.
В обновленный процесс должно войти медиапланирование, причем перед этапом утверждения окончательной версии творческого брифа. Кроме того, при формировании коммуникационной стратегии необходимо активно использовать «медиаграфию» – медийное профилирование целевой аудитории, выполняемое совместно на уровне медиа-планирования и планирования заказов, которое призвано ответить на вопрос о том, с какими каналами коммуникации контактирует целевой потребитель, когда и как. Медиапланирование становится этапом процесса бизнес-консультирования (табл. 7); на этапе формирования стратегии коммуникации создается медиаплан и задаются медийные показатели, а затем все аспекты стратегии отражаются в творческом брифе.
В рамках сбора информации, позволяющей управлять процессом и измерять его производительность, необходимо наладить обратную связь от клиентов процесса – компании-рекламодателя и конечного потребителя, которые задают основные требования эффективности, а также улучшить внутрипроцессную обратную связь.
Таблица 7 – Предложения по совершенствованию процесса бизнес-консультирования
| Рекомендации | Изменения | Слож-ность | Преимущества | Риски |
| Динамический ввод информа-ции о реакции целевого потребителя | введение должности специалиста по пла-нированию заказов; перераспределение полномочий и ответственности | высо-кая | улучшение качества и релевантности рекла-мы, обратной связи, сокращение отдела исследований | сред-ние |
| Расширение внутреннего коммуникаци-онного канала | обучение, внутрен-ние стажировки, программы обучения | низ-кая | фасилитация работы, улучшение взаимо-понимания и культу-ры качества, учет различных мнений | низкие |
| Создание дополнитель-ных стимулов для внутренней коммуникации | новые инструкции о взаимодействии должностей, созда-ние «форумов» | низ-кая | устранение фрагмен-тации коммуникации и улучшение внутрен-ней обратной связи | низкие |
| Интеграция медиапланиро-вания в про-цесс бизнес-консультиро-вания | интеграция медиа-планирования в процесс бизнес-консультации, перераспределение полномочий и ответственности | сред-няя | интеграция носителя рекламы и рекламного сообщения | высо-кие |
С передачей всей полноты ответственности за взаимодействие с компанией-рекламодателем исполнителю заказов, а с целевым потребителем – специалисту по планированию заказов, можно достичь значительного упрощения интерфейсов процесса бизнес-консультации, имея в виду, что в каждом случае речь идет только об одном пользователе информацией со стороны агентства (рис. 5). Внутренние интерфейсы процесса упрощаются, благодаря переходу к командному исполнению процесса.
Основным решением по консолидации процессных интерфейсов является контроль за прохождением заказов посредством информатизации интерфейса «агентство – рекламодатель». Для этого агентству необходимо разработать и реализовать компьютерное приложение, которое отображает в графической форме: этапы процесса бизнес-консультирования; достигнутые между агентством и компанией-рекламодателем договоренности в рамках конкретного заказа, проходящего через процесс бизнес-консультирования; этап бизнес-процесса, на котором находится исполнение заказа; управленческие решения, принятые и утвержденные на предыдущих этапах. Повседневное сопровождение процесса осуществляется исполнителем заказов при поддержке трафик-менеджера.
.
Рисунок 5 – Интерфейсы процесса бизнес-консультирования
Процесс бизнес-консультирования возможно разделить на два полуавтономных модуля (рис. 6). Первый представляет собой последовательность действия от этапа получения заказа и вплоть до этапа формулирования бизнес-рекомендаций, второй содержит этапы от постановки целей коммуникации и до формирования медийного и творческого брифов.
Рисунок 6 – Модули в рамках процесса бизнес-консультирования
В исполнении обновленного бизнес-процесса должны быть задействованы специалисты: исполнитель заказа, специалисты по медиапланированию, медиа-закупке и планированию заказа, руководитель процесса.
В структуре агентства предлагается компромисс: объединение существующей формальной функциональной иерархии с процессным управлением.
Ответственность за исполнение процесса бизнес-консультирования ложится, в первую очередь, на специалиста по планированию заказов, а также на исполнителя заказов и специалиста по медиапланированию. В свою очередь, руководитель процесса бизнес-консультирования несет ответственность за осуществление проекта и его постоянное совершенствование, удовлетворение клиентов, а также за устранение функциональных конфликтов и оптимизацию взаимодействия с другими бизнес-процессами24.
Карьерный рост сотрудника начинается в рамках функционального отдела соответственно уровню его специальных компетенций вплоть до занятия должности главы отдела, а затем он может претендовать на должность руководителя процессов, в исполнении которых задействован его отдел, либо войти в руководство агентством (рис. 7).
Рисунок 7 – Карьерная иерархия процесса бизнес-консультирования
В диссертации разработан план управления изменениями, учитывающий сопротивление работников обновлению рабочих процессов. Различные группы влияния могут разделять риски снижения результативности процесса бизнес-консультирования.
На начальном этапе процесса бизнес-консультирования необходимо предусмотреть презентацию обновленного процесса, с одной стороны, клиентам, с другой стороны – основным исполнителям процесса. Согласие с изменениями со стороны клиентов можно оценить через количество полученных заказов по сравнению с прошлым периодом, а со стороны сотрудников – через повышение производительности процесса.
В заключении обобщены и изложены основные выводы и результаты диссертационного исследования.
Основные результаты проведенного исследования:
– доказана актуальность новой парадигмы процессного подхода к управлению, рассмотрена концепция реинжиниринга, определены его место, роль и задачи в менеджменте;
– на основе критического обзора концепций реинжиниринга обоснована целесообразность применения 54-шаговой методики реинжиниринга «Rapid Re» в практике организаций медиаиндустрии;
– в исторической ретроспективе исследовано развитие медиаиндустрии; проанализированы перспективы применения реинжиниринга в отечественной практике управления;
– проанализирована эволюция функциональных структур управления и бизнес-процессов организаций медиаиндустрии; выявлены бизнес-возможности и сформулированы конкретные рекомендации по проведению реинжиниринга;
– проведен реинжиниринг основных бизнес-процессов, создающих потребительскую ценность, определена их внутренняя и внешняя структура, техническое и социальное содержание.
По теме исследования опубликованы следующие работы:
Публикации в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК:
- Нугманов, В.Ю. Перспективы реинжиниринга: теоретическая состоятельность и применимость в России /В.Ю. Нугманов // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. – 2010. – № 4. – 0,7 п.л.
- Нугманов, В.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов: основные понятия и определения /В.Ю. Нугманов // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. – 2011. – № 3. – 0,8 п.л.
- Нугманов, В.Ю. Развитие социально-экономических систем и проблемы внедрения реинжиниринга в РФ / В.Ю. Нугманов // Полиграфист. – 2011. – № 4. – 0,6 п.л.
Другие публикации:
- Нугманов, В.Ю. Бизнес-моделирование – ведущий инструмент развития современной организации /В.Ю. Нугманов // Вестник МГУП. – 2011. – № 2. – 0,4 п.л.
- Степанова, Г.Н. Стратегический менеджмент – контент эволюционной экономики XXI века: монография / Г.Н. Степанова, Г. В. Мышленник, М. А. Аржанов, В.Ю. Нугманов – М.: МГУП, 2010. – 8,25 п.л./1,0 п.л.
1 Эпистемология (episteme – греч. «знание», logos – греч. «учение») – дисциплина, в которой исследуется знание как таковое, его строение, структура, функционирование и развитие.
2 См. Michael Hammer, “Reengineering work: Don’t automate, obliterate”, Harvard Business Review, № 68(4), 1990, pp. 104-112.
3 См. Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, London, Nicholas Brealey Publishing, 1993. Работа заняла третье место в списке самых влиятельных бизнес-книг американского делового журнала Forbes за два десятилетия с 1982 г. по 2002 г. В России работа впервые вышла в 1997 г. и по словам партнера русского издания 2005 г., Марии Каменновой, не оказала сильного влияния «на рынок с точки зрения формирования процессной ориентации», однако в начале 2000-х гг. ситуация начала меняться и процессное управление приобрело определенную известность. См. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе, Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2011, стр. 7.
4 Michael Hammer, James Champy, op. cit., p. 32.
5 Michael Hammer, “The Process Enterprise: An Executive Perspective,” 2001, p. 1, randco.com/HammerAndCompany.aspx?id=65 .
6 При переходе от классической корпорации к процессно-ориентированной акценты в видении рабочей силы меняются. Если классический подход к организации основывается на расхожем представлении об ограниченности возможностей работников, процессный подход целенаправленно исходит из обратного представления. В обоих случаях, однако, антропологические допущения основываются не на специализированных исследованиях, а сформулированы, согласно Майклу Хаммеру, в виде самореализующихся пророчеств. Последнее означает, что вне зависимости от истинности подобных допущений, компании относятся к ним так, будто они являются истинными.
7 Michael Hammer, James Champy, op. cit., p. 146.
8 Michael Hammer, Steven Stanton, op. cit., p. 109.
9 См. Subramanian Muthu, Larry Whitman, S. Hossein Cheraghi, “Business Process Methodology: A Consolidated Methodology,” The 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Apllications and Practice, November 17-20, 1999; Thomas H. Davenport, J. E. Short, “The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign,” Sloan Management Review, Summer 1990, pp. 5-14; Timothy R. Furey, A Six Step Guide to Process Reengineering using IDEF0, Dorset House Publishing, New York, 1998; Brian D. Harrison, Maurice D. Pratt, “A methodology for Reengineering Business,” Planning Review, No 21(2), 1993, pp. 6-11; D.R. Underdown, “Transform Enterprise Methodology,” Unpublished Paper, 1997, www.mrc.twsu.edu/tem.phpl ; Richard J. Mayer, Paula S. Dewitte, Delivering Results: Evolving BPR from art to engineering, 1998.
10 Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein, The Reengineering Handbook. A step-by-step guide to business transformation, New York, American Management Association, 1994.
11 Цит. по Raymond L. Manganelli, Mark M. Klein, op, cit., p. 19.
12 Christian Rouillard, “Review of Le Reengineering. Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances by Michael Hammer, James Champy,” Canadian Journal of Political Science / Revue canadienne de science politique, Vol. 28, No. 3 Sep., 1995, p. 607.
13 Michael E. Porter, “What is Strategy?”, Harvard Business Review, November-December 1996, p. 61.
14 B. Michael, “Review of Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution by M. Hammer, J. Champy,” The Journal of the Operational Research Society, Vol. 54 Sep., No. 9, Part Special Issue: Modeling Organizational Knowledge, 2003, p. 1017.
15 Christian Rouillard, op. cit., p. 608.
16 Michael Hammer, James Champy, op. cit., p. 33.
17 См. K. Grint, L. Willcocks, “Business process reengineering in theory and in practice: business paradise regained?,” New Technology Work and Organization, №10 (2), 1995, pp. 286-310; D. Knights, D. McCabe, “When life is but a dream: obliterating politics through business process reengineering,” Human Relations, №51(6), 1998, pp. 761-798.
18 Filip Caeldries, “Review: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution by Michael Hammer, James Champy”, The Academy of Management Review, Vol. 19 Jul., No. 3, Special Issue: “Total Quality”, 1994, p. 599.
19 Stephen Fox, The Mirror Makers: A History of American Advertising & Its Creators, Illinois, University of Illinois Press, 1997, p. 13.
20 David Ogilvy, Ogilvy on Advertising, New York, Vintage Books, 1985, p. 58.
21 См. Stanley Pollitt, Pollitt on Planning, Henley-on-Thames, Admap, 2000; Nicholas Staveley, “Account Planning: A British Perspective” in John Philip Jones & al., The Advertising Business, London, Sage Publications, 1999; Damian O’Malley, “Account Planning: An American Perspective,” in John Philip Jones & al., op.cit.; Lisa Fortini-Campbell, Hitting the Sweet Spot: How Consumer Insights Can Inspire Better Marketing and Advertising, Chicago, Copy Workshop, 2001; Jon Steel, Truth, Lies & Advertising: The Art of Account Planning, New York, John Wiley & Sons, 1998; Margaret Morrison, Eric Haley, “The Role of Account Planning in U.S. Agencies,” Journal of Advertising Research, Vol. 46, No. 1, 2006; Hart Weichselbaum & al., Readings in Account Planning, Chicago, Copy Workshop, 2008.
22 Joseph Plummer, “Foreword. Research Done Right,” in Lisa Fortini-Campbell, Hitting the Sweet Spot: How Consumer Insights Can Inspire Better Marketing and Advertising, Chicago, Copy Workshop, 2001, p. 1.
23 Kenneth Roman, Jane Maas, Martin Nisenholtz, op. cit., p. 50.
24 Переход к процессному управлению предполагает, что в агентстве вводятся должности руководителей процессов равные по числу основных бизнес-процессов.