Курсовой проект по дисциплине: «Управление организацией» на тему: «Управление организацией с использованием информационных технологий» слушатель группы логистики Букина Т. В
| Вид материала | Курсовой проект |
- Стэнли Янг системное управление организациейянг С. Системное управление организацией, 6260.5kb.
- Управление Строительной Организацией Об опыте внедрения системы рассказ, 116.82kb.
- Курсовой проект по дисциплине «Базы данных» на тему: «Обработка информации по поступлению, 306.41kb.
- Учетова ирина Сергеевна управление организацией с применением инструментария контроллинга, 457.24kb.
- Одобрено учебно-методическим советом факультета управления Управление организацией, 2001.44kb.
- Курсовой проект по дисциплине «Управление в логистических системах» выполняется в течение, 151.14kb.
- Курсовой проект По дисциплине: «Информационные технологии управления» На тему: «Внедрение, 501.42kb.
- Корпоративное управление как фактор повышения качества управления организацией 08., 335.45kb.
- Курсовая работа по дисциплине "Теория организации" на тему: управление современной, 400.53kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
Институт инноватики и логистики
Кафедра управления организацией
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине: «Управление организацией»
на тему: «Управление организацией с использованием информационных технологий»
выполнил: слушатель группы логистики Букина Т.В.
проверил: к.э.н., доцент Панфилова Е.Е.
Москва
2003
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Характеристика и анализ деятельности предприятия
1.1. Стратегическое видение и миссия организации
1.2. Характеристика потенциала организации
1.3. Характеристика типа поведения организации
1.4. Характеристика основных зон организации
1.5. Профиль микросреды организации
1.6. Цепочка ценностей организации
1.7 Ключевые факторы успеха
2. Анализ внешней среды организации
2.1. Основные экономические показатели отрасли
2.2. Модель Портера для отрасли
2.3. Карта стратегических групп конкурентов для организации
2.4. Движущие силы в отрасли и степень их влияния
2.5. Макросреда организации
2.6. SWOT – анализ деятельности организации
3. Совершенствование деятельности организации
3.1. Описание бизнес – функции
3.2. Проектирование усовершенствованной бизнес – функции
3.3. Характеристика и сравнительный анализ IT выбранной бизнес – функции
3.4. Этапы внедрения, ответственные лица, измененная процедура управления организации с использованием IT
3.5. Предполагаемая эффективность от внедрения IT в деятельность организации
3.6.Развитие управления организации
4. Заключение
Введение
При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая позволяет организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Стратегию рассматривают как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижения хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
1. Характеристика и анализ деятельности предприятия
1.1. Стратегическое видение и миссия организации.
Компания была основана в 1993 году. Основное направление деятельности – торговля строительно-отделочными материалами, приобретаемыми у поставщиков или производителей, либо производимыми в трех производственных подразделениях компании. В компании существует также подразделение розничной продажи (сеть предприятий розничной торговли). Таким образом, по широкому ряду номенклатурных наименований продаваемых товаров внутри компании представлены все стадии движения товара от его производства до продажи конечному потребителю. Компания занимает заметное место в нише рынка строительно-отделочных материалов, по целому ряду групп товаров входит в число ведущих по объемам продаж компаний, осуществляющих деятельность в данной области.
Миссией (целью бизнеса) организации являются:
удовлетворение потребительских потребностей;
технологии, необходимые для удовлетворения этих потребностей.
Стратегия организации:
продолжить выпуск продукции и поставлять ее на освоенные рыки, сохраняя неизменной репутацию;
поставлять старую продукцию на новые рынки;
поставлять новую продукцию на ранее освоенные рынки.
1.2. Характеристика потенциала организации.
Потенциал организации обеспечивает достижение целей в будущем.
В среднем доля продаж компании по объемам продаж данного сектора рынка (доля рынка) составляет 15%.
Цель компании – увеличение доли рынка до 25% ближайшие 4 года.
Компания осуществляет торговлю товарами 1600 номенклатурных позиций. Из них 642 номенклатурных позиции производится внутри компании (ее подразделениями).
1.3. Характеристика типа поведения организации.
Компания придерживается предпринимательского типа поведения. Цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Пути достижения цели определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления. Стиль руководства – разумный риск, умение вдохновить людей на восприятие изменений.
1.4. Характеристика основных зон организации.
Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон – маркетинг, финансы, производство, персонал, а также организационную структуру и имидж организации.
| Функциональная зона | Характеристика функциональной зоны |
| 1.Маркетинг | Компания занимает 15% рынка. Маркетинговые исследования проводятся непрерывно. Существует система стимулирования продаж и ценообразования. |
| 2.Финансы | Анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Компания финансово устойчива. Основные источники денежных средств: - собственные средства, - кредиты. |
| 3.Производство | Компания предлагает свою продукцию на территории Центральной России. Организация имеет доступ к новым разработкам; не зависима от одного поставщика; имеет механизмы контроля над входящими материалами, их продвижением в производстве и выходящими товарами. Оборудование предприятия является новым; хорошо обслуживается; модифицируется. |
| 4.Персонал | Высшее руководство организации компетентно и хорошо подготовлено. Эффективно используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров. На предприятии действует конкурентная система вознаграждения и программа мотивации сотрудников. |
| 5.Внутренняя орг. структура и корпоративная культура | Создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. |
1.5. Профиль микросреды организации.
| Фактор | Степень важности фактора для отрасли | Степень важности фактора для организации | Направление влияния фактора | Интегральная оценка |
| 1.поставщики | 2 | 3 | + | +6 |
| 2.посредники | 1 | 2 | + | +2 |
| 3.конкуренты | 3 | 3 | - | -9 |
| 4.контактная аудитория | 1 | 2 | + | +2 |
| 5.потребители | 2 | 2 | + | +4 |
Система оценок: 0 – отсутствие влияния, 1 – слабое влияние, 2 – умеренное влияние, 3 – сильное влияние.
1.6. Цепочка ценностей организации.
Цепочка ценностей – это инструмент для осуществления стратегического анализа издержек организации в сравнении с конкурентами.
Цель цепочки ценности – определить узкое место организации в своей деятельности, грамотно выбрать стратегию.
Выделяют основные виды деятельности, занятые в процессе физического создания продукции, ее продажу и передачу потребителям и вспомогательные виды деятельности, которые обеспечивают технологические, кадровые и приобретаемые исходные компоненты и координируют выполнение основных видов деятельности.
Все эти виды деятельности объединены вместе в рамках требующихся организационных структур, контроля и технологических связей и становятся для всего бизнеса цепочкой ценности.
Цепочка ценностей условно делится на три основные части:
- Анализ внутренних затрат;
- Анализ затрат со стороны входа в организацию;
- Анализ затрат со стороны выхода из организации.
-
Основные виды деятельности
Материально – техническое снабжение
Производство
Транспортировка
Маркетинг
Сервисное обслуживание
Прибыль
Вспомогательные виды деятельности
Затраты, принадлежащие общим затратам организации (60%)
Затраты, связанные с управлением персонала (15%)
Затраты, связанные с развитием организации (25%)
1.7 Ключевые факторы успеха.
Ключевыми факторами успеха являются функции и виды деятельности, которыми необходимо управлять максимально хорошо, чтобы опередить соперников на данном рынке. Так, для описываемой организации, это – закупка товаров по минимальным ценам, развитие сбытовой сети, обеспечение бесперебойного функционирования при минимальных затратах складского хозяйства, а также производственные технологии и маркетинг.
2. Анализ внешней среды организации.
Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
2.1. Основные экономические показатели отрасли.
Размеры рынка Объем продаж на рынке оценивается в 2,30 млрд. руб. в год.
Темпы роста рынка Рынок развивается динамично. Уровень прироста 10-12% в год.
Стадия жизненного цикла Рынок находится в стадии роста.
Количество конкурентов. Сейчас на рынке оптовых продаж строительно-отделочных материалов работает большое количество крупных и мелких компаний.
Степень интеграции конкурентов. Они охватывают и региональный и локальный московский рынки. Доли крупных компаний на рынке составляют от 30 до 10%.
Потребители. Основные потребители продукции – строительные, рекламные компании; ремонтные организации; магазины; рынки.
Входные барьеры для работы в данной отрасли.
Вход на рынок связан с достаточно большими капиталовложениями (строительство завода, запуск производства, набор квалифицированного персонала и т.п.). Дифференциация продукции. Рынок продаж строительно-отделочными материалами освоен примерно полностью.
Возможность осуществления экономии на:
1) масштабах производства;
2) транспортировке оптовой партии товара;
Использование «кривой опыта» играет ключевую роль для снижения издержек.
Прибыльность отрасли высокая. Различные виды товаров имеют доходность от 20 до 40%.
2.2. Модель Портера для отрасли.
Исследование рыночных факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды отрасли, в которой работает организация. Главной задачей здесь является анализ уровня конкуренции, который во многом предопределяет характер стратегии, выбираемой организацией. Для объективной оценки в отрасли рекомендуется использовать модель пяти конкурентных сил (модель Портера).
- Конкурентная сила поставщиков продукции.
- Конкурентная сила потребителей.
- Конкурентная сила между существующими продавцами в данной отрасли.
- Конкурентная сила новых продавцов.
- Угроза появления товаров – заменителей.
1) Конкурентная сила поставщиков продукции.
Компания испытывает необходимость в конкретных товарах, и объемы закупок имеют тенденцию к росту. Число потенциальных источников на рынке небольшое. Поставщики понимают, что в крупных компаниях сосредоточены крупные источники их доходов и могут применяться различные стратегии для того, чтобы продать свой товар.
2) Конкурентная сила потребителей.
Определенная часть потребителей может повлиять на характер стратегии, выбираемой организацией. Потребители стали больше заботиться поддержанием собственной экономической и эмоциональной стабильности.
3) Конкурентная сила между существующими продавцами в данной отрасли.
У компаний, работающих на рынке оптовых продаж строительно-отделочных материалов, практически равные условия в конкурентной борьбе. Позитивным фактором организации является возможность вложения крупных инвестиций в НИОКР и производственные мощности.
4) Конкурентная сила новых продавцов.
Острая конкуренция и неизбежность крупных капиталовложений не дают шансов новым продавцам. Предложения более низких цен не дают шансов для успешной конкуренции, учитывая особенности: отрасль уже сложилась, затраты и цены растут.
5) Угроза появления товаров – заменителей.
Субститут редко в полной мере осуществляет замену. Экономические стимулы и осведомленность потребителей о возможных субститутах являются дополнительными ограничениями включения продукта на рынок.
2.3. Карта стратегических групп конкурентов для организации.
2.4. Движущие силы в отрасли и степень их влияния.
Рост доходов и общего уровня жизни влекут за собой более активное использование качественной продукции. Большие требования предъявляются к экологии.
Бизнес фокусируется в достаточной степени на двух основных составляющих, которые в первую очередь определяют успех деятельности: потребителях и конкурентах.
Инновации и научно-технический прогресс будут являться движущими силами в отрасли. Степень их влияния – значительна.
2.5. Макросреда организации.
Объектом анализа выступают сферы внешней среды организации.
| Фактор | Состояние фактора | Тенденции в развитии фактора | Влияние на организацию | Решение организации |
| I.Экономическая составляющая макросреды | ||||
| 1.ставка рефинансирования ЦБ | 16% | понижение | доступность использования долгосрочных кредитов | |
| 2.уровень инфляции | 8% | постепенное понижение | доступность использования долгосрочных кредитов | возможность вклада заемных средств в развитие компании |
| II.Социальная составляющая макросреды | ||||
| 1.средний уровень зарплаты | 15000 рублей | рост | повышение мотивации работников | совершенствование системы мотивации |
| 2.размер потребительской корзины | 3000 рублей | рост | повышение мотивации работников | совершенствование системы мотивации |
| III. Технологическая составляющая макросреды | ||||
| 1.качество поставляемого сырья | выше среднего | улучшение | повышение конкурентоспособности выпускаемых продуктов | осуществление деятельности по развитию поставщика |
| 2.ввод новых технологий | активный ввод | рост | повышение конкурентоспособности выпускаемых продуктов | вливание финансовых средств |
| IV.Политическая составляющая макросреды | ||||
| 1.выбор президента | стабильно | ухудшений не ожидается | ___ | |
| V.Правовая составляющая макросреды | ||||
| 1.законодательство | не стабильно | усовершенствование правовой базы | затруднения в деятельности | привлечение высококлассных юристов и аудиторов |
2.6. SWOT – анализ деятельности организации.
Эффективный способ разработать план для достижения конкурентного преимущества – это понять угрозы и возможности во внешней среде предприятия.
Метод SWOT – анализа – оперативный диагностический анализа осуществляется с целью выявления в ее потенциале силы (S), слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой и выявления угроз (Т) для организации со стороны внешней среды.
Складываются следующие группы ситуаций:
I. Поле SO – «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые используют для достижения приоритетных возможностей.
II. Поле ST – «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые используют для нейтрализации угроз.
III. Поле WT – «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии развития своего потенциала.
IV. Поле WO – «слабость - возможности». Руководству организации следует попытаться преодолеть свои слабости путем имеющихся возможностей.
| | | Внешняя среда организации | |
| | | Возможности (О) | Угрозы (Т) |
| | | O1.Растущая потребность в продукции отрасли. O2.Повышение спроса на технологичную продукцию. | T1.Усиление требований к качеству продукции со стороны потребителей. T2.Снижение цен компаниями – конкурентами. |
| Внутренняя среда организации | Сила (S) | S1O1 возможность освоения новых рынков, рост объемов продаж на старых рынках; S1O2 возможна разработка новых продуктов; S2O2 освоение новых методов НИОКР, сокращение длительности производства и снижение издержек. | S1T1 разработка новых товаров повышенного качества; S1T2 появляется возможность предоставления консультационных услуг; S2T2 усиление маркетинговой политики с целью изучения ценовой политики конкурентов и создание собственной гибкой ценовой политики. |
| S1.Высококвалифицированный персонал. S2.Высокий научно – технический инновационный потенциал. | |||
| Слабость (W) | W1O1 возможность развивать собственную производственную базу; рассмотреть стратегию ценообразования «прочное внедрение на рынок»; W2O1 приобрести предприятие с хорошей сбытовой сетью или организовать СП. | W1T1 необходимо развивать собственную производственную или создавать СП; W1T2 снижение закупочных цен; выбор нового поставщика; W2T2 из-за угрозы потери большого сегмента возможно снижение отпускных цен или использование стратегии диверсификации. | |
| W1.Ограниченные мощности серийного производства. W2.Сбытовая сеть недостаточно хорошо развита. | |||
3. Совершенствование деятельности организации
Переменные внешней среды (обозначенные в разделе 2) устанавливают ограничения, в рамках которых работают предприятия. Поэтому фирмы выстраивают «разведывательную сеть», которая поставляет информацию, необходимую для адекватного восприятия внешней среды.
Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо удовлетворить и какой именно целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.
В развитии бизнеса в настоящее время большую роль играет его информатизация. В конкурентной борьбе решающее значение приобретают вопросы насыщения производства потоками информации и управление этими потоками.
В современном бизнесе выигрывает тот, кто эффективнее собирает, обрабатывает и использует информацию о возможностях, открываемых во внешней среде предприятия.
Из всех видов технологий информационная технология сферы управления предъявляет самые высокие требования к человеческому фактору, оказывая принципиальное влияние на квалификацию специалиста, содержание его труда, физическую и умственную нагрузку, профессиональные перспективы и уровень социальных отношений.
3.1. Описание бизнес – процесса.
Под бизнес – процессом понимают серию логически взаимосвязанных действий, при которых ресурсы предприятий или организаций используются для создания или получения полезного для потребителя продукта или услуги в фиксированный промежуток времени.
При изучении информационных потоков большое значение придается правильной организации документооборота, т.е. последовательности прохождения документа от момента выполнения первой записи до сдачи его в архив. Любая задача обрабатывается на основании определенного количества первичных документов, имеющих следующие стадии прохождения: до обработки, в процессе обработки и после обработки.
Движению документа до обработки придается особое значение. Документ, как правило, составляется в ходе выполнения каких-то производственно-хозяйственных операций, в различных подразделениях. В его составлении участвуют различные исполнители многих подразделений. Обычно преобладает ручной способ составления документа, степень механизации и автоматизации этого процесса низка. Часто появляется несколько копий документа, которые в дальнейшем имеют свои схемы движения. Имеет место дублирования реквизитов в разных документах, излишняя многоступенчатость и длительность их пребывания у исполнителей. Все это увеличивает сроки обработки и усложняет документооборот.
Внутренняя документация
Исходящая документация
Хранение и поиск документации
Регистрация исходящей документации
Регистрация полученной документации
Подготовка документации
Сортировка и передача входящей документации по назначению
Оформление документации (согласование и подтверждение)
Отправка исходящей документации
Контроль за исполнением документации
Практика, сложившаяся при ручной обработке информации, показывает, что система документооборота сложна и громоздка из-за существования различных форм документов, многоэтапного прохождения одних и тех же показателей в различных документах. В компании учет сдачи готовой продукции на склад выполняется во многих подразделениях: на складе, в отделе сбыта, бухгалтерии, производственном и плановых отделах. Кроме того, каждый отдельный документ, отражающий какую-либо одну сторону хозяйственного явления, имеет связь с другими документами. По данным обследования объемов информации и маршрутных учетных документов, каждый показатель встречается в среднем в трех – четырех документах.
3.2. Проектирование усовершенствованного бизнес – процесса.
Критериями выбора системы автоматизации документооборота являются:
масштабы предприятия;
степень технической и технологической подготовки персонала в области компьютерной обработки информации;
структура управления;
наличие других систем автоматизации управления.
Для выбора системы электронного документооборота существуют следующие критерии:
- интеграция с другими автоматизированными системами и базами данных;
- легкость освоения;
- удобство работы;
- обеспечение работы в сетях;
- надежность системы;
- защита от несанкционированного доступа.
3.3. Характеристика и сравнительный анализ IT выбранного бизнес – процесса.
На российском рынке предлагается достаточно широкий выбор прикладных программ для автоматизации управления документооборотом, например «1С: Электронный документооборот», «1С: Электронная почта», «Галактика – модуль «Управление документооборотом» и др.
3.4. Этапы внедрения, ответственные лица, измененная процедура управления организации с использованием IT.
3.5. Предполагаемая эффективность от внедрения IT в деятельность организации.
3.6.Развитие управления организации.
4. Заключение.
Информационная технология и пользователь играют роль генератора дохода, когда они в процессе интерактивного диалога создают информационный продукт и порождают добавочную стоимость, обогащая и рафинируя исходное информационное сырье. Диктуемые бизнесом потребности в повышении качества управления, уровня соответствия информационных процессов реальным бизнес – процессам (в том числе ускорение документооборота и подготовки принятия управленческих решений) являются ключевыми факторами для развития современных информационных систем. Автоматизированные информационные системы как связующее звено при выработке стратегии бизнеса, изменении управления, организации целенаправленной работы с персоналом играют значимую роль в успешной реализации стратегии предприятия в целом.
Компания через информационную технологию активно взаимодействуют с внешней средой, осуществляя эффективную обратную связь. Тем самым изменяются возможности компании в части повышения гибкости при реакции изменения условий деловой среды.
Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного использования в решении стратегических, тактических и текущих задач предприятия.
Информационная технология – это ключевой фактор, определяющий объем и род информации, которую компания может собрать, обработать и проанализировать. В то же время выбор информации, необходимой для подготовки и принятия решения, - задача не специалиста по вычислительной технике, а лица, которое пользуется этой информацией. Чтобы решить, где граница информации, имеющей решающее значение для стратегических и оперативных решений, предприятию следует расширить информационную сеть на основе современного оборудования и технологии, а не пытаться сэкономить на этом, рискуя упустить ценную информацию.