Методичні рекомендації вибору стратегії входу підприємств на ринок в рамках целюлозно-паперової галузі

Вид материала

Методичні рекомендації

Содержание Розділ ііі 3.2. Методичні рекомендації вибору стратегії входу підприємств на ринок в рамках целюлозно-паперової галузі Висновки до розділу ІІІ Таблиця А. 1 Вырезано. Для приобретения полной версии работы

Подобный материал:

• Методичні рекомендації щодо застосування регістрів журнально-ордерної форми обліку, 844.2kb.
• Методичні рекомендації розроблено для загального практичного використання у роботі, 100.31kb.
• Методичні рекомендації до вивчення дисципліни „Фінансова санація та банкрутство підприємств, 473.68kb.
• Теоретико-методичні засади забезпечення конкурентоспроможності підприємств теорія стратегії, 202.62kb.
• РОбоча програма та методичні рекомендації до вивчення навчальної дисципліни «Економіка, 942.91kb.
• Методичні рекомендації для ад’юнктів та здобувачів. Київ: віті нтуу «кпі», 610.23kb.
• Автори: Камель Г.І., доцент каф дм І птм, 11.43kb.
• Робоча програма та методичні рекомендації до вивчення навчальної дисципліни «Антикризове, 2184.58kb.
• Кабінету Міністрів України від 06. 10. 2000 р. Nінд. 18 Міністерством економіки України, 12.41kb.
• Методичні рекомендації для контрольної роботи для студентів окр «Молодший спеціаліст», 321.06kb.

РОЗДІЛ ІІІ

ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЙ ПОДОЛАННЯ БАР’ЄРІВ ВХОДУ НА РИНОК ПІДПРИЄМСТВАМИ ЦЕЛЮЛОЗНО-ПАПЕРОВОГО КОМПЛЕКСУ


3.1. Стратегічне забезпечення подолання бар’єрів входу на ринок


Формування стратегії входження на ринок вимагає вибору стратегічної групи із числа тих, що утворюють конкурентне середовище. Стратегічні групи відрізняються за конкурентними перевагами, що лежать в основі побудови кожної з них. Успішність проникнення новоутвореного або диверсифікованого підприємства до тої або іншої стратегічної групи визначатиметься попередніми дослідженнями привабливості такої групи та аналізом можливостей підприємств, що її складають. Підприємству, що планує входження на ринок, необхідно провести узагальнення всіх факторів, які визначають привабливість ринку або стратегічної групи. Привабливість ринку може визначатися різними способами. Зокрема, спеціаліст в галузі маркетингової стратегії П. Дойль зазначив: «Оцінка привабливості ринку – це вибір ринків і сегментів, в яких фірма буде конкурувати» [140, c. 113-114]. Доцільним є вивчення поняття привабливості ринку з позиції певного економічного інтересу підприємства. Так, даний підхід спостерігається у визначенні О’Шоннессі: «Привабливість галузі визначається тими факторами у галузі та на ринку, які фірма найбільше хотіла б там виявити або якими вона найбільше намагається запобігти» [141, с. 12].

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте mydisser.com.

Стратегія «входження до нової стратегічної групи», що розміщується у третьому квадранті, характерна, в більшості випадків, для підприємств-диверсифікаторів. Змінюючи сферу основної діяльності, такі підприємства опиняються в ситуації, коли ринок, до якого планується вхід, розподілений між його головними представниками, а отже, є захищеним бар’єрами входу. Таким чином, новоутворене підприємство або підприємство-диверсифікатор може застосувати підхід, за якого значно підвищуються його сили у боротьбі із сильним суперником. Йдеться про патієнтну стратегію, філософією якої є не боротьба напряму з підприємствами-гігантами, а пошук недоступних для них сфер діяльності. Така стратегія значно покращує становище підприємства з слабкою ринковою позицією у конкурентній боротьбі. Підприємство патієнт контролює максимальну частку мінімального ринкового сегменту. З метою ухилення від прямої конкуренції з ведучими фірмами ринку патієнтна стратегія полягає не просто у спеціалізації, але у зосередженні зусиль на виготовленні дорогої та високоякісної продукції, що користується обмеженим попитом. Така стратегія виправдана для підприємств, які забезпечують високу якість продукції при відповідній ціні та характеризуються вузькою спеціалізацією.

Нарешті, квадрант №4 представляє стратегію, яка має місце за високої привабливості ринку та сильної позиції підприємства у порівнянні з іншими представниками досліджуваного ринку. Стратегія «зміцнення структурного становища даної групи» властива для підприємств, що діють у сфері крупного, стандартного виробництва товарів і послуг. Опираючись на власну сильну позицію, підприємство-віолент прагне домінувати на широкому ринку витісняючи, з часом, пріоритетних конкурентів. Віолентна стратегія – це стратегія зниження витрат виробництва, що досягається завдяки організації масового випуску доброякісних та порівняно недорогих товарів.

На сьогодні переваги таких підприємств часто зводяться нанівець за рахунок незавантаженості виробничих потужностей, що викликано економічними умовами розвитку та зниженням купівельної здатності клієнтів. Окрім іншого, підприємства, що переслідують дану стратегію, використовують конкурентні переваги на основі розвинутої збутової мережі, високо бюджетних рекламних кампаній та широкомасштабних наукових досліджень.

Таким чином, модель «привабливість ринкових сегментів за рівнем вхідних бар’єрів – ринкова сила та можливості підприємств-представників сегменту» дозволяє, окрім визначення стратегії подолання бар’єрів входу, окреслити концепцію поведінки на обраному ринку у цілому.


3.2. Методичні рекомендації вибору стратегії входу підприємств на ринок в рамках целюлозно-паперової галузі


На целюлозно-паперовому ринку окремі сегменти відрізняються за рядом показників, що дозволяє зробити висновки про необхідність врахування таких відмінностей в ході розробки стратегії подолання бар’єрів входу. Матриця «привабливість ринкових сегментів за рівнем вхідних бар’єрів – ринкова сила та можливості підприємств-представників сегменту» допомагає новоутвореним підприємствам або таким, що утворені в результаті диверсифікації основної діяльності, обрати стратегію входження на відповідні ринки. Тому для вибору ефективної стратегії входу необхідно визначити, наскільки сильною позицією володіє підприємство по відношенню до пріоритетних конкурентів, та наскільки привабливим є ринковий сегмент в плані подолання ринкових бар’єрів та налагодження господарської діяльності. Отримати кількісну межі поділу ринків за рівнем бар’єрів входу та кількісну межу поділу підприємств за силою ринкової позиції дозволяє дискримінантний аналіз. Методика дискримінантного аналізу, що використовуватиметься для побудови вище охарактеризованої моделі, складається з декількох етапів: формулювання проблеми, обчислення коефіцієнтів дискримінантної функції, визначення значущості, інтерпретація отриманих даних.

Так, формулювання проблеми здійснюється шляхом визначення цілей, залежної змінної та незалежних змінних та розподілу вибірки на аналізовану та перевірочну. На даному етапі аналізу розрахуємо середні значення характеристик кожного підприємства за ознакою сили позиції та кожного сегменту ринку за ознакою його привабливості та рівня бар’єру входу спочатку по першій, а потім по другій вибірці. При цьому застосовують формули [150, с. 128]:

₁; (3.3.)

, (3.4.)

де – елементи векторів –стовбців при і=1,….,m;

n_1, n₂ – кількість об’єктів у першій і другій вибірках відповідно.

Наступним етапом є обчислення коефіцієнтів дискримінантної функції. Для цього необхідно визначити коваріаційну матрицю змінних між двома групами S₁ і коваріаційну матрицю змінних усередині обох груп S₂ розміром (mxm) для першої і другої зразкових вибірок по кожній ознаці відповідно. Для розрахунку елементів матриць слід застосувати наступні формули:

S₁=; (3.5)

S₂ =; (3.6)


Далі проводиться оцінка сумарної внутрішньо вибіркової дисперсії:

S^’=S₁+S_2; (3.7)

Оскільки матриця сумарної внутрішньо вибіркової дисперсії S^’ може бути використана лише в оберненому вигляді, то знаходження оберненої матриці S^’-1 є необхідним етапом дискримінантного аналізу. Обернена матриця служить базою розрахунку значення вектора дискримінантних множників, а саме:

; (3.8)

Завершальним етапом аналізу є побудова дискримінантної функції:

Z=c₁x₁+c₂x₂+….+c_nx_n; (3.9)

де Z – значення змінної, яка відображає належність до групи;

с₁, с₂, с_n – значення вектора дискримінантних множників;

х₁, х₂, х_n – значення аналізованих показників по кожному досліджуваному об’єкту.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте mydisser.com.

Джерелом утворення конкурентних переваг в галузі виступають галузеві ключові фактори успіху, врахування яких при реалізації стратегії дозволяють підприємству забезпечити собі перевагу перед конкурентами та досягти очікуваного успіху на ринку. Тому формування стратегічного забезпечення з реалізації стратегії підприємства визначатиметься пріоритетністю вибору та реалізації ключових факторів успіху та конкурентних переваг, що їх складають. Так, до ключових факторів успіху, що засновані на науково-технічному прогресі, належать такі, як досвід організації наукових досліджень в даній галузі, можливість впровадження інновацій у виробничому процесі, рівень оволодіння існуючими технологіями, наявність досвіду роботи з передовими технологіями, можливість розробки нових товарів. За таких умов можливим є формування та розвиток конкурентної переваги заснованої на інноваціях як в сфері виробництва, так і наступної реалізації продукції. Ключові фактори успіху, в сонові яких лежать низькі витрати виробництва, високий рівень використання виробничих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, гнучкість у виробництві різних моделей та типорозмірів будуть визначальними в ході формування та розвитку конкурентної переваги, заснованої на оптимальній організації виробництва підприємства, що планує входження. Добре організована розподільча мережа та, відповідно, низькі витрати розподілу, оптимальний асортимент, гнучка ціна є результатом використання підприємством конкурентної переваги побудованої на маркетингу.

Рівень використання зазначених факторів успіху підприємством відображатиме якісне наповнення заходів стратегічного забезпечення. Відповідно до стратегій подолання бар’єрів входу, зазначених в розділі 3.2., такі ключові фактори успіху набуватимуть різного рівня пріоритетності з позиції формування конкурентних переваг та досягнення поставлених цілей. Оцінювання привабливості ринку за рівнем вхідних бар’єрів та визначення можливостей підприємств щодо їх подолання дозволило виділити такі типи стратегій:

1. Утворення нової стратегічної групи.
   
2. Входження до стратегічної групи з більш сприятливим становищем.
   
3. Входження до нової стратегічної групи.
   
4. Зміцнення структурного становища даної групи.
   

Кожна з представлених стратегій містить в своїй основі відповідну політику, реалізація якої визначатиметься набором тих галузевих факторів успіху, які відображені в пріоритетних конкурентних перевагах ринкового представника. Оцінювання таких ключових факторів успіху та відповідних конкурентних переваг, що лежать в основі запропонованих автором стратегій входу, дозволяє сформувати основні параметри організаційно-економічних заходів, прямованих на реалізацію таких стратегій.

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте mydisser.com.

- конкурентна реакція на вплив фінансово-економічних факторів – оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, регулювання попиту завдяки маркетинговим інструментам, універсалізація та інтеграція на ринку;

- виробнича реакція на вплив виробничо-технологічних факторів – стандартизація діяльності, підвищення продуктивності праці та застосування спеціалізації, зниження витрат виробництва та оптимізація чисельності персоналу, ефективне використання виробничого потенціалу;

- інноваційна реакція на вплив виробничо-технологічних факторів – оптимізація розробок, стимулювання нововведень, запровадження сучасних підходів до зростання на ринку, розробка маркетингових стратегій в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу.

Окрім вище приведених дій, залежно від сили впливу тих чи інших факторів можуть мати місце наступні види реакцій підприємств:

- стратегічна реакція – забезпечення довгострокового існування завдяки реалізації інструментів прогнозування та планування, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізації видів діяльності;

- адміністративна реакція – забезпечення керованості на основі впровадження досконалих інформаційних технологій, оптимізація роботи всіх ланок управління, експансія сфери впливу за межами підприємства. Оскільки базовою проблемою розвитку целюлозно-паперового ринку є недостатність сировинного забезпечення виробників галузі, та, як свідчать результати експертного оцінювання, проблеми екологізації виробництв, важливим, на наш погляд, є забезпечення утилізації відходів упаковки, яка складає 40-60 % всіх твердих побутових відходів [163, с. 16-17]. В такому аспекті підприємствам галузі пропонується створення в рамках організаційної структури служби з управління відходами.

В сучасних умовах господарювання підприємства целюлозно-паперового комплексу повинні розробляти складні системи реакцій, в зв’язку з чим організаційні структури набирають ознак адаптивних, органічних та поєднують різні їх види.

Однак сама по собі організаційна структура є пасивним елементом системи управління. Активізація та ефективне функціонування організаційної структури управління забезпечується завдяки її кадрової складової. Лише в тому випадку побудова структури управління виправдає сподівання, коли вимоги до формування рівнів управління та окремих структурних підрозділів відповідатимуть професійним характеристикам осіб, що зайняті в таких структурних підрозділах.

Кадрове забезпечення для більшості українських підприємств залишається ключовою проблемою. Швидкий поступ науково-технічних досягнень, активізація інтеграційних процесів в країні та світі висуває на перший план необхідність реалізації перспективного, інноваційного управління праці, розширення знань, підвищення кваліфікації, розширення повноважень працівників у прийнятті рішень. Як зазначає В. Г. Воронкова, виникає потреба в орієнтації менеджменту до нових моральних цінностей, адаптивне використання людських ресурсів, підвищення творчої та організаторської активності персоналу [164, с. 29]. На сьогодні система кадрового забезпечення на промислових підприємствах, та целюлозно-паперового комплексу зокрема, вимагає змін. Такі зміни обумовлені дефіцитом кваліфікованої робочої сили, спроможної працювати в сучасних умовах, неналежною організацією роботи систем з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. В зв’язку з цим кадрова політика підприємств потребує реалізації таких заходів, як:

- використання нових методів з пошуку та добору кадрів;

- створення системи мотивації працівників на високопродуктивну працю;

- організаційне та методичне забезпечення розвитку самоуправління;

- реалізація роботи з професійної орієнтації людини;

- забезпечення професійного навчання, підготовки та перепідготовки кадрів;

- забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального та морального стимулювання працівників.

Оскільки підприємства целюлозно-паперового комплексу діють в умовах підвищеної складності, викликаної впливом як фінансово-економічних, так і соціально-політичних факторів, реалізація стратегії подолання вхідних бар’єрів вимагає від новоутворених підприємств якісного формування кадрового потенціалу на основі впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства і галузі працівників. Актуальною на сьогодні є випереджаюча підготовка робітників і фахівців для освоєння нової техніки і технології. При формуванні кадрового забезпечення реалізації стратегії входу не менш важливим завданням є досягнення відкритості прозорості кадрової політики. Саме такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на передові позиції в досліджуваній галузі.

Таким чином, складність врахування в процесі подолання бар’єрів входу людського фактора міститься в двоякості його змістовної характеристики. З одного боку – це ресурс, що вимагає обліку, планування та контролю, з іншого – творча сила, безпосередньо зайнята процесом формування та реалізації стратегії. Це також найбільш мобільний елемент системи управління, який забезпечує найшвидшу адаптацію при різних видах впливу зовнішніх чинників за рахунок розробки та впровадження заходів з перетворення внутрішнього середовища підприємства та досягнення запланованих цілей підприємства як поточного, так і стратегічного характеру.

Таким чином, кожна із запропонованих стратегій подолання бар’єрів входу, формуючись та засновуючись на тій або іншій конкурентній перевазі, повинна підкріплюватися заходами та альтернативними напрямками конкурентної боротьби, структура та число яких забезпечує ефективне впровадження обраної стратегії на цільових ринках.


Висновки до розділу ІІІ

1. Формування стратегії входу на ринок вимагає вибору стратегічної групи із числа тих, що утворюють конкурентне середовище. Успішність проникнення новоутвореного підприємства до тої або іншої стратегічної групи визначатиметься попередніми дослідженнями привабливості такої групи та аналізом можливостей такого підприємства та підприємств, що складають цільову стратегічну групу.
   
2. Підприємству, що планує входження на ринок, необхідно провести узагальнення всіх факторів, які визначають привабливість ринку або стратегічної групи. Оцінка запропонованих факторів по кожному сегменту ринку та окремому підприємству дозволяє звести характеристики «привабливість ринкових сегментів за рівнем вхідних бар’єрів – ринкова сила та можливості підприємств-представників сегменту» у матрицю вибору стратегії входження на ринок.
   
3. Всі сегменти целюлозно-паперового ринку можна розділити на такі, що характеризуються значною динамічністю розвитку та ті, що відзначаються стабільністю обсягів виробництва та реалізації продукції за період, що досліджується. Зокрема, ринок паперу, картону, шпалер та інших виробів з паперу та картону не відзначається особливими коливаннями пропозиції, тоді як ринок санітарно-гігієнічних виробів та паперових канцелярських належностей є більш динамічним.
   
4. Відмінності в розвитку та становленні таких ринків вимагає посегментного дослідження ситуацій, пов’язаних з подоланням вхідних бар’єрів та розробки стратегій, адаптованих до умов, що склалися. Дослідження рівня привабливості ринкових сегментів целюлозно-паперової галузі за висотою вхідних бар’єрів дозволяє виділити ринок санітарно-гігієнічних виробів та паперових виробів для побутового користування, де показники входження за період 2000-2006 років були найсприятливішими з позиції реалізації стратегії входу. Оцінюючи позиції підприємств представників даного ринку, можна виділити стратегії подолання бар’єрів входу залежно від конкурентного статусу суб’єктів дослідження.
   
5. Впровадження стратегії подолання вхідних бар’єрів забезпечується якісною адаптацією підприємства до стратегічних змін, формуванням реакції на вплив зовнішніх ринкових факторів впливу. Визначення сили впливу виробничо-технологічних факторів, екологічних, фінансово-економічних та інших факторів супроводжується виділенням пріоритетних, щодо яких розробляються адаптаційні заходи у відповідності до обраної стратегії входу.
   
6. Основні положення розділу опубліковані автором у джерелах [147; 161].
   

ВИСНОВКИ


У дисертації наведене теоретичне узагальнення і нове вирішення наукової задачі, що виявляється в ідентифікації бар’єрів входу з метою розробки та формування стратегії з їх подолання. Виконання дисертаційного дослідження здійснювалося у відповідності з поставленими завданнями, результати якого дозволяють визначити та сформулювати наступні висновки та пропозиції:

1. Бар’єри входу на ринок, породжені процесами монополізації економіки, є тими параметрами ринкової структури, які визначають характер та рівень конкурентної активності представників ринку. Актуалізація та реалізація процесів входження на ринок сприяє збільшенню числа його учасників, зниженню рівня концентрації та демонополізації товарних ринків України. Вивчення бар’єрів входу з метою реалізації стратегії входження поглиблює їх видову класифікацію та дозволяє визначити ті ключові компетенції галузі та конкурентні переваги, на основі яких споруджено ринкові перешкоди. Оскільки бар’єри входу базуються на конкурентних перевагах інкубентних підприємств, входження нових підприємств призведе до розширення числа та форми таких конкурентних переваг, знизивши, таким чином, силу їх впливу, а отже, висоту та масштаб впливу бар’єрів входу.
   
2. Розробка стратегії входу на ринок вимагає визначення та врахування стратегічних положень, які дають можливість визначити об’єкт, суб’єкт входу, час, сприятливий для реалізації стратегії входу, та засоби, необхідні для реалізації обраної стратегії подолання вхідних бар’єрів. Окреслені дефініції розширюють концепцію бар’єрів входу та дозволяють досягти цілі, поставлені в ході дослідження. При цьому застосування розроблених автором інструментів бар’єрометрії забезпечує операціоналізацію вхідних бар’єрів в розрізі окремих видових ознак їх групування як шляхом визначення абсолютних показників їх висоти, так і вході експертного оцінювання бар’єроутворюючих факторів підприємствами досліджуваного ринку.
   
3. Чітка ідентифікація ринкових бар’єрів забезпечує результативність процесів з їх подолання. Емпіричні дослідження та ретроспективний аналіз розвитку целюлозно-паперової галузі України за останні шість років та інструментарій багатоступеневої сегментації ринку дозволяють виділити основні проблеми у діяльності підприємств галузі. Умови розвитку галузі сприяли утворенню та активізації джерел формування бар’єрів входу. Зокрема, дефіцит запасів основної сировини, нерозвиненість напівфабриктаної бази, значні капітальні вкладення на організацію виробництва целюлозно-паперової продукції, ціни на енергоносії та сировинні ресурси сприяли формуванню вертикальної інтеграції ресурсів та кінцевого продукту, утворенню позитивної віддачі від масштабів виробництва, встановлення митного тарифу на продукцію, який, в свою чергу, визначає ступінь відкритості досліджуваного ринку.
   
4. Ринкова структура целюлозно-паперової галузі носить ознаки монопольної, що засвідчують показники оцінки концентрації – індекс Герфіндаля-Гіршмана та індекс Лінда. В основі конкурентної переваги лідерів галузі лежить вертикальна інтеграція, в зв’язку з чим новоутворені підприємства повинні формувати свої стратегічні орієнтири, виходячи з оцінки даного бар’єру входу та окреслення стратегічних груп на його основі.
   
5. Демографія суб’єктів господарювання на целюлозно-паперовому ринку є динамічною в розрізі більшості структурних змін. Активність структурних змін, пов’язаних з утворенням нових підприємств, відрізняється в часі, в розрізі територіально-адміністративних одиниць, видів економічної діяльності та за розміром підприємств, що визначає інтенсивність конкурентних процесів за кожною з названих ознак. Обсяги реалізації підприємств, що ввійшли на певний сегмент ринку, значно залежать від частки даного сегменту в загально галузевому обсязі реалізації целюлозно-паперової продукції. При цьому високий рівень проникнення підприємств на ринкові сегменти, виділені за видами економічної діяльності, не завжди супроводжується значними показниками закріплення новоутворених підприємств, що прослідковується на ринку з виробництва санітарно-гігієнічного паперу та пакувань з паперу та картону.
   
6. Показники входу, отримані за останні шість років, дозволяють оцінити висоту бар’єрів входу та привабливість ринку, на який планується входження. Аналіз ринкових позицій підприємств-учасників конкурентної боротьби на окремому сегменті в сполученні з оцінкою висоти ринкових бар’єрів лежать в основі моделі «привабливість ринкових сегментів за рівнем вхідних бар’єрів – ринкова сила та можливості підприємств-представників сегменту», яка спрямована на вибір стратегії входження на ринок.
   
7. Диференціація елементів матриці за допомогою розрахунку дискримінантної лінії дозволяє виділити такі стратегії подолання бар’єрів входу на ринок, як стратегія переміщення до стратегічної групи з більш сприятливим становищем (комутантна стратегія), стратегія зміцнення структурного становища даної групи (віолентна стратегія), стратегія створення нової стратегічної групи (експлерентна стратегія), стратегія переміщення до нової стратегічної групи (патієнтна стратегія). Визначені стратегії розроблені та пропонуються до застосування як новоутвореними підприємствами, так і підприємствами, що планують налагодження виробничо-господарської діяльності на ринку в результаті диверсифікації основного виду діяльності.
   
8. Вибір найсприятливішої стратегічної групи з позиції реалізації запропонованої стратегії входження базується на оцінюванні ймовірності успіху впровадження такої стратегії. За допомогою розрахунку показника ймовірності успіху входження на ринок визначено ті ринкові сегменти, ймовірність входження до яких, за умови врахування сили ринкової позиції підприємства, що планує вхід, є найвищою. Такими сегментами визначено ринок гофрованого паперу і пакувань з паперу та картону та ринок інших виробів з паперу і картону.
   
9. Джерелом утворення конкурентних переваг в галузі виступають галузеві ключові фактори успіху, врахування яких при реалізації стратегії дозволяють підприємству забезпечити собі перевагу перед конкурентами та досягти очікуваного успіху на ринку. Ефективне впровадження стратегії подолання вхідних бар’єрів забезпечується якісною адаптацією підприємства до стратегічних змін в ході формування чи реорганізації організаційної структури, формуванням реакції на вплив зовнішніх ринкових факторів впливу. Визначення сили впливу бар’єроутворюючих факторів дозволяє визначити та запропонувати комплекс адаптаційних заходів у відповідності до обраної стратегії подолання вхідних бар’єрів.
   

Додаток А.

Таблиця А. 1

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте mydisser.com.