Методичні рекомендації вибору стратегії входу підприємств на ринок в рамках целюлозно-паперової галузі

Вид материалаМетодичні рекомендації

Содержание


1.3. Стратегічний підхід до подолання бар’єрів входу на ринок
Дослідження ринкового середовища підприємств целюлозно-паперового комплексу україни з позиції оцінки бар’єрів входу
2.3. Стратегічна оцінка конкурентного середовища ринку продукції целюлозно-паперової промисловості в Україні
Подобный материал:
1   2   3   4   5

1.3. Стратегічний підхід до подолання бар’єрів входу на ринок


Бар’єри входу на ринок є найважливішими характеристиками ринку, завдяки яким фірми, що вже діють в галузі, можуть не боятися конкуренції. В літературі як вітчизняних, так і зарубіжних науковців питанням організації, формування ринкових бар’єрів фірмами, що діють на ринку приділялось багато уваги, однак не розробленою як в теоретичному, так і в прикладному аспекті залишається проблема подолання таких перепон новоутвореними підприємствами та розробки і реалізації відповідної стратегії для забезпечення поставленої цілі.

Праці, присвячені проблемам стратегічного управління, містять ряд дефініцій поняття «стратегія», які актуалізуються залежно від ознак, прийнятих за основу її вивчення та розробки. Так, акцентування зосередженості стратегії на довгострокових цілях спостерігається у визначенні наведеному українськими вченими В. М. Немцовим та Л. Є. Довгань: «Стратегія – це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей» [70, с. 28]. Однак найбільш повно поняття стратегії розкривається у визначеннях, для яких загальним є наявність мети та комплексу дій, які мають визначальний характер для підприємства і які відрізняють його від інших підприємств [71, с. 22]. Іншими словами, цілі, їх адаптація та внутрішні можливості досягнення є обов’язковими елементами поняття стратегії. По формі стратегія – це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць і т.п. За змістом стратегія – це сукупність дій для досягнення цілей організації [72, с. 79]. І хоча на початку 70-х років, на базі економічної теорії індустріальної організації, досліджувались питання бар’єрів входу, поряд з такими, як концентрація галузі, вертикальна інтеграція, коефіцієнт прибутковості та інші, на сьогодні відсутніми є визначення та розробка стратегії їх подолання. З огляду на цей факт та у відповідності з окресленими раніше критеріями, стратегія подолання бар’єрів входу на ринок може бути визначена як спосіб дій, спрямований на подолання невідповідності між положенням (тою позицією), яке займає підприємство на ринку та тим положенням, яке переслідується стратегічною ціллю підприємства з врахуванням змін зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Слід відмітити, що стратегічна адаптація в рухливому, динамічному середовищі носить характер функціональної, яка має забезпечити динамічну узгодженість розвитку організації з конкретними умовами середовища і її внутрішніми можливостями. Важливою передумовою ефективної стратегічної адаптації підприємства є правильний вибір напряму стратегічного розвитку. Він має бути узгоджений з потребами суспільства, характером зовнішнього середовища і корпоративними ресурсними можливостями. Засобом реалізації даної задачі виступає процес планування стратегічних цілей.

Планування стратегічних цілей представляє собою інтегровану систему обґрунтування пристосованих до особливостей зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей об'єкта моделей стратегічного управління. Результатом адаптивного стратегічного планування виступає стратегія, форма якої визначається обраною моделлю стратегічного управління, а її зміст має виключно індивідуальні ознаки і параметри, що обумовлені особливостями зовнішнього і внутрішнього середовища та цільовими пріоритетами конкретної організації. Так, обрана модель стратегічного управління визначатиме форму стратегії входу, послідовність реалізації якої забезпечить формування ефективної конкурентної стратегії організації.

Особливу увагу заслуговує етапом стратегічного планування пов'язаний з вибором адекватної моделі стратегічного управління. Реалізація стратегічного управління здійснюється через систему стратегічних моделей [73, с. 34-36]. Відповідно до змісту кожної з них визначається форма та характер стратегії. Так, якщо стратегічне управління спрямоване на передбачення характеру майбутніх змін параметрів ринку і бар’єрів входу зокрема, та впливу їх на внутрішнє середовище підприємства, то реалізація такого управління відбуватиметься в рамках аналітичної моделі. Прогностична модель дає можливість створення стратегії на основі широкої інформаційної бази, створеної за результатами вивчення особливостей конкурентної ситуації на ринку та цілей організації. Така стратегія носить характер плану з чітко визначеними параметрами стратегічного розвитку. Натомість модель принципологічного управління передбачає усунення неочікуваних змін у ринковому середовищі, при подоланні вступних бар’єрів, шляхом дотримання певних правил поведінки. Така стратегія не забезпечує підприємству прориву на ринку, однак дозволяє досягати поставлених цілей в динамічному середовищі та гарантувати його функціональність.

Побудова стратегічних моделей базується на використанні методів портфельного аналізу, в ході застосування яких є можливість оцінити різні види діяльності підприємства та вибрати ті стратегічні альтернативи, що сприятимуть досягненню поставлених цілей. Серед таких моделей найбільш широкого використання набули: General Electric/McKinsey&Co, Shell/DPM, ADL/LC, HOFFER/SCHENDEL и др [74, с. 90-97].  Використання тої або іншої моделі залежить від цільових орієнтирів підприємства та рівня управління на якому такі орієнтири розробляються. Так, модель McKinsey використовується з метою оцінювання привабливості окремих стратегічних бізнес-одиниць. Перевагою такої моделі у порівнянні з моделлю BCG (Бостонської консультаційної групи) є врахування більшої кількості факторів впливу. Однак встановлення значень досліджуваних факторів експертним шляхом носить в результаті суб’єктивний характер, що, в кінцевому випадку, може призвести до викривлення реальної картини стану стратегічних сфер діяльності підприємства. В моделі BCG така сама проблема має місце через недостатню кількість факторів, що підлягають дослідженню. З метою вибору стратегії заснованої на таких пріоритетах, як орієнтація на життєвий цикл деякого виду продукції або грошовий потік використовується модель «Shell» - DPM. Параметрами її є конкурентоспроможність стратегічної одиниці бізнесу та перспективи розвитку галузі. Крім того, що така модель дозволяє здійснювати позиціювання стратегічних одиниць бізнесу, що перебувають на різних фазах життєвого циклу продукту, використання її, однак, обмежене капіталомісткими галузями промисловості та суб’єктивізмом у визначенні кількісної оцінки показників. Різновидом портфельних моделей є матриця Ансоффа, яка призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку [75, с. 169]. Облік таких двох чинників, як «товар-ринок», дозволяє виділити чотири альтернативні стратегії зростання, які можуть бути задіяні в ході планування та реалізації як корпоративної, так і ділової стратегії.

Окрім іншого, для вирішення завдань стратегічного управління на корпоративному рівні використовують моделі засновані на теорії життєвого циклу товару (ADL/LC), PIMS-аналіз, SWOT- аналіз та ін. Оскільки модель стратегічного планування визначає форму майбутньої стратегії, то необхідним на даному етапі дослідження є окреслення основних її видів залежно від ряду ознак [76, с. 50-51]. Так, з огляду на рівень управління, на якому розробляється стратегія, розрізняють такі основні її види, що подані у відповідності до ієрархії рівнів управління від найвищого до найнижчого (рис. 1.4.):
  1. Корпоративна стратегія – призначена для досягнення загально корпоративних цілей підприємства, розробляється керівниками вищої ланки. Така стратегія поширюється на все підприємство і охоплює всі види його діяльності. Містить дії, реалізація яких сприяє утвердженню зайнятих позицій у різних галузях та які використовуються для управління справами компанії.
  2. Вырезано.
  3. Для приобретения полной версии работы
  4. воспользуйтесь поиском на сайте mydisser.com.

Інформація, отримана по даним показникам, дозволяє визначити рівень концентрації ринку та розробити карту групування підприємств за визначальними параметрами ринкової структури. Таке картування є доцільним з метою виділення стратегічних груп та окреслення з поміж них пріоритетних або пріоритетної з позиції реалізації стратегії входження та, як результат, подолання існуючих бар’єрів. Процедура структурного оцінювання конкурентної позиції підприємства передбачає ряд етапів, серед яких:
  • виділення ознак за якими здійснюється розпізнавання позицій підприємств;
  • позначення позицій підприємств на графіку, побудованому за обраними раніше критеріями;
  • об’єднання підприємств, які представляють одну стратегічну групу;

Методика розробки та реалізації стратегії подолання бар’єрів входу на ринок забезпечує наочне представлення картини конкурентної боротьби на ринку та дозволяє визначити природу бар’єрів, які утворені тою чи іншою групою з метою захисту своїх позицій. Оскільки представники стратегічних груп споруджують вхідні бар’єри на базі своїх визначальних конкурентних переваг, підприємства-абітурієнти, в такому разі, формуватимуть свої стратегічні орієнтири, виходячи з тих ключових факторів успіху, які не являються джерелом конкурентних переваг підприємств-конкурентів, а отже, джерелом утворення вхідних бар’єрів. В такому аспекті, входження підприємства-абітурієнта на ринок може ідентифікуватися як результат функціональної адаптації, пов’язаний із ротацією представників між різними стратегічними групами на ринку, так і входження в процесі чисельної адаптації, результатом якої є поява на ринку нової стратегічної одиниці.

Таким чином, в ході розробки, формування та інтерпретації стратегії, спрямованої на подолання бар’єрів входу на ринок, підприємство повинно чітко визначити вхідні параметри системи, що ідентифікується з ринком входження, та відштовхуючись від їх характерних ознак провести чітку сегментацію ринку з метою виділення цільового, до якого планується вступ. Для того, щоб стратегія носила характер оптимальної, визначається набір тих стратегічних положень, які забезпечать підприємству-новачку налагодження ефективної діяльності на ринку, виходячи з наявних чи придбаних конкурентних переваг та у відповідності з тенденціями розвитку ринку, що склалися.


Висновки до розділу І


  1. Природа ринкових бар’єрів, в контексті розробки конкурентної стратегії входу на ринок, визначається природою конкуренції та монополії, обґрунтування якої відображено в теоретичних підходах та наукових працях представникі різних економічних шкіл, від А. Сміта до сучасних наукових досліджень. Еволюція поглядів на феномен конкуренції дозволяє виділити такі основні підходи до її вивчення як поведінковий, функціональний та структурний. В рамках останнього підсилюється роль оцінки структурних параметрів ринку при формуванні моделі його розвитку. Парадигма «структура – поведінка – результат» якісно підносить значення досліджень ринкових параметрів та бар’єрів, зокрема, у визначенні результативності функціонування фірми, галузі, ринку.
  2. Бар’єри входу властиві різним моделям ринку і є структурним параметром як конкуренції, так і монополії, які представляють собою полярні сторони одного й того самого процесу взаємодії ринкових сил, що взаємо обумовлюють, а не виключають одна одну. Досконала конкуренція породжує концентрацію виробництва, яка, на певному етапі свого розвитку, призводить до монополії. Звідси, бар’єри входу на ринок формуються підприємствами-лідерами на базі їх конкурентних переваг та характеризують утворену таким чином модель недосконалої конкуренції. Характеризучи ринкову структуру монопольного типу, вхідні бар’єри перебирають ознаки такої структури та особливості її утворення.
  3. Класифікаційне групування бар’єрів входу дозволяє виділити основні характеристики та властивості бар’єрів входу. Якщо звернути увагу на той факт, що ринкова структура, її параметри можуть зазнавати змін під впливом конкуренції між представниками як однієї галузі, так і різнорідних галузей, необхідно зазначити, що бар’єри входу також будуть змінюватися.
  4. Чітка ідентифікація вхідних бар’єрів забезпечується завдяки наступному вимірюванню та оцінюванню їх рівня. В емпіричному дослідженні результатом вимірювання вхідних бар’єрів виступає числове вираження у певному масштабі або шкалі. Для тих характеристик, по яким важко визначити спосіб вимірювання, проводиться пошук індикаторів, які піддаються вимірюванню та пов’язані з теоретичними властивостями досліджуваного об’єкту. Питання оцінки бар’єрів входу на ринок в контексті формування стратегії з їх подолання не є достатньо дослідженими, в зв’язку з чим запропоновано методичні прийоми щодо формування стратегічних орієнтирів входження на ринок з огляду на конкурентне середовище, що склалося.
  5. В ході розробки, формування та інтерпретації стратегії, спрямованої на подолання бар’єрів входу на ринок, підприємство повинно дослідити вхідні параметри системи, що ідентифікується з ринком входження, та, відштовхуючись від їх характерних ознак, провести багатоступеневу сегментацію ринку з метою виділення цільового, до якого планується входження. З метою забезпечення оптимальності стратегії пропонується визначення набору тих стратегічних положень, які забезпечать новоутвореному підприємству налагодження ефективної діяльності на ринку, виходячи з наявних чи придбаних конкурентних переваг та у відповідності з тенденціями розвитку ринку, що склалися.
  6. Основні положення розділу опубліковані автором у джерелах [60; 62; 81].



РОЗДІЛ 2

ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВ ЦЕЛЮЛОЗНО-ПАПЕРОВОГО КОМПЛЕКСУ УКРАЇНИ З ПОЗИЦІЇ ОЦІНКИ БАР’ЄРІВ ВХОДУ


2.1 Характеристика сучасного стану та аналіз тенденцій розвитку целюлозно-паперової промисловості України


За сучасних умов адаптації всіх господарюючих суб’єктів до ринкової моделі господарювання в Україні складається напружена ситуація з забезпеченням народного господарства лісоматеріалами, папером, картоном та іншою продукцією із деревини. Практично всі галузі народного господарства споживають лісоматеріали або вироби, виготовлені з деревини. Тому доцільно прискорити розвиток галузей промисловості, які ефективно переробляють деревину, серед яких, перш за все, слід виділити целюлозно-паперову галузь, як одну із найбільш пріоритетних та перспективних галузей лісопромислового комплексу. З огляду на це, важливим залишається дослідження сучасного стану та тенденцій розвитку целюлозно-паперової галузі з метою виявлення та налізу факторів, що перешкоджають, а інколи й унеможливлюють налагодження ефективної діяльності в ній. До того ж, розвиток таких галузей промисловості, як харчова, виробництво будівельних матеріалів, видавнича справа, сприяли розвитку целюлозно-паперової промисловість. Целюлозно-паперова промисловість України представлена наступними виробництвами: деревної маси та целюлози; паперу та картону; виробів з паперу та картону [88, с. 74] (рис. 2.1).

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте mydisser.com.

До категорії «інші області» включено ті адміністративно-територіальні одиниці, де питома вага реалізації продукції новими підприємствами у сукупному обсязі реалізації складає менше 1%. Як видно з рисунку, більша половина реалізованої продукції у Миколаївській області припадає на новоутворені підприємства – 62,24 % від сукупного обсягу реалізації. Причому частка цієї області у сукупному обсязі реалізації продукції в Україні складає всього 0,03 %. При цьому в тих областях, які займають передові позиції за обсягами реалізації целюлозно-паперової продукції в Україні, питома вага реалізації продукції новими підприємствами є чи не найнижчою. Зокрема, у Львівській, Київській та Луганській областях частка новоутворених підприємствах на ринку складає по 0,1 % в кожній області, при тому, що позиції їх у реалізації продукції у розрізі адміністративно-територіальних одиниць є найвищими – 12 %, 18 % та 10 % відповідно (рис. 2.20).



Рис. 2.20. Питома вага реалізації целюлозно-паперової продукції територіально-адміністративними одиницями у цілому по України


Як бачимо, територіальна ознака дозволяє провести розподіл ринку на окремі сегменти, які з позиції ймовірності подолання бар’єрів входу новоутвореними підприємствами є пріоритетними.

Результати проведеного дослідження засвідчують необхідність глибокого вивчення та інтерпретації якісних та кількісних показників вступу, що виступають визначальними параметрами будь-якого ринку. Як показують результати аналізу, норма проникнення новоутворених підприємств є найвищою на тих сегментах ринку, виробництво продукції на яких не є розвинутим, а тому частка такої продукції в загально галузевому обсязі реалізації є найнижчою. Така ситуація є визначальною в ході аналізу целюлозно-паперового ринку як за товарною, так і за територіальною ознакою. Тож стратегія подолання бар’єрів входу на таких ринках повинна розроблятись з урахуванням основних тенденцій, що склалися в окремих сегментах та залежностей, що спостерігаються на ринку у цілому.


2.3. Стратегічна оцінка конкурентного середовища ринку продукції целюлозно-паперової промисловості в Україні


З метою вивчення конкурентної ситуації на ринку целюлозно-паперової продукції, важливим є оцінка обсягів виробництва та реалізації як крупних, так і середніх підприємств галузі, що дозволить визначити структуру ринку та позиції основних діячів в рамках такої структури. Сьогодні дуже стрімко розвиваються існуючі на ринку целюлозно-паперової галузі підприємства-конкуренти, з’являються нові виробники. Тому застосування методики багатоступеневої сегментації ринку дозволить коректно встановити межі цільового ринку, відповідний йому рівень конкуренції та концентрації, та, на завершальному етапі, упорядкувати бар’єри в розрізі виділених сегментів за особливостями зміни меж заданого ринку. Така методика вимагає послідовного розгляду конкурентних сил в ході ринкової сегментації.

На целюлозно-паперовому ринку більшу частку ринку займають такі підприємства лідери, як Київський КПК, Жидачівський ЦПК, Дніпропетровська ПФ, Ізмаїльський ЦКК, Понінківський КПК та ін. Розрахунок часток даних підприємств у виробництві целюлозно-паперової продукції дозволяє провести аналіз рівня концентрації галузі та визначити її лідерів. Так, у 2006-2007 роках конкурентна ситуація в галузі була наступною. Сумарна частка підприємств, що обєдналися в Асоціацію українських підприємств целюлозно-паперової галузі «УкрПапір» в 2006 році склала 79,36 % (додаток Г) [132].

Вырезано.

Для приобретения полной версии работы

воспользуйтесь поиском на сайте mydisser.com.

Висновки до розділу ІІ

  1. Целюлозно-паперова галузь відзначається динамічними змінами, що робить її привабливою в плані об’єкта дослідження. У цілому, потрібно відзначити, що за останні роки відмічається ріст ринку картонно-паперової продукції України і, за деякими прогнозами, щорічне зростання ринку відбуватиметься в межах 3-5%.
  2. Аналіз плинності підприємств целюлозно-паперової галузі дозволив окреслити ті сегменти ринку, які з позиції ринкового абітурієнта можуть ідентифікуватися як такі, щодо яких доступ ускладнений різного роду бар’єрами. Одним з таких бар’єрів є сировинна недостатність, що вимагає підприємств-абітурієнтів пошуку альтернативних сировинних джерел або укладанню довгострокових угод з тими постачальниками сировинних ресурсів, доступ до яких відкритий.
  3. Дислокація крупних підприємств, зайнятих у виробництві целюлозно-паперової продукції, зосереджена у Центральному та Карпатському економічних районах, які характеризуються найвищим рівнем розвитку лісової, деревообробної та целюлозно-паперової промисловості, то тяжіння новоутворених підприємств до таких районів є природною. Перспективними економічними районами, в плані налагодження господарської діяльності з виробництва целюлозно-паперової продукції, є Подільський та Донецький економічні райони, оскільки саме у Вінницькій, Донецькій, Запорізькій та Дніпропетровській областях відкрито родовища каолінів – сировини для наповнення папера і його поліпшення в плані білизни та естетичності.
  4. Індикатори входу є найвищими на тих сегментах ринку, виробництво продукції на яких не є розвинутим, а тому частка такої продукції в загально галузевому обсязі реалізації є найнижчою. Така ситуація є визначальною в ході аналізу целюлозно-паперового ринку як за товарною, так і за територіальною ознакою. Тож стратегія подолання бар’єрів входу на таких ринках повинна розроблятись з урахуванням основних тенденцій, що склалися в окремих сегментах та залежностей, що спостерігаються на ринку у цілому.
  5. Обґрунтування структури ринку та структурних зрушень, що лежать в його основі, дозволяє підприємствам, що планують вихід на ринок, представити загальну картину ринку, визначити основні тенденції галузевих змін, окреслити перспективи розвитку в тій чи іншій територіальній чи товарній ніші.
  6. Вплив факторів визначається умовами розвиту галузі, географічною дислокацією та поведінкою представників галузі. Низька забезпеченість лісовими сировинними ресурсами, загострення конкуренції на ринку та зростання об’ємів виробництва целюлозно-паперової продукції, нерозвиненість напівфабрикатної бази, недосконалість нормативно-правових актів представляють собою економічні, екологічні, технологічні та адміністративно-правові умови виникнення бар’єрів на ринку. Найвищим впливом на діяльність підприємств целюлозно-паперового комплексу, за результатами експертних оцінок, відзначаються виробничо-технологіні та фінансово-економічні фактори. Такі умови вимагають від підприємств галузі пошуку шляхів адаптації до впливу вище згаданих чинників.
  7. Адаптація здійснюється завдяки формуванню, розвитку конкурентних переваг та їх наступному використанню. Цим самим, представники ринку створюють бар’єри засновані на власних конкурентних перевагах, які перешкоджають новим підприємствам налагодити ефективну діяльність на обраному ринку.
  8. Основні положення розділу опубліковані автором у джерелах [136; 142; 149].