Информационная услуга
| Вид материала | Бюллетень |
- Н. Г. Чернышевского В. В. Копнина Курс лекций, 1994.72kb.
- Информационная услуга, 1185.87kb.
- Информационная услуга, 838.58kb.
- Информационная услуга, 368.35kb.
- Информационная услуга, 3871.72kb.
- Информационная услуга, 846.64kb.
- Информационная услуга, 1008.21kb.
- Информационная услуга, 994.15kb.
- Информационная услуга, 5174.37kb.
- Информационная услуга, 1647.21kb.
— Здесь все решает потребитель. Скажем, одна из наших самых быстрорастущих категорий продукции во многих развивающихся странах — кондиционеры для белья. Как известно, для полоскания белья после стирки обычно требуется много воды, поэтому мы разработали новое решение — позволяющее прополоскать белье всего за один раз. Потребитель получил возможность использовать в три раза меньше воды, экономить и свое время, и воду. Это только один из примеров инноваций, которых ждет потребитель. Или возьмите Lipton, очень значимый бренд, лидер на российском рынке чая. Мы все больше способствуем тому, чтобы во всем мире пили чай, выращенный и упакованный в соответствии с принципами устойчивого развития. Это полезнее для окружающей среды, выгоднее для мелких фермеров и лучше для потребителей: они довольны тем, что получают "экологичный" чай — такой, как Lipton, вкус которого такой же, как раньше, или даже лучше. Так что последнее слово за потребителем. Ведь если он перестанет покупать нашу продукцию, ни о каких инновациях не будет и речи.
— Лично я покупаю вашу продукцию. Но как потребитель я чаще всего не могу даже представить, что мне нужно, до тех пор, пока не увижу это на полке магазина.
— Точно так же вы раньше не могли себе представить интернет или iPad. Но вы начали покупать их, когда увидели и поняли, что они могут улучшить вашу жизнь, сделать ее проще. С нашими продуктами то же самое. Каждый год мы проводим множество исследований, опрашиваем миллионы людей по всему миру. Мы знаем, о чем они думают, о чем беспокоятся и чего хотят. Причем потребители становятся все более тесно связаны друг с другом. Каждый день мы продаем свою продукцию 2 млрд человек — это больше, чем число жителей любой отдельно взятой страны. Два миллиарда людей потребляют нашу продукцию, и мы видим, почему они ее покупают, что им необходимо, о чем они мечтают. Например, в условиях экономического кризиса потребители ищут такие продукты и услуги, которые сделают их жизнь проще, которые, возможно, им более по карману, но при этом обеспечат тот же уровень качества, что и раньше. А мы предлагаем решения их проблем.
Unilever Sustainable Living Plan касается не только наших офисов и фабрик. Да, мы сокращаем выбросы угарного газа, иных производственных отходов, наша новая фабрика в Туле — одна из самых экологически чистых в России. Наш новый офис в Москве — один из самых "зеленых" в Европе. Но уникальность Unilever Sustainable Living Plan в том, что мы берем на себя ответственность за всю сеть поставок. Мы работаем с фермерами, чтобы создать возобновляемые источники сырья. Потребитель может не знать, как этого добиться. Мы, например, закупаем больше томатов, пальмового масла или чая, чем любой другой производитель во всем мире. В результате мы обладаем достаточным объемом знаний для того, чтобы совместно с фермерами искать пути обеспечения устойчивого воспроизводства, экономить воду при выращивании сельскохозяйственных культур и т. д. В этом и заключается ответственность. Но мы еще работаем и с потребителями, помогаем им сберегать воду, стирая белье при более низких температурах, использовать чистящие средства, которые более эффективны при меньшем расходе, или снижаем количество используемой упаковки. Всё это — разные звенья одной и той же цепи, при помощи которых мы планируем удвоить оборот, сократив влияние на окружающую среду.
— Несколько недель назад Kraft Foods объявила о разделении компании. Будут созданы две отдельные компании, одна из которых стнет заниматься базовыми продуктами питания (молочные продукты, мясо, соки и т. п.), а другая — легкими закусками (в том числе шоколадом, солеными снеками, жевательной резинкой и т. п.). Существует ли какая-либо синергия между вашими продовольственным и непродовольственным бизнесами?
— О компании Kraft много писали в газетах, и, насколько я понимаю, разделение коснется главным образом их американского, а не международного бизнеса (закусок). Наш бизнес пищевых продуктов иной по сути. Например, Lipton, Knorr и другие торговые марки, присутствующие в том числе и в России, одновременно являются сильными и быстро растущими международными брендами. Наш бизнес пищевой продукции процветает ровно так, как и наш бизнес парфюмерно-косметической продукции и средств по уходу за домом — такие марки, как Dove, Domestos или Cif, очень успешны. Благодаря широкому ассортименту сильных брендов, растущих по всему миру, мы и способны демонстрировать те результаты, о которых я уже сказал. Unilever в России — очень большая компания, здесь представлен как пищевой, так и непищевой наш бизнес. Не стоит воспринимать это как неблагоприятный фактор. Наоборот, это огромное преимущество для компании. Собственно, наши результаты тому подтверждение.
— В этом году вы существенно подняли цены — на 3,5% за первое полугодие. Лояльны ли ваши покупатели к таким колебаниям? И насколько это повышение позволило переложить растущие издержки на потребителя?
— Мы не любим повышать цены и прилагаем все усилия для того, чтобы не допускать этого. Однако за первые шесть месяцев 2011 г. производственная себестоимость выросла примерно на 10-12%. Избежать повышения цены нашей продукции на таком же уровне удалось лишь благодаря инновационным методам работы. Мы экономили, сократили количество командировок, не повышали заработную плату, приняли целый ряд мер для того, чтобы сделать бизнес более эффективным. В результате цены пришлось поднять всего на 3,5%. Даже такой уровень меня не устраивает, но это необходимо для того, чтобы оставаться в бизнесе.
— Производство существенной части ваших товаров связано с переработкой биржевых товаров (сухое молоко, сахар, тропические масла и др.). Как вы защищаетесь от рисков резких колебаний цен на сырье?
— С декабря прошлого года по апрель нынешнего на российском рынке отмечался существенный рост цен на сельскохозяйственное сырье и энергоресурсы. Сахар, к примеру, подорожал за указанный период на 19%, сухое обезжиренное молоко — на 8%, а дизельное топливо — на 26%. Мы наблюдаем определенное увеличение стоимости сырья практически ежегодно, однако в 2011 г. темпы роста оказались особенно заметными. Со своей стороны мы прилагаем все усилия, чтобы полностью принять на себя или максимально снизить издержки, чтобы защитить потребителей от повышения цен на наши продукты. Несмотря на все эти сложности, мы продолжаем работать с проверенными, надежными поставщиками, ведь выпуск продукции, традиционно обладающей отличным качеством и прекрасным вкусом, всегда был нашим главным приоритетом.
— Как получилось, что вы оказались у руля Unilever? Это третья компания такого масштаба, где вам прочили пост первого лица.
— И все три — отличные компании. Мне сильно повезло, что до Unilever удалось поработать в двух замечательных организациях — P&G и Nestle. Вообще, люблю сферу потребительских товаров. Когда мой предшественник в Unilever решил уйти в отставку и компании понадобился новый CEO, на эту позицию рассматривали кандидатов как изнутри компании, так и извне. Работать на такую компанию, как Unilever, — уникальный шанс. Unilever успешно ведет свою деятельность долгие годы, ее оборот превышает 40 млрд евро, а количество сотрудников по всему миру насчитывает 165 000 человек. Когда появляется такая возможность и вам дается шанс стать частью такой компании — это большая честь. Но теперь я должен добиться результатов, которых от меня ждут, чтобы не разочаровать тех, кто доверил мне компанию.
— Но в Nestle практически тогда же искали CEO, этот пост прочили вам, но его занял Пол Бюльке. Вам это место не предлагали?
— Не мне обсуждать выбор, который сделала Nestle. Могу лишь отметить, что Пол Бюльке — один из лучших СЕО в мире, и если вы посмотрите на отчеты Nestle, то увидите, что они систематически демонстрируют хорошие результаты. Так что решение, которое принял их совет директоров, до сих пор себя вполне оправдывает!
— Вы считаете себя скорее продолжателем дела [вашего предшественника Патрика Ческу, во многом изменившего компанию, или скорее революционером, который ведет Unilever своим путем?
— Вряд ли мне удалось бы провести в Unilever те изменения, которые я должен был провести, если бы мои предшественники не осуществили в компании тех перемен, которые они осуществили. Поэтому я бы назвал путь, которым я иду, скорее эволюционным, нежели революционным. Хотя, опять же, некоторые перемены бывают более революционны, чем другие.
"Каждый десятый продукт, выпущенный нами в России, идет на зарубежные рынки"
— Как вы с глобальной точки зрения видите экономическую и политическую ситуацию в России? Встречались ли вы с Дмитрием Медведевым и Владимиром Путиным? Как оцениваете экономический климат в России?
— Unilever в России возглавляет Экспертную группу по преодолению административных барьеров и техническому регулированию при Консультативном совете по иностранным инвестициям (КСИИ). Его возглавляет председатель правительства России Владимир Путин, который лично проводит ежегодные пленарные заседания КСИИ, встречаясь с крупнейшими иностранными инвесторами. На таком заседании в 2009 г. я впервые встречался с ним.
Российская экономика сильнее других пострадала в результате мирового финансового кризиса в 2008 г. Он существенным образом сказался на реальных доходах населения, что, в свою очередь, оказало влияние на уровень потребления в домашних хозяйствах, основной двигатель экономического роста прежних лет. Восстановление — так же, как и на глобальном уровне — до сих пор было медленным и нестабильным. Как бы то ни было, большинство макроэкономических показателей (за исключением инфляции, которая влияет на наш бизнес в краткосрочной перспективе) благоприятны (я имею в виду расходы и доходы федерального бюджета, курс рубля, уровень безработицы). Определенную проблему для экономического роста в долгосрочной перспективе представляет снижение численности населения. Тем не менее российский рынок остается привлекательным благодаря структуре доходов населения и перспективам ее развития в ближайшие пять лет, а также степени приверженности российских потребителей брендам.
— Три года назад вы сделали в России две крупные покупки: в феврале 2008 г. — "Инмарко", а в апреле 2009 г. — "Балтимор". Следует ли ожидать от вас новых покупок в скором времени?
— Как я уже говорил, российский рынок очень важен для нас, и здесь у Unilever очень сильная команда. Объединение с "Инмарко" позволило нам стать лидером на рынке мороженого, и этот бизнес весьма успешен. "Инмарко" — компания с отличным качеством управления. Точно так же благодаря приобретению "Балтимора" мы стали лидерами в сегменте кетчупов и соусов. Поэтому мы всегда открыты для подобных возможностей. Не так давно мы купили бренды Sara Lee в Европе, бизнес средств по уходу за волосами Alberto Culver в США. Однако нельзя забывать, что основной рост обеспечивает развитие наших собственных торговых марок. У таких брендов, как Rexona, AXE, Knorr или Lipton, масса возможностей для роста, в том числе и в России. У нас много возможностей для того, чтобы развивать наши собственные торговые марки и выводить их на те рынки, где они еще не представлены.
— В 2008 г. вы заявляли, что Россия и Китай остаются в числе приоритетных рынков для компании. Но в отчетности эти два рынка входят в объединенный регион — Азия, Африка, Центральная и Восточная Европа. Почему вы не выделяете Россию отдельно? И считаете ли вы по-прежнему Россию своим приоритетом?
— Большая разница — считать какую-то страну приоритетной или выделять результаты в отчетах. Если вы отчитываетесь о результатах по конкретным странам, это требует такого глубокого уровня детализации, который нежелателен. Это все равно что пойти и рассказать обо всем конкурентам. Мы ведь всегда изучаем те отчеты, которые публикуют наши конкуренты.
В настоящее время Unilever перешла на новую организационную структуру, в рамках которой будет всего восемь региональных кластеров. Наш бизнес в России входит в один из таких кластеров (Северная Африка, Ближний Восток, Турция, Иран, Израиль, Россия, Украина и Белоруссия). Интересно отметить, что шесть из этих восьми кластеров принадлежат к регионам с развивающейся экономикой и только два — к так называемым развитым рынкам. Это еще один показатель того, насколько важную роль развивающиеся рынки играют для бизнеса Unilever.
— Вы считаете Россию развивающимся рынком?
— С одной стороны, ее огромный потенциал по-прежнему не раскрыт. С другой — некоторые российские регионы уже обладают всеми признаками развитых рынков — потребительские характеристики здесь уже сформированы. Однако, если взглянуть на средние показатели потребления на душу населения в России, потенциал для роста очевиден — так же, как и во многих других странах мира.
— Рост ваших показателей в России измеряется двузначными цифрами?
— Наши дела здесь идут очень хорошо. Россия — один из самых результативных рынков, и, если поднять данные за более длительный период времени, Unilever неизменно демонстрировала двузначный рост здесь.
— В 2007 г. вы объявили, что переводите все производство дезодорантов-стиков не только для России, но и для европейских рынков на петербургскую фабрику "Северное сияние" и рассчитываете таким образом сэкономить за счет более дешевой рабочей силы. Позже, в конце 2010 г., российский офис Unilever объявил, что с петербургской фабрики чай будет экспортироваться не только в ближайшие страны, но и в Сингапур, Монголию, Израиль и т. п. Оправдались ли ваши ожидания?
— Прежде всего я бы хотел подчеркнуть, как важно то, что наши российские фабрики превратились в производственные центры мирового уровня, способные поставлять продукцию на рынки Западной и Восточной Европы, Азии и в другие регионы. Безусловно, это можно расценивать как признание выдающейся технической квалификации, которой обладает наш инженерный персонал в России. С другой стороны, это дает отличную возможность в долгосрочной перспективе развивать как наших сотрудников, так и наш технопарк. Мы вполне удовлетворены тем, как идут экспортные поставки продукции, выпущенной на чаеразвесочной и парфюмерно-косметической фабриках в Санкт-Петербурге.
Сегодня каждый десятый продукт, выпущенный на российских предприятиях Unilever, отправляется на зарубежные рынки. Например, наша парфюмерно-косметическая фабрика в Санкт-Петербурге поставляет продукцию в большинство государств Западной и Центральной Европы (Австрию, Бельгию, Великобританию, Германию, Испанию, Италию, Нидерланды, Португалию, Румынию, Финляндию, Францию, Швейцарию, Швецию и др.), а также в страны СНГ и Азиатско-Тихоокеанского региона (Вьетнам, Индию, Монголию, Сингапур, Таиланд). В 2011 г. петербургская чаеразвесочная фабрика выполняет программу по поставке около 30 млн пирамидок чая Lipton на экспорт в Израиль, Сингапур, Турцию и другие страны мира. Около 18 млн пирамидок чая из этого числа будут отправлены в Европу (Испанию, Португалию, Финляндию, Францию и др.).
— Насколько значительны объемы экспорта продукции, произведенной на ваших российских предприятиях? По каким критериям вы выбираете страны, где располагаете предприятия для экспорта на другие рынки?
— Unilever — международная компания, поэтому мы реализуем глобальную стратегию в сфере поставок, способную гарантировать, что потребительский спрос на нашу продукцию будет полностью удовлетворен в каждой стране, где мы ведем свою деятельность. Отвечая на этот вопрос, сложно дать исчерпывающее объяснение, которое описало бы все возможные варианты для всех категорий продукции и во всех регионах нашего присутствия.
Решающими в вопросе о том, где производить продукцию и откуда ее поставлять на тот или иной рынок сбыта, становятся интересы наших клиентов и потребителей: мы хотим поставлять товары высочайшего качества по максимально доступным ценам, при этом иметь возможность для быстрого и гибкого внедрения инноваций, а также оперативного реагирования на запросы рынка. Основными факторами, которые мы принимаем во внимание, делая свой выбор, являются деловой (социальный, законодательный и проч.) климат в стране, наличие высококвалифицированных инженерно-технических и управленческих кадров, уровень производственных издержек (стоимость труда, коммунальные и транспортные расходы и т. д.).
Кроме того, стоит отметить, что для некоторых категорий продукции (дезодоранты или чай, например) эффективнее организовывать поставки на несколько стран одновременно (так как логистические / транспортные расходы из расчета на одну паллету относительно невысоки). В то же время для других видов продукции (как, например, соусы) подобных возможностей меньше, так как логистические / транспортные расходы из расчета на одну паллету довольно высоки. Именно поэтому для организации экспортных поставок из России в другие страны были выбраны петербургские чаеразвесочная и парфюмерно-косметическая фабрики. Они вполне успешно реализуют эти проекты. Продукцию, сделанную в России, по достоинству оценивают все большее число потребителей во всем мире.
В конечном счете мы живем в очень динамичном мире. Крайне важно всегда находить пути повышения эффективности, ведь это позволяет Unilever обеспечивать наших клиентов и потребителей продукцией и сервисом высочайшего качества — и делать это по максимально доступным ценам.
— Какие изменения в потребительских привычках в последние годы вы считаете главными? Есть ли разница в изменениях в разных странах? Видите ли вы какие-нибудь особенности в России?
— Одна из главных универсальных тенденций, которую мы наблюдаем сегодня, заключается в том, что потребители стали более осмотрительны, они ищут выгодные предложения, желая получить оптимальное соотношение цены и качества.
Среди тенденций, характерных именно для России, можно отметить следующие: потребление становится все более демократичным (мы видим экономичные предложения от традиционно дорогих, премиальных торговых марок, при этом модной становится именно подлинность товара); потребление становится все более персонализированным (товары "массового спроса", товары "для всех" теряют популярность); отклик потребителя становится мгновенным (цифровые технологии уже широко распространены в мегаполисах, однако в провинции они все еще в новинку); формируется деловое отношение к красоте и здоровью (россияне воспринимают внешность как визитную карточку и уделяют ей не меньшее внимание, чем своему здоровью); многие возвращаются к истокам (еще большую значимость приобретают такие традиционно важные для россиян простые и дорогие ценности, как семья и дом).
Биография
Родился в 1956 г. в Энсхеде, Нидерланды. В 1977 г. окончил экономический факультет Государственного университета Гронингена
1979
пришел в Procter & Gamble, сначала занимал различные должности в финансовых подразделениях компании в Бельгии, Голландии и Франции, с 2001 г. – президент подразделения Procter & Gamble в Европе
2006
главный финансовый директор Nestle, с 2008 г. – исполнительный вице-президент Nestle, отвечающий за США, Канаду, Латинскую Америку и страны Карибского бассейна
2009
генеральный директор группы компаний Unilever
Unilever
Англо-голландский концерн по производству продуктов питания, бытовой химии и товаров личной гигиены
Финансовые показатели (1-е полугодие 2011 г.):
Выручка – 22,8 млрд евро,
Чистая прибыль – 2,4 млрд евро.
акционеры: юридически контролируется двумя самостоятельными компаниями – Unilever NV и Unilever Plc, почти 100% акций каждой из них в свободном обращении.
Капитализация – 70 млрд евро.
Производит продукты питания (бренды Hellmann’s, Rama, Lipton, Knorr и др.), бытовую химию (Cif, Domestos, Omo и др.), средства личной гигиены (AXE, Dove, Lux, Rexona, Sunsilk и др.). Всего ассортимент продукции включает более 400 торговых марок. В России ей принадлежит восемь предприятий: маргариновый завод в Москве, чаеразвесочная и парфюмерно-косметическая фабрики в Санкт-Петербурге, пищевая фабрика и завод по производству мороженого в Туле, заводы по производству мороженого в Новосибирске и Омске.
Рассуждения Полмана
«Я сумел сделать приличную карьеру, ни разу не сыграв в гольф [с нужными людьми. Я никогда не просил о повышении зарплаты, о продвижении по службе или о конкретной работе. Я всегда считал, что, если делать свою работу хорошо, возможности придут сами».
«Не гонитесь за должностями, иначе однажды вы обнаружите, что приставили свою [карьерную лестницу не к той стене».
«Чтобы вернуть мир в рамки здравого смысла, нужно понять, для чего [и для кого мы здесь. Правильный ответ: для потребителей, а не для акционеров. Если мы отвечаем запросам потребителей и соответствуем среде, в которой работаем, если мы берем на себя ответственность и за общество, и за сотрудников, тогда и акционеры тоже будут в выигрыше».
«Финансовый кризис 2008–2009 гг. – это расплата за стремление к краткосрочным результатам. Слишком большое число инвесторов превратилось в спекулянтов, стремящихся к краткосрочной выгоде: чем большие скачки котировок они могут вызвать, тем лучше для них. В этом нет ничего хорошего ни для компаний, ни для общества, но это влияет на механизмы управления бизнесом».
Источники: The Management Today Interview: Paul Polman of Unilever By Andrew Saunders Tuesday (1.03.2011), Advertising Age (8.09.2008), The Telegragh (15.01.2011), Forbes India (1.06.2011)
Важные советы
По словам Полмана, главный совет, который дал ему отец и который он пронес через всю свою жизнь, таков: «Не забывай никогда, откуда ты родом». А любимая цитата Полмана – из книги Виктора Франкла «Человек в поисках смысла» о развитии западной цивилизации: «Я бы рекомендовал статую Свободы [на Восточном побережье дополнить статуей Ответственности на Западном побережье». (Ведомости 05.09.11)