Управління платоспроможністю підприємства Зміст
| Вид материала | Документы |
Содержание3.2. Розробка заходів щодо підвищення рівня платоспроможності ТОВ «Агромаркет» в плановому періоді Стан дебіторської та кредиторської заборгованості Таблиця 3.6 Методи впливу на боржників |
- Завдання та зміст виробничої програми підприємства Показники виробничої програми підприємства, 123.69kb.
- Процеси прийняття рішення І управління зміст процесу управління, 283.85kb.
- Навчально-методичний комплекс з дисципліни "управління потенціалом підприємства" для, 135.11kb.
- Розробка програми управління асортиментом І якістю товарів на підприємстві 77 3 Шляхи, 1122.35kb.
- За переліком дисциплін програми підготовки спеціалістів з економіки підприємства дисципліна, 123.3kb.
- «Управління потенціалом підприємства Тзов «Укрмолпродукт», 1720.15kb.
- «Прибуток підприємства І його формування І використання в ринкових умовах» Зміст, 310.68kb.
- Методичні вказівки до виконання курсових робіт з дисципліни «Економіка підприємства», 43.13kb.
- Поняття та зміст комунального управління, 500.89kb.
- Питання на іспит з навчального курсу "Теорія управління" (5 семестр), 48.82kb.
3.2. Розробка заходів щодо підвищення рівня платоспроможності ТОВ «Агромаркет» в плановому періоді
Наслідком неплатоспроможності більшості вітчизняних підприємств стало катастрофічне збільшення їхньої дебіторської заборгованості, що безпосередньо зумовлює виникнення кредиторської заборгованості. Аналіз та методи зниження дебіторської заборгованості підприємств пропонується доповнити її співставленням з кредиторською заборгованістю.
У структурі як дебіторської, так і кредиторської заборгованості підприємств найбільшу частку займає заборгованість за товари, роботи і послуги. Під час аналізу платоспроможності та ліквідності підприємств ------------коштів від дебіторів.
Для стійкого фінансового становища за інших однакових умов оптимальний розмір цього співвідношення має дорівнювати одиниці. Така вимога пов'язана з тим, що вилучені у дебіторську заборгованість кошти неефективно компенсувати за рахунок власних коштів. Ризик втрати ліквідності погіршує платоспроможність підприємств, адже зростання дебіторської заборгованості перевищує темпи приросту виручки від реалізації продукції підприємств.
Найбільш розповсюдженим методом управління кредиторською заборгованістю серед підприємств є регулярні переговори, індивідуальна робота з постачальниками та їх вибір залежно від умов оплати.
Забезпечення платоспроможності полягає в обґрунтуванні пропозиції цілей, завдань і критеріїв управління дебіторською та кредиторською -------------Підприємства, які використовують хоча б декілька методів управління вказаними видами заборгованості, залишаються на ринку.
Особливої уваги потребує аналіз кредиторської заборгованості із залученням інформації поточного аналітичного обліку, а саме – в розрізі окремих кредиторів, термінів виникнення та тривалості непогашення боргів, виявлення простроченої заборгованості. Аналізуючи кредиторську заборгованість, треба мати на увазі, що вона є джерелом покриття дебіторської заборгованості підприємства. У зв'язку з цим доцільним є проведення -------------------------капіталу в дебіторську заборгованість, у протилежному – про недостатність власного капіталу для фінансування діяльності.
Фінансові служби підприємства мають постійно стежити за співвідношенням дебіторської та кредиторської заборгованості, оскільки значне перевищення дебіторської заборгованості створює загрозу фінансовій стійкості підприємства і потребує залучення додаткових коштів, а перевищення кредиторської заборгованості може призвести до неплатоспроможності підприємства.
Дані, наведені в таблиці 3.5, свідчать про перевищення на підприємстві дебіторської заборгованості над кредиторською.
Таблиця 3.5
Стан дебіторської та кредиторської заборгованості
ТОВ «Агромаркет» за 2007-2009 роки
| Показник | 2007 рік | 2008 рік | 2009 рік | Абсолютний приріст | ||
| 2008р. від 2007р. | 2009р. від 2008р. | 2009р. від 2007р. | ||||
| Дебіторська заборгованість | | | | | | |
| Кредиторська заборгованість | | | | | | |
Можна стверджувати, що в досліджуваний період співвідношення між дебіторською та кредиторською заборгованістю було майже сталим, хоча перевищення абсолютних сум дебіторської заборгованості над кредиторською в середньому на 17 % свідчить не на користь ефективності використання оборотних коштів підприємством ТОВ «Агромаркет». Тому така ситуація не може оцінюватися однозначно. З одного боку, підприємство активно користується «чужими» коштами у своїй господарській діяльності, а з другого – зростає ризик неплатоспроможності підприємства.
Отже, враховуючи суттєву різницю між обсягами дебіторської і кредиторської заборгованості, загалом для підприємства ТОВ «Агромаркет» в досліджуваному періоді характерна тенденція утримання коштів кредиторів з метою фінансування виробничої діяльності.
Механізм управління дебіторською заборгованістю підприємствами передбачає: дотримання принципів здійснення розрахунків підприємства з контрагентами, які задовольняють як постачальників, так і покупців, а саме ------------------визначення складу й оцінки дебіторів, що отримують товарний кредит; лімітування розміру товарного кредиту, що надається; стягнення дебіторської заборгованості за допомогою:
а) оформлення кожного товарного кредиту векселем;
б) страхування дебіторами окремих видів товарного кредиту, який надається; визначення процедури стягнення дебіторської заборгованості.
Ця процедура повинна передбачати терміни і форму попередніх і наступних нагадувань контрагентам про дату платежу, можливість пролонгування терміну сплати; використання нових форм рефінансування дебіторської заборгованості, основними з яких є:
а) облік векселів або їх продаж на фондовому ринку;
б) факторинг;
в) форфейтинг.
В умовах фінансової кризи на Україні підприємства особливо потребують використання сучасних та дієвих методів щодо управління дебіторською заборгованістю. Так як дебіторська заборгованість може мати різне походження, причини, то й методи до управління нею можуть застосовуватися в залежності від її поділу за різними ознаками.
В основу класифікації дебіторської заборгованості можна покласти поділ дебіторської заборгованості в залежності від цільових груп боржників. При цьому використовуються маркетингові підходи, які ґрунтуються на вивченні поведінки споживачів. Врахування різних причин неплатежів і реальних можливостей громадян з оплати виниклих боргів вирішується на основі облікових даних про платежі й заборгованості.
Рекомендуємо керівництву ТОВ «Агромаркет» використати один з таких методів – метод АВС-аналізу. Метод АВС (Activity Based Costing ) – це спосіб визначення й обліку витрат за видами діяльності організації, спосіб ---------невелике число причин, у даний момент цей закон більш відомий як "правило 20 на 80".
Цей метод у вітчизняній практиці і більш широко за кордоном використовується як для вибору об'єктів із загальної номенклатури виробів, що випускаються підприємством, так і в рамках одного виду виробів [10; 29]. Метод АВС-аналізу заснований на розподілі сукупності потенційних об'єктів на групи за питомою вагою того чи іншого показника. У літературі --------------------
Число груп при проведенні АВС-аналізу може бути будь-яким, але найбільше поширення одержав розподіл розглянутої сукупності на три групи (75:20:5), чим, мабуть, і обумовлена назва методу, відомого за кордоном як ABC-Analysіs [29]
Група А - незначне число об'єктів з високим рівнем питомої ваги за обраним показником (мале число великого значення);
Група В - середнє число об'єктів із середнім рівнем питомої ваги за обраним показником (середнє число середнього значення);
--------------------
Так, Г.Г. Кірейцев пропонує таке (75:20:5) співвідношення для визначення ступеню вагомості покупців: А – покупці – це ті, з якими ---------------------------приблизно 5% покупців. В – покупці (20%) дають, як правило, 20% обороту. Для С – покупців (75%) оборот складає приблизно 5 % [5].
Можлива й така інтерпретація правила Парето стосовно дебіторської заборгованості. Дебітори групи А найбільш важливі дебітори, ті 20%, на які припадають 80% дебіторської заборгованості, які заслуговують підвищеного контролю, оскільки тут зусилля будуть винагороджені. Група В – дебітори середньої важливості ті, на які в сумі припадає 15% дебіторської ---------------------підприємства. Управлінню дебіторами цієї групи не варто приділяти занадто багато сил і часу.
Необхідна умова проведення АВС – аналізу у ТОВ «Агромаркет» є комп'ютеризований облік платежів. Результатом аналізу є списки боржників, з якими необхідно працювати, застосовуючи різні заходи впливу.
Виділяємо таку послідовність кроків за аналізом: по – перше - розрахувати загальну суму заборгованості всіх клієнтів за списком; по – друге, обчислити 80% від цієї суми; по-третє, визначити, шляхом підсумовування заборгованості за списком, починаючи з його частини, де --------------чином виділяються ще дві групи: самою невеликою буде перша, самої численною – третя.
Таким чином, застосування АВС-аналізу дозволить здійснити ----------------------надходжень, базуючись на розробках [27] методи впливу на боржників можна класифікувати на такі групи, які наведені у таблиці 3.6.
Таблиця 3.6
Методи впливу на боржників
| № з/п | Методи | Зміст |
| 1. | | |
| 2. | | |
| 3. | | |
| 4. | | |
Всі ці заходи повинні застосовуватися в комплексі для підвищення загальної ефективності роботи зі стягнення боргів. Ця робота повинна проводитися працівниками відповідної служби, у якості якої можуть бути дебіторські або відділи з розрахунків.
Проаналізуємо за використанням методу АВС-аналізу дебіторську заборгованість на підприємстві ТОВ «Агромаркет». В списку боржників ТОВ «Агромаркет» налічується 40 покупців, які заборгували підприємству загальну суму 726 тис.грн. З них: 2 підприємства – 544,5 тис. грн., що складає 75% від загальної суми заборгованості, 8 підприємств – 145,2 тис.грн., що складає 20% від загальної суми заборгованості і 30 покупців – 36,3 тис.грн., що складає 5% від загальної суми заборгованості. Аналізуючи наведені дані, можна зробити висновок, що співвідношення для визначення ступеню вагомості покупців буде виглядати наступним чином:
А – покупці – це ті, з якими підприємство здійснює приблизно 75% суми обороту (544,5 тис. грн.) – такий борг складають 2 підприємства, що є приблизно 5% від всіх покупців;
В – покупці – це ті, з якими підприємство здійснює приблизно 20% суми обороту (145,2 тис. грн.) – такий борг складають 8 підприємств, приблизно 20% покупців;
С – покупці – це ті, з якими підприємство здійснює приблизно 5% суми обороту (36,3 тис. грн.) – такий борг складають 30 підприємств, приблизно -------------------
Отже, керівництвом ТОВ «Агромаркет» повинно бути налагоджена певна процедура знижок які застосовуються на підприємстві під час закупівлі товару підприємством – покупцем. Перш за все повинна надаватися інформація щодо дебітора. В економічно розвинутих країнах широко розповсюдженою є схема "2/10 повна 30"[27], що означає:
а) покупець одержує двопроцентну знижку у випадку оплати отриманого товару протягом десяти днів з початку періоду кредитування (наприклад, з моменту одержання товару);
--------------------------
Надання знижки вигідно як підприємству, так і продавцю. Перший має пряму вигоду від зниження витрат на покупку товарів, другий одержує непряму вигоду в зв'язку з прискоренням оборотності засобів, вкладених у дебіторську заборгованість.
У підприємства ТОВ «Агромаркет» сформувалося коло клієнтів, яким можна довіряти і для стимулювання роботи з клієнтами ми пропонуємо наступну схему, яка пом’якшує умови оплати і дозволяє якщо не знизити, то хоча б продовжити період погашення дебіторської заборгованості або дати дисконт за оплату до встановленого терміну погашення. Виникає питання: якщо погодитися на продовження періоду погашення дебіторської заборгованості, то на скільки днів? А може, краще запропонувати дисконт за умови скорочення періоду оплати? А якщо дисконт, то який?
Природне бажання збільшити обсяг продажів і залучити побільше клієнтів, змушує компанії продавати свої товари, роботи, послуги в кредит. ------------здійснення якої не мало б негативних наслідків. Можна вказати, як мінімум, три причини, що негативно впливають на прибуток.
- Збільшення періоду погашення дебіторської заборгованості підвищує імовірність росту безнадійних боргів. Збільшення обсягу безнадійних боргів скорочує прибуток.
- ---------------------------
Як балансувати між бажаннями продати більше продукції, надати своїм клієнтам найкращі для них умови, збільшити прибуток і мати достатній обсяг коштів? У цьому і складається уміння керувати дебіторською заборгованістю.
Розглянемо можливість використання зазначеної схеми для нашого підприємства, коли клієнти пропонують збільшити період погашення дебіторської заборгованості.
Для обґрунтування ефективності пропонованої системи знижок проведено розрахунки на умовному прикладі для реальних умов функціонування підприємства. Припустимо, що ТОВ «Агромаркет» продає в рік 60 тис. виробів по 10 грн. за 1 шт. Уся продукція відпускається в кредит. Змінні витрати на одиницю продукції – 6 грн. Загальний обсяг постійних витрат – 120 тис. грн. на рік. Безнадійні борги – 1% обсягу продажів у грошовому вираженні. Період погашення дебіторської заборгованості – 30 днів.
Клієнти просять про збільшення періоду погашення дебіторської заборгованості до 45 днів. Аналіз показав, якщо прийняти ці умови, можна буде продавати, як мінімум, 63 тис. шт. на рік. Безнадійні борги при цьому можуть досягти 2% обсягу продажів у грошовому вираженні. Чи варто змінювати кредитну політику?
На скільки може зрости прибуток від збільшення обсягу продажів? Якщо обсяг постійних витрат не буде зростати в зв'язку зі збільшенням обсягу виробництва і продажів і складе, як і колись, 12 тис. грн. на рік, то приріст прибутку буде дорівнює різниці між вартістю 3 тис. грн. додатково проданої продукції і змінних витрат на виробництво цієї продукції:
------------------
Для кількісної оцінки обсягу додаткових ресурсів для фінансування збільшення періоду погашення дебіторської заборгованості необхідно зробити деякі загальні зауваження.
1. При збільшенні кількості проданих товарів, збереженні ціни одиниці продукції й обсягу постійних витрат необхідність додаткового фінансування пов'язана в основному зі збільшенням загального обсягу змінних витрат.
----------------------
Як відомо, показниками, що характеризують ефективність керування дебіторської заборгованості, є період погашення дебіторської заборгованості (СР) і оборотність дебіторської заборгованості (TAR).
Показник СР дає можливість оцінити, за який період часу в середньому клієнти цілком оплачують рахунки за продукцію товариства. Показник TAR – скільки разів у рік дебіторська заборгованість перетворюється в грошові кошти.
Період погашення дебіторської заборгованості й оборотності в середньому за рік визначається таким чином (3.17 і 3.18):
СР (днів) = Деб. Зад. / Продажу х 365 днів, (3.17)
------------------------
Таким чином, при старій кредитній політиці мінімально необхідні інвестиції в дебіторську заборгованість складали:
6 грн. х 60000/12 = 30000 грн.,
де 6 – змінні витрати на одиницю продукції, грн.;
60000 – кількість проданої продукції, шт.;
12 – оборотність дебіторської заборгованості.
При новій кредитній політиці мінімально необхідні інвестиції в дебіторську заборгованість складуть:
6 грн. х 63000/8 = 47250 грн.
- Отже, при збільшенні періоду погашення дебіторської заборгованості з --------------------
У результаті взаємодії перерахованих факторів прибуток може збільшитися на 12000 – 6600 – 3105 = 2295 грн.
У процесі рішення проблем керування дебіторською заборгованістю може бути ефективним розгляд питання про надання дисконту за оплату до встановленого терміну. Якщо, наприклад, клієнти пропонують умови 2/10 net 30, це означає, що товари повинні бути оплачені протягом 30 днів, але при оплаті протягом 10 днів клієнти хотіли б одержати дисконт у розмірі 2%. Якщо компанія погодиться на надання дисконту за дострокову оплату, можна чекати зміни обсягу прибутку, що обумовлено наступними обставинами:
- -----------------
Збільшення обсягу продажів, зниження періоду дебіторської заборгованості, зменшення обсягу безнадійних боргів позитивно впливають на обсяг прибутку, зниження ціни – негативно. Щоб прийняти рішення про згоду надати дисконт, позитивні фактори повинні перекрити негативні.
Припустимо, ТОВ «Агромаркет» прийняло рішення надати 2% дисконт, якщо товар буде оплачений протягом 10 днів після одержання.
До прийняття такого рішення мали місце наступні умови:
- -------------------
ТОВ «Агромаркет» очікує, що якщо надано дисконт, ситуація буде виглядати таким чином:
- обсяг продажів у натуральному вираженні складе 63 тис. шт. на рік;
- --------------
Варто надавати дисконт чи ні? Прибуток від продажу додаткових 3 тис. шт. виробів складе: 10 х 3000 – 6 х 3000 =12000 грн.,
де 10 грн. – ціна одиниці продукції;
6 грн. – перемінні витрати на одиницю продукції.
Обсяг інвестицій у дебіторську заборгованість при прийнятті нових умов: (8 х 60000 + 6 х 3000)/24 = 20750 грн.,
де 8 грн. – повні витрати на одиницю продукції;
60000 – кількість проданої продукції;
--------------------------
40000 – 20750 = 19250 грн.
Економія за рахунок скорочення безнадійних боргів:
(10 х 60000 х 0,01) – (10 х 63000 х 0,005) = 2850 грн.
Втрати, пов'язані з тим, що 60% продукції буде продаватися з 2%-ным дисконтом, складуть:
0,02 х 0,6 х 10 х 63000 =7560 грн.
Якщо ефективність інвестування в бізнес дорівнює, наприклад, 15%, то на грошах, що вивільнилися, можна заробити:
19250 х 0,15 = 2888 грн.
------------------------схемою на рис. 3.5.
До практичного інструментарію найбільш практично значимих методів управління дебіторською заборгованістю торгівельного підприємства ТОВ «Агромаркет» слід віднести: моніторинг формування та погашення дебіторської заборгованості; розробка політики знижок; регламентування робіт по погашенню простроченої дебіторської заборгованості; передача інкасації дебіторської заборгованості на аутсорсинг.
Метою впровадження моніторингу дебіторської заборгованості є не лише систематичне спостереження її кількісних та якісних характеристик, визначення наявних і потенційних проблем щодо погашення заборгованості, але й оперативна оцінка ризику непогашення дебіторської заборгованості окремими дебіторами підприємства. Дана інформація необхідна для обґрунтованого вибору часу та засобів прискорення процесу розрахунків для мінімізації можливих втрат.
У системі моніторингу дебіторської заборгованості ТОВ «Агромаркет» ----------------дебіторською заборгованістю підприємства нами визначено:
- показники контролю за процесами формування та погашення дебіторської заборгованості відповідно до визначених цілей;
- формування системи інформаційного забезпечення;
- визначення переліку аналітичних показників;
- визначення періодичності формування інформації;
- порівняння фактичних значень показників контролю з (цільовими) значеннями, прийняття коригуючих заходів.
------------------------
Рис. 3.5. Послідовність розробки та реалізації політики знижок
В якості окремого напряму ТОВ «Агромаркет» пропонуємо виділити моніторинг якості управління дебіторською заборгованістю, який представляє собою відслідковування стану виконання спеціалістами внутрішніх регламентів щодо роботи з дебіторами, виконавчої дисципліни та ефективності застосування заходів впливу на дебітора.
Система моніторингу якості управління дебіторською заборгованістю повинна передбачати проведення наступних дій:
- розробка внутрішнього регламенту роботи з дебіторською заборгованістю та форм надання звітної документації;
- розробки системи мотивації та відповідальності;
- аналіз виконання внутрішніх регламентів;
- звітування про проведену роботу з дебіторами з визначенням результатів;
- оцінка результативності застосування заходів впливу на дебітора;
- прийняття коригуючих заходів.
Передумовою розробки процедури стягнення простроченої дебіторської заборгованості пропонуємо вважати поглиблений аналіз дебіторської заборгованості, який включає в себе:
- експрес-аналіз простроченої дебіторської заборгованості;
- визначення ймовірності повернення дебіторської заборгованості;
- оцінку вартості простроченої дебіторської заборгованості та достатності резерву сумнівних боргів.
Проаналізувавши вище стан дебіторської заборгованості ТОВ «Агромаркет» пропонуємо керівництву за доцільне передачі простроченої -----------------обґрунтування рішення щодо доцільності аутсорсингу шляхом порівняння вартості та дієвості управлінських зусиль; документування прийнятого рішення.
Отже, розроблення методичних підходів щодо ідентифікації можливості та доцільності погашення простроченої дебіторської заборгованості на основі аутсорсингу, дасть можливість підприємству ефективно використовувати власні сили та час для здійснення цієї роботи.
Для ефективного управління зниженням кредиторської заборгованості пропонується така послідовність дій:
1. Внутрішній аналіз кредиторської заборгованості: класифікація за термінами погашення; виявлення заборгованості, яка потребує негайного ---------------платежу, форми оплати; зіставлення дебіторської та кредиторської заборгованості.
2. Розробка заходів щодо зменшення кредиторської заборгованості: можливі варіанти бартерного обміну; перенесення терміну платежу; -----------------
Таким чином, платоспроможність вітчизняних підприємств багато в -----------------------------необхідність того, що своєю дебіторською та кредиторською заборгованістю потрібно вміло управляти та вибирати оптимальні варіанти для підприємства.