Магістерська програма „Адміністративний менеджмент та маркетинг в системі антикризового управління (назва)
| Вид материала | Документы |
- Магістерська програма „ Адміністративний менеджмент та маркетинг в системі антикризового, 1793.37kb.
- Магістерська програма: „ Адміністративний менеджмент І маркетинг в системі антикризового, 1743.1kb.
- Магістерська програма „ Менеджмент в галузі виробництва та переробки продукції свинарства, 1346.34kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни " менеджмент персоналу" для підготовки фахівців, 665.58kb.
- Навчальна програма дисципліни «ділове спілкування» для напрямів підготовки 0402 «соціологія», 238.57kb.
- Робоча навчальна програма нормативної дисципліни «менеджмент І маркетинг» для студентів, 772.97kb.
- Робоча програма дисципліни " Корпоративне управління" для спеціальності 050201 менеджмент, 674.92kb.
- У статті розглянуто сутність, види, умови забезпечення та технологію здійснення оцінки, 30.98kb.
- Навчальна програма дисципліни "соціальна етика" (назва дисципліни) для напрямів підготовки, 290.53kb.
- Робоча програма здисципліни «Економіка І» для освітньо-кваліфікаційного рівня: Магістр, 160.85kb.
Керівник
труктура товариства з обмеженою відповідальністю «НВП УкрЕлітЦентр» базується на розподілі праці за існуючими і виникаючими функціями, на спеціалізації працівників (рис.1.2.).
Функціональний персонал
Функціональний персонал
Виконавці
Рис.1.2. Структура спеціалізації працівників [розроблена автором]
Можна зробити висновок, що ознайомившись з структурою виробничих підрозділів підприємства та розробивши схему виробничої структури підприємства, я відмітила, що ТОВ «НВП УкрЕлітЦентр» грунтується на лінійно – функціональній структурі управління, яка забезпечує ефективне поєднання лінійного керівництва з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб. Функціональна структура передбачає розподіл управління не за об’єктами, а за спеціальностями . Функціональна побудова організаційних структур є найбільш простою, найефективнішою при обмеженому асортименті і гострій потребі у високій спеціалізації виробництва. З іншої сторони лінійна структура управління забезпечує певну відповідальність за результати роботи; простоту, чіткість і зрозумілість від взаємовідносин ланок і працівників управління.
2.2. Аналіз системи управління маркетинговими комунікаціями на ТОВ “НВП УкрЕлітЦентр”
Результатом управління маркетинговими комунікаціями буде ступінь досягнення поставлених комунікаційних цілей або ефект від використання інструментів маркетингових комунікацій. А витрати – це вартість використання цього інструментарію для досягнення цілей. Точно визначити ефективність управління маркетинговими комунікаціями та її влив на результати діяльності підприємства майже неможливо, оскільки на комунікаційну політику здійснюють вплив багато факторів як внутрішніх так і зовнішніх.
Оптимальна організація роботи з покупцями є запорукою успіху фірми на ринку. Тому збутом на торговельному підприємстві займається спеціальний відділ. Оскільки збут прямо зв'язаний з покупцями, то він є сполучною ланкою в ланцюжку проходження інформації про потреби покупців. Дослідження ринку – шлях до пізнання побажань покупців!
Головною перевагою продукції ТОВ „НВП УкрЕлітЦентр” є підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства, жорстке дотримання вимог замовника.
На нашу думку, недоліком ТОВ НВП „УкрЕлітЦентр” є відсутність висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу.
ТОВ “НВП УкрЕлітЦентр” у здійсненні збутової політики має керуватися такими чинниками :
- споживач - кількість споживачів, де купують; концентрація споживачів;
- товар - обсяг, маса, габарити; новизна, рівень стандартизації товару, ступінь, швидкість псування, ціна;
- підприємство –розмір компанії, досвід роботи на ринку і відповідно готовність посередників до співпраці; фінансові можливості; філії та політика фірми;
- посередник – наявність посередників, вартість і види послуг, що ними надаються;
- зовнішнє середовище – законодавче регулювання, коливання попиту (сезонні, тижневі, щоденні); конкуренція, розподіл, гнучкість, швидкість виконання замовлення, нові системи розподілу товару та ін.
Розглянемо структуру грошових надходжень від реалізації продукції в ТОВ «НВП УкрЕлітЦентр» і визначимо спеціалізацію даного господарства.
Таблиця 2.5.
Структура грошових надходжень від реалізації товарної продукції в
| Галузь і види продуккції | 2006 | 2007 | 2008 | |||
| сума тис.грн | структура грош. надходжень,% | сума тис.грн | структура грош. надходжень,% | сума тис.грн | структура грош. надходжень,% | |
| зернові та зернобобові | 242,8 | 82,9 | 198 | 51,6 | 133,5 | 14,9 |
| кукурудза | 14,1 | 4,8 | х | х | х | х |
| силос | 5 | 1,7 | х | х | х | х |
| соняшник | 15,6 | 3,8 | 45,2 | 4,3 | 84,9 | 8 |
| соя | х | х | х | х | 63,5 | 11,4 |
| інша продукція рослинництва | 7,9 | 2,7 | 81,2 | 21,2 | 246,4 | 44,1 |
| всього по рослинництву | 269,8 | 92,1 | 284,2 | 74 | 393,4 | 70,4 |
| свині | 4 | 1,4 | 28,5 | 7,4 | 76,3 | 13,6 |
| всього по тваринництву | 4 | 1,4 | 28,5 | 7,4 | 76,3 | 13,6 |
| всього по господарству | 292,8 | 100 | 383,9 | 100 | 1069,5 | 100 |
Джерело: звіт про фінансові результати за 2006-2008рр. ТОВ «НВП УкрЕлітЦентр»
За вищенаведеними даними зробимо наступний висновок. У 2008 році за виробництво продукції рослинництва та від її реалізації підприємство отримало грошові надходження у сумі 393,4 тис. грн., це на 123,6 тис. грн.. більше, ніж у 2006 році. Слід зазначити, що найбільший доход підприємству приносило виробництво зернових і зернобобових, особливо у 2006 році, коли виручка від реалізації складала 242,8 тис. грн, а питома вага їх у структурі грошових надходжень займала 82,9%, у 2008 році господарство одержало виручку в сумі 83,5 тис. грн., а питома вага цих культур становила 14,9% . у 2008 році підприємство приділило велику вагу виробництву іншої продукції рослинництва, виручка від реалізації якої становила 246,4 тис. грн., (питома вага займала 44,1%), а це на 238,5 тис. грн.. більше, ніж у 2006 році, у якому питома вага становила 2,7%.
Крім виробництва продукції рослинництва, підприємство ще в своєму складі мало місце і для галузі тваринництва. Питома вага відповідно у структурі грошових надходжень підприємства становила у 2008 році 29,6%, у 2006 – 7,9%. За виробництво продукції свинарства у 2008 році – 76,3 тис. грн., .
Отже, проаналізувавши дані таблиці, можемо прийти до наступного висновку, що господарство має зернову спеціалізацію.
Важливе значення для розвитку підприємства також має спеціалізація, яка дозволяє:
- більш ефективно використовувати природно - кліматичні та економічні умови господарства;
- концентрувати матеріальні та фінансові ресурси на виробництво продукції більш вигіднішої з економічної точки зору;
- покращувати технології виробництва процесів шляхом комплексної механізації та автоматизації.
Сільськогосподарське товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ“НВП УкрЕлітЦентр” засноване на колективній формі власності, склад учасників товариства, порядок формування його Статутного фонду, строки та порядок внесення ними вкладів визначається установчим договором про створення товариства.
При визначенні ефективності маркетингових комунікацій необхідно пам’ятати те, що не всі фактори можна врахувати при здійснення процесу управління маркетинговими комунікаціями, не завжди можна дати вартісну оцінку прийнятим рішенням та точно визначити результат (ефект). Ефективність маркетингових комунікацій для різних суб'єктів ринку різна і по-різному проявляється. Цілями оцінки ефективності маркетингових комунікацій є наступні [30, c. 204-205] :
- з'ясування відповідності цілей і завдань маркетингової комунікаційної діяльності цілям і завданням маркетингу;
- визначення конкретних результатів маркетингової комунікаційної діяльності за певний період;
- розроблення заходів для поліпшення застосування комплексу маркетингових комунікацій у перспективі;
- контроль за впливом маркетингових комунікацій на економічні показники господарської діяльності підприємства;
Аналізуючи склад доходів досліджуваного підприємства ТОВ “НВП УкрЕлітЦентр”, можна стверджувати, що питому вагу становить дохід від операційної діяльності, тобто від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Інвестиційна діяльність не ведеться, проте підприємство має в своєму розпорядженні вільні кошти, які використовує на розширене відтворення, а також на підприємстві діє налагоджена система внутрішнього кредитування. Це дає підстави, вважати, що в майбутньому товариство зможе вкладати свої вільні кошти в інвестиції та маркетингові комунікації.
Робота підприємства в умовах ринку обумовлює вибір тієї чи іншої маркетингової концепції. При виборі і розробці конкретної стратегії підприємство повинне мати чітку концепцію розвитку фірми. Аналіз діяльності ТОВ «НВП Укрелітцентр» дозволяє виявити слабкі та сильні сторони підприємства, що наведені вищезазначених підрозділах, а також можливості та загрози. Які в правильному поєднанні формують матрицю SWOT.
Значення матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища. Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії:
• стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, — найбажаніша і найперспективніша стратегія;
• стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання маркетингових можливостей;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.
Розглянемо можливості та загрози, що наведені в таблиці 2.6.
Таблиця 2.6.
Перелік загроз і можливостей агрофірми
| Загрози | Можливості |
| 1.Спад виробництва через складне економічне становище в аграрному секторі. | 1. Невисокий рівень конкуренції |
| 2. Неплатежі (держава в малому обсязі виплачує дотації) | 2. Можливість виготовляти продукцію на рівні світових стандартів |
| 3.Складності в залученні фінансових ресурсів | |
| 4. Високі податки | 3. Зацікавленість закордонних партнерів |
| 4. Зростання ринку | |
| 5. Нестабільність у суспільстві (законодавча політика) | 5. Можливість виходу на зовнішній ринок |
Поданий у таблиці перелік, в принципі, дозволяє розробити заходи щодо згладжування, усунення чи пом’якшення загроз і посилення можливостей підприємства. Однак ця робота буде більш ефективною, якщо виявити зв’язки між сильними і слабкими сторонами фірми та загрозами і її можливостями. Тому для встановлення цих зв’язків доцільно скласти матрицю SWOT ( табл. 2.7.).
Таблиця 2.7.
Матриця SWOT
| SWOT | Можливості 1. Невисокий рівень конкуренції 2. Можливість виготовляти продукцію на рівні світових стандартів 3. Складності в залученні фінансових ресурсів 4. Зростання ринку 5. Можливість виходу на зовнішній ринок | Загрози 1. Спад виробництва через складне економічне становище в аграрному секторі. 2. Неплатежі (держава в малому обсязі виплачує дотації) 3. Складності в залученні фінансових ресурсів 4. Високі податки 5. Нестабільність у суспільстві (законодавча політика) |
| Сильні сторони 1. Наявність власних розробок продукції, новаторство 2. Ефективна система контролю якості 3. Низькі витрати на одиницю продукції 4. Відсутність довгострокових боргів 5. Платоспроможність 6. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування 7. Стабільні канали поширення та просування товарів 8. Цінові переваги на внутрішньому ринку 9. На внутрішньому ринку певні види продукції досить конкурентоспроможні 10. Використання прогресивних технологій для с/г продуктів 11. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій 12. Зменшення обсягів викидів у повітря 13. Компетентність персоналу 14. Певне поліпшення умов праці 15. Власна база професійної підготовки 16. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, дитячого садка 17. Компетентність керівника підприємства 18. Висока кваліфікація службовців 19. Наявність спеціального обладнання в окремих цехах | Поле «Сім» 1. Наявність власних розробок продукції та новаторства, ефективної системи контролю якості, низьких витрат на одиницю продукції, незалежності від зовнішніх джерел фінансування, цінових переваг на внутрішньому ринку, стабільних каналів поширення та просування товарів, використання прогресивних технологій с/г продуктів дає змогу виготовляти продукцію на рівні світових стандартів та виходу на зовнішній ринок, враховуючи, що агрофірмою цікавляться закордонні фірми. 2. Ринок с/г продукції зростає і тому галузь потребує кваліфікованого компетентного персоналу, що буде забезпечений відповідними умовами праці та соціальним пакетом. | Поле «Сіз» 1. Спад виробництва через складне економічне становище в аграрному секторі підриває незалежність від зовнішніх джерел фінансування, конкурентоспроможність, умови праці. 2. Малий обсяг виплат дотацій державою знижує конкурентоспроможність та платоспроможність підприємства. 3. Складності в залученні фінансових ресурсів можуть погіршити виробництво, а разом з тим і умови праці, використання прогресивних технологій. |
| Слабкі сторони 1. Велика енергомісткість 2. Швидко старіючі виробничі потужності 3. Неповне використання потужностей 4. Мала ефективність активів 5. Наявність на балансі підприємства неприбуткових підприємств соціальної сфери 6. Обмежені інвестиційні можливості 7. Не вистачає коштів для вивчення та дослідження ринку 8. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції неконкурентноспроможні 9. Недосконале обладнання 10. Недостатня комп’ютеризація підприємства | Поле «СЛМ» 1. Велика енергомісткість, швидко старіючі потужності, неповне використання потужностей, мала ефективність активів, обмежені інвестиційні можливості, нестача коштів для вивчення та дослідження ринку, низька ефективність використання інформаційних ресурсів, недосконале обладнання, недостатня комп’ютеризація підприємства знижує рівень якості продукції, при цьому знижується рівень конкуренції, що знижує можливість виготовляти продукцію на відповідному рівні та на рівні світових стандартів, а значить і виходу на зовнішній ринок. | Поле «СЛЗ» 1. До спаду виробництва призводять:
2. Складність в залученні фінансових ресурсів так як недосконале виробництво, мала ефективність активів, обмежені інвестиційні можливості, неконкурентоспроможна продукція. |
Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін товариства, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.
Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етані аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.
На перетині розділів утворяться чотири поля:
- поле «СІМ» (сила і можливості);
- поле «СІЗ» (сила і загроза);
- поле «СЛМ» (слабкі сторони і можливості);
- поле «СЛЗ» (слабкі сторони і загроза).
На кожному з полів розглядаються всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі мають бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, то були обрані з поля «СІМ», розробляється стратегія з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу віл можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі.
Для пар, що опинилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в товаристві слабкі сторони.
Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна допускати використання сили товариства для усунення загроз. І нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», агрофірми повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабких сторін і запобігти навислій над нею загрози. Відповідно до матриці SWOT нами пропонується наступні стратегії для товариства «НВП УкрЕлітЦентр»:
- селективної спеціалізації;
- диверсифікація виробництва та розширення асортименту продукції;
- удосконалення управління на основі багатоукладної економіки, ринкового механізму господарювання, комп'ютеризації усіх видів діяльності.
2.3. Аналіз конкурентних можливостей підприємства та оцінка ефективності управління маркетинговими комунікаціями
Основні фінансові показники ТОВ „НВП УкрЕлітЦентр” та інших двох підприємств відображені у формах 1 „Баланс” та формах 2 „Звіт про фінансові результати”, В цілому ж основні показники, що потрібні для здійснення оцінки конкурентоспроможності відображені в табл. 2.8.
Таблиця 2.8.
Фінансові показники діяльності ТОВ „ НВП УкрЕлітЦентр”
та основних конкурентів за 2007-2008 рр.
| Показники | Од. виміру | УкрЕлітЦентр | Нива | Вікторія | |||
| 2006 р. | 2007 р. | 2006 р. | 2007 р. | 2006 р. | 2007 р. | ||
| Дохід (виручка) від реалізації | тис. грн | 7129,6 | 6612,5 | 41171,8 | 37486,5 | 4963,3 | 4707,9 |
| Чистий прибуток | тис. грн | 147,9 | 131,9 | 198,5 | 68,4 | 8,4 | 3,8 |
| Середньорічна вартість основних фондів | тис. грн | 14723,5 | 2887,0 | 5292,8 | 5422,3 | 1374,4 | 1322,2 |
| Витрати на оплату праці | тис. грн | 156,4 | 192,5 | 3879,3 | 4208,7 | 390,8 | 441,3 |
| Середньорічна вартість власного капіталу | тис. грн | 1350,8 | 1234,8 | 4495,0 | 4404,5 | 1585,7 | 1585,8 |
| Середньорічна вартість активів | тис. грн | 5170,7 | 5071,2 | 9047,2 | 9101,4 | 1852,7 | 1840,6 |
Джерело: Звіт про фінансові результати основних конкурентів за2007-2008рр.
На основі даних показників ми можемо розрахувати показники ефективності маркетингових комунікацій діяльності даних підприємств, яких для аналізу потрібно як мінімум 5.
Нами були відібрані наступні показники:
- рентабельність активів, %;
- рентабельність власного капіталу, %;
- загальна рентабельність, %;
- фондовіддача;
- продуктивність праці.
Отже проведемо розрахунки даних показників у табл. 2.9.
Таблиця 2.9.
Показники ефективності діяльності підприємств-конкурентів
за 2007-2008 рр.
| Показники для аналізу | УкрЕлітЦентр | Нива | Вікторія | |||
| 2007 р. | 2008 р. | 2007 р. | 2008 р. | 2007р. | 2008 р. | |
| Рентабельність активів, % | 2,86 | 2,60 | 2,19 | 0,75 | 0,45 | 0,21 |
| Рентабельність власного капіталу, % | 10,95 | 10,68 | 4,42 | 1,55 | 0,53 | 0,24 |
| Загальна рентабельність, % | 2,07 | 1,99 | 0,48 | 0,18 | 0,17 | 0,08 |
| Фондовіддача, грн. | 0,48 | 2,29 | 7,78 | 6,91 | 3,61 | 3,56 |
| Продуктивність праці, грн/чол. | 45,59 | 34,35 | 10,61 | 8,91 | 12,70 | 10,67 |
Метод рангів передбачає присвоєння рангів кожному підприємству у розрізі показників на основі яких здійснюється оцінка конкурентоспроможності.
Таблиця 2.10.
Оцінка конкурентоспроможності підприємств на ринку сільськогосподарської продукції методом рангів
| Показники для аналізу | УкрЕлітЦентр | Нива | Вікторія | |||
| 2007 р. | 2008р. | 2007р. | 2008р. | 2007р. | 2008 р. | |
| Рентабельність активів, % | 1 | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| Рентабельність власного капіталу, % | 1 | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| Загальна рентабельність, % | 1 | 1 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| Фондовіддача, грн. | 3 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 |
| Продуктивність праці, грн/чол. | 1 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 |
| Середній ранг | 1,4 | 1,4 | 2,0 | 2,0 | 2,6 | 2,6 |
Отже, згідно методу рангів ми бачимо, що ТОВ „НВП УкрЕлітЦентр” має кращу конкурентоспроможність, по відношенню до двох інших підприємств. Це забезпечується високим рівнем рентабельності (активів, власного капіталу, загальної) підприємства та продуктивності праці, а отже говорить про те, що підприємство має високу частку чистого прибутку та низький рівень витрат обігу.
Що стосується слабкої сторони ТОВ „НВП УкрЕлітЦентр”, то нею беззаперечно є фондовіддача. Свідченням цього є нераціональне інвестування коштів в основні фонди.
Порівнюючи „Нива” та „Вікторія”, то кращі позиції належать ТОВ „Нива”, що пов’язано з такими показниками, як рентабельність активів, рентабельність власного капіталу, загальна рентабельність та фондовіддача.
Наступним методом за допомогою якого здійснюватиметься оцінка конкурентоспроможності підприємств є метод зведення часткових показників ефективності до співставної бази.
Таблиця 2.11.
Оцінка конкурентоспроможності підприємств методом зведення часткових показників ефективності до співставної бази
| Підприє-мства | Рентабель-ність активів, % | Рентабель-ність власного капіталу, % | Загальна рентабельність, % | Фондовід-дача, грн. | Продук-тивність праці, грн/чол. | Узагальнююча оцінка |
| УкрЕлітЦентр | 2,192 | 2,569 | 2,650 | 0,538 | 1,911 | 1,972 |
| Нива | 0,634 | 0,373 | 0,242 | 1,625 | 0,496 | 0,674 |
| Вікторія | 0,174 | 0,058 | 0,107 | 0,837 | 0,593 | 0,354 |
| Середнє значення | 1,186 | 4,158 | 0,753 | 4,255 | 17,975 | |
Як бачимо з даних табл. 2.11., ТОВ „НВП УкрЕлітЦентр” має найвищий рівень конкурентоспроможності серед досліджуваних підприємств.
Як і в попередньому методі досліджуване нами підприємство є найбільш конкурентоспроможним в порівнянні з іншими підприємствами-конкурентами. У першу чергу за рахунок показників загальної рентабельності, рентабельності власного капіталу, рентабельності активів та продуктивності праці.
Як свідчать дані табл. 2.11. найвищою є конкурентоспроможність ТОВ „НВП УкрЕлітЦентр”.
Останнім методом, що підлягає аналізу є інтегральний метод, що передбачає розрахунок темпів росту показників та інтегральний показник ефективності.