Г на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й керування виробництвом, активізації виробництва, ініціативи й т

Вид материала

Документы

Содержание 2.5 Аналіз продуктивності праці В – відбір продукції у фізичних одиницях; Ч 2.6 Аналіз використання робочого часу Характеристика діяльності кадрової служби 2.8 Рекомендації з удосконалення використання

Подобный материал:

• План вступ Поняття нтп (науково-технічного прогресу) Основні шляхи розвитку науково-технічного, 169.51kb.
• 1. Інженер з автоматизованих систем керування виробництвом належить до професійної, 60.27kb.
• Винекнення фабричних господарств у першій половині ХІХ століття, 66.14kb.
• Обери майбутнє у згек здіа! Спеціальність, 30.07kb.
• «Створення та впровадження сучасних ефективних технологічних процесів та обладнання, 189.08kb.
• Назва реферату: Науково-технічна революція та науково-технічний прогрес Розділ, 56.75kb.
• Законодавча база україни як стимул впровадження інформаційних технологій в органи місцевого, 103.54kb.
• Інвестиційні проекти підприємств та організацій, які плануються для впровадження, 784.07kb.
• Удк 378, 302.11kb.
• Бурхливий розвиток науки ініціює не менш бурхливий розвиток та впровадження новітніх, 483.82kb.

2.5 Аналіз продуктивності праці


При аналізі продуктивності праці зіставляються темпи росту продуктивності праці одного робочого й працюючого. При цьому перші повинні випереджати другі, тому що повинна мати місце позитивна тенденція збільшення питомої ваги робітників.

Продуктивність праці одного працюючого розраховується по формулі:

(2.22)

де В – відбір продукції у фізичних одиницях;

Ч_рщ – чисельність працюючих, осіб;

У_р – питома вага робочих у загальній чисельності працюючих;

Д_р – кількість робочих днів, відпрацьованих одним робочим за аналізований період;

– середня тривалість зміни, ч;

П_{час р} – годинне вироблення одного робітника.

(*) - середньогодинне вироблення одного робітника визначається по формулі:

П_{час р} = (2.23)

Вплив факторів на виконання плану по продуктивності визначається по наступних формулах:

П_{час р б} (2.24)

П_{час р б},

П_{час р б},

П_{час р}

Балансова перевірка: ,

де i – фактори, що впливають на продуктивність праці.

Зменшення фактичної частки робітників у складі працюючих проти плану супроводжується зниженням середньорічного вироблення на одного працюючого, у результаті впливу цього фактору середньорічна відбірка знизилася на 11,3 відібраних позицій на людину.

Зниження виконання плану по середньорічному виробленню на одного робітника обумовлено зменшенням у порівнянні із планом середнього числа днів, відпрацьованих одним робітником за рік. Вплив цього фактору на середньорічне вироблення склало -22,1 позицій/осіб. Збільшення середньої тривалості робочої зміни в порівнянні із плановою вплинуло на зміну середньорічного вироблення. У цілому зміна екстенсивних факторів (кількість відпрацьованих днів і тривалість робочої зміни) привело до збільшення середньорічного вироблення одного працюючого на 38,7 позицій/осіб .

Найбільший вплив (-45,1 позицій/осіб) на середньорічне вироблення одного робітника зробило зменшення середнього динного вироблення з 0,66 до 0,63 позицій/осіб.


2.6 Аналіз використання робочого часу


Важливою складовою частиною аналізу продуктивності праці є аналіз використання робочого часу, наведений у таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Аналіз використання робочого часу

Показники	План 2004 р.	Факт 2005 р.	Відхилення
1. Календарний час	365	365
2. Вихідні й святкові дні	92	92
3. Невиходи:
- основні й додаткові відпустки	37	38	1
- хвороби	14	16	2
- прогули	-	2	2
- інші	2	2
4. Ефективний фонд робочого часу	220	215	-5
5. Середня тривалість зміни, годинники	7,1	7,6	0,5

В аналізованому періоді середнє число днів, відпрацьованих одним робітником, було менше планового на 5 днів. Основною причиною чого з'явилося збільшення тривалості основних і додаткових відпусток, також збільшилася кількість невиходів через хворобу, на що необхідно звернути увагу, чи не зв'язано це з погіршенням умов праці.

Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва продукції здійснюється по наступній формулі:

В = Ч_р  Д_р   П_{час р}, (2.25)

де Ч_р – чисельність робітників, осіб.;

Д_р – число робочих днів, відпрацьованих одним робітником за період;

– середня тривалість зміни, годин;

П_{час р} – годинне вироблення одного робітника, т/годин.

Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва продукції наведений у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10

Аналіз впливу використання робочого часу на обсяг виробництва

Показники	План	Факт	Відхилення
1. Реалізація продукції	46521753	4861418	41660335
2. Чисельність робітників, осіб	238	252	14
3. Кількість робочих днів, відпрацьованих одним робітником	220	215	-5
4. Середня тривалість зміни, годин.	7,1	7,6	0,5
5. Годинна відбірка одного робітника, п/годин.	0,66	0,63	-0,03

В
Ч_р
плив факторів на зміну обсягу виробництва визначається за наступними формулами:

В = Ч_р П_{час р б}, (2.26)

= Ч_{р ф} П_{час р б},

= Ч_{р ф} П_{час р б},


П_{час р}
В = Ч_{р ф} П_{час р},

Балансова перевірка: ,

де i – фактори, що впливають зміну обсягу виробництва.

З таблиці 2.5.1 видно, що на зміну обсягу виробництва негативний вплив зробили як екстенсивні фактори:

- чисельність робітників ;

- кількість робочих днів, відпрацьованих одним робітником;

- середня тривалість зміни.

7. Характеристика діяльності кадрової служби
   

Необхідний обсяг по набору визначається кадровою службою ТОВ «ЛФК» різницею між наявною робочою силою й майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв'язку із закінченням строку договору наймання, а також перспективне розширення сфери діяльності підприємства. Набір ведеться й із зовнішніх і із внутрішніх джерел. Але все-таки перевага віддається внутрішньому набору. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їхня зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до заводу. Зовсім недавно ввійшло в практику повідомлення всіх службовців про будь-яку вакансію, що відкривається, що дає можливість подати заяву до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку.

Відбір кадрів

На даному етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків перевага віддається людині, що має найкращу кваліфікацію, а також освіту, рівень його професійних навичок, досвід, особисті якості. При відборі на керівну посаду не останню роль грає сумісність кандидата з вищестоящими начальниками й його підлеглими.

При відборі використовуються чотири методи збору інформації, яка необхідна для ухвалення рішення: випробування, анкетування, співбесіди й центри оцінки.

Практика відбору на ТОВ «ЛФК» показала, що співбесіда, проведена досвідченим кадровиком, часом є найефективнішим способом для виявлення мотивацій кандидата, його особистісних устремлінь й особливостей.

Підготовка кадрів

Керівництво підприємства регулярно проводить програми навчання й підготовки працівників.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Ціль, - забезпечення свого підприємства достатньою кількістю людей з необхідними специфічними навичками й здатностями, що є необхідною умовою відтворення й розширення бізнесу.

Дослідження й досвід кадрової служби заводу показує, що навчання в робочий час більш ефективно й, напевно, більш перспективно.

Мотивація персоналу

На підприємстві працює більш 200 осіб, для родин багатьох з яких заробітна плата на ТОВ «ЛФК» є єдиним джерелом доходів.

Ефективне використання потенціалу працівників включає:

• планування й удосконалювання роботи з персоналом;
  
• підтримку й розвиток здатностей і кваліфікації працівників.
  

Усього на підприємстві працює 238 працівників.

Основним завданням кадрової служби на підприємстві є:

• проведення активної кадрової політики,
  
• забезпечення умов для ініціативної й творчої діяльності працівників з обліком їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,
  
• розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,
  
• тісна взаємодія із профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організацією громадського харчування, розвиток фізкультури й спорту, соціальному захисту окремих категорій працюючих.
  

Для організації цієї роботи на підприємстві існує посада заступника генерального директора по кадрам. Останнім часом на підприємстві повністю сформований кістяк працівників, що відробили більше 5-ти років з багатим професійним і практичним досвідом Всі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі щаблі росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвинене на підприємстві планування кар'єри й інші форми розвитку й реалізації здатностей працівників, наприклад, 7 керівників 1 й 2 ранги професійно підготовлені в колективі.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральна й матеріальна винагорода.

Демографічна політика підприємства спрямована на «омолодження» колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців.

На підприємстві проводиться планомірна робота з кадрами, з резервом для висування, що будується на таких організаційних формах, як підготовка кандидатів на висування по індивідуальних планах, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах. Питома вага молодих працівників на керівних посадах становить більше 60%.

Стратегія управління персоналом на ТОВ «ЛФК» відображає розумне узгодження економічних цілей підприємства, потреб й інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку й реалізації здатностей працівників і т.п.). У цей час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною й соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними й максимальними розмірами й залежить від результатів роботи колективу в цілому й кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності до їх трудового внеску у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості випуску продукції.

Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені або зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.

Також щорічно укладається колективний договір, у якому відображаються підвищення ефективності виробництва й напрямок використання прибутку, принципи трудового колективу й забезпечення зайнятості, організації праці й заробітної плати, житло-побутове обслуговування, соціально-економічні гарантії, умови роботи, охорона й безпека праці, організація соціально-медичного, санітарно-курортного лікування й відпочинку працівників. Зокрема, в 2005р. роботодавець надавав трудові й соціальні пільги.

Одноразова допомога виплачується:

• у зв'язку з виходом на пенсію;

• працівникам, що досягли ювілейного віку 50, 55, 60 років, нагородженим грамотою, згідно з наказом;

• пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно.

Крім того, провадяться наступні виплати:

• оплата ритуальних послуг;

• жінкам при народженні дитини;

• у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

• малозабезпеченим і багатодітним родинам .

Плануються кошти на медичне обслуговування працівників при фельдшерському здравпункті: на утримання медичного персоналу, придбання медикаментів. Адміністрація разом з комісією із соціального страхування вирішують питання про витрату коштів соціального страхування, передбачені на санаторно-курортне лікування й відпочинок працівників й їхніх родин, про розподіл і видачу путівок.

Комісія здійснює контроль за правильним нарахуванням і своєчасною виплатою допомоги. Спірних питань по забезпеченню допомоги між працівниками й адміністрацією підприємства не було.

Структурним підрозділам при економії бюджету надається можливість використати частину коштів на фонд оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань.

Виходячи із принципу «кадри вирішують все», керівництво постійно демонструє роботу із задоволення вимог й очікувань персоналу підприємства показуючи перспективу просування по службі наділяючи найбільш перспективних співробітників додатковими повноваженнями, надаючи всім рівні стартові можливості. Активно заохочується участь працівників підприємства в прийнятті управлінських рішень методом проведення загальних і диференційованих зборів, створенням спеціальних робочих груп, орієнтованих на рішення чітко поставлених завдань і досягнень певних цілей. При цьому велика увага приділяється підготовці й освіті персоналу, укладаються договори з різними навчальними закладами, виділяються безпроцентні позички на кілька років.

Пріоритет, звичайно, за рішенням генерального директора віддається молодим, перспективним працівникам, тим самим прив'язуючи фахівців до підприємства, даючи можливість виявити себе найбільшою мірою. Так, наприклад, цього року створений відділ реалізації готової продукції, середній вік співробітників якого становить 27 років. Робота цього відділу, безумовно, перебуває під контролем керівництва, але більшість поточних питань вирішується молодими співробітниками.

Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць, участі в управлінні змінами в діяльності організації.

Прикладом високої задоволеності умовами роботи може служити мінімальний рівень травматизму й захворювань на підприємстві, практична відсутність виробничих скарг, дуже низька плинність кадрів, наявність широкого спектра зручностей і послуг, надаваних організацією.

При оцінці й прогнозуванні діяльності підприємства в цій області велика увага приділяється точності й чіткості в діях адміністрації, підвищується ефективність збору й обміну інформацією, ураховується швидкість відповідей на запити я скарги, що надходять від співробітників, обов'язково проводиться оцінка результатів навчання працівників.

Таким чином, ТОВ «ЛФК» здійснює продуману стратегію в питаннях управління персоналом, спираючись при цьому на світовий і вітчизняний досвід роботи з кадрами.


2.8 Рекомендації з удосконалення використання

трудових ресурсів на підприємстві ТОВ «ЛФК»


Як показує проведене дослідження використання трудових ресурсів на підприємстві, у всій сукупності ресурсів підприємства особливе місце займають трудові ресурси. На рівні підприємства замість терміна «трудові ресурси» частіше використають термін «кадри» або «персонал». Від кадрової політики залежить дуже багато чого, у першу чергу наскільки раціонально використається робоча сила і наскільки ефективно працює підприємство.

Кадри на підприємстві класифікуються на робітників, фахівців, керівників, службовців, учнів, молодший обслуговуючий персонал і працівників пожежно-сторожової охорони. Пріоритет віддається керівникам. Дослідженнями й практикою встановлено, що ефективність роботи підприємства на 70-80% залежить від керівника підприємства.

Кадри, і заробітна плата - ці поняття тісно зв'язані між собою. На підприємстві повинен розроблятися план по праці й заробітній платі. Ціль якого полягає у вишукуванні резервів по поліпшенню робочої сили й на цій основі підвищення продуктивності праці. При цьому план повинен бути розроблений так, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту заробітної плати.

Для підвищення ефективності використання трудових ресурсів для керівництва ТОВ «ЛФК» пропонується програма по організації процесу навчання й розвитку персоналу .

Ціль програми: побудова мобільної системи навчання персоналу Компанії, підготовка кадрового резерву готового до максимально ефективної роботи для реалізації стратегічної мети Компанії – перетворення бізнесу, в умовах конкуренції, в інтегровану компанію-лідера на фармацевтичному ринку України, що динамічно розвивається.


Аналіз існуючої системи навчання персоналу, стану кадрового ресурсу Компанії й вироблення нових технологій навчання персоналу створять можливість ефективного рішення завдань Програми.