Множество составляющих единство элементов, связей и взаимодействий между ними и внешней средой, образующие присущую данной системе целостность, качественную определенности и целенаправленность

Вид материала

Подобный материал:

1 2 3 4

целям (в том числе, их характеру, содержанию и составу).

Соответствие целей организации и типа ее структуры зависит от характера целей. В частности, при наличии нескольких стабильных и равнозначных целей основой организации управления является, как правило, линейно-функциональная структура. В случае устойчиво диверсификации производственных целей (т.е. номенклатурного и отраслевого разнообразия), целесообразна дивизиональная структура или ее сочетание с формами проектных структур. Важным фактором при анализе является стабильность целей во времени, которую можно оценить по среднему жизненному циклу структур (периоду времени между их крупными перестройками). Если главные цели, поставленные перед организацией, достаточно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функциональной структуры, то последняя оказывается достаточно экономичной и эффективной для таких условий. Однако более динамичные и часто изменяющиеся цели требуют соответственно применения более гибких и адаптивных структур (например, матричных). Часто в организациях сочетаются как стабильные, так и динамичные цели. При этом наблюдается большое разнообразие решаемых задач. Это требует искусного сочетания различных организационных структур.

Для исследования соответствия типа структуры содержанию и составу целей целесообразно использовать системный метод структуризации целей (построение дерева целей). При этом следует построить дерево целей всей организации. Кроме того, целесообразно построить системы целей (возможно, деревья целей) или задач для отдельных подразделений и оценить соответствие системы целей всей организации и ее подразделений.

Алгоритмических процедур перехода от системы целей непосредственно к организационной структуре представить невозможно в силу того, что на структуру оказывают влияние и многие другие факторы. Однако следует проверить выполнение определенных требований, связывающих рационально функционирующую структуру и систему целей. В частности:

- оргструктура должна отражать систему целей организации. Уровни в ДЦ должны соответствовать уровням оргструктуры. Принципы структуризации также должны совпадать: если система целей разделена по функциональному принципу, то и оргструктура должна быть функциональной. В организации проектного типа цели должны структурироваться соответствующим образом

- при декомпозиции целей (задач, результатов) целесообразно выполнение следующего правила – отнесение каждого выделяемого результата к организационно обособленному элементу структуры - подразделению, службе или даже самостоятельному лицу;

в организационной структуре каждый блок должен быть ориентирован на организационное обеспечение достижения более или менее однородных по своему характеру целей, а вся структура направлена на организационное обеспечение достижения конечных целей;

- не должно быть дублирования целей в различных подразделениях;

- должны быть выявлены рациональные организационные связи и определены требования к механизмам координации, исходя из взаимосвязей целей;

- должна быть обеспечена полнота охвата выделенных целей и задач структурными подразделениями.

Для данных исследований используются, прежде всего, системны методы, экспертные методы, методы графического и табличного представления. Последние имеют особое значение.

Анализ соответствия оргструктуры целям (стратегии, функциям) организации целесообразно проводить с помощью матрицы распределения ответственности (организационно-функциональной модели, матрицы организационных проекций).

№ п/п	Подразделения, в которых выполняются функции	Функции (цели/стратегии)
№ п/п	Подразделения, в которых выполняются функции	1	2	3	4	5	6	…….
1
2

На пересечении строк и столбцов можно либо отметить только факт «закрепления» подразделения за соответствующей функций, либо оценить характер его ответственности (ответственный исполнитель, исполнитель, получатель информации, осуществляет контроль, осуществляет согласование и т.д.). На основе этой матрицы выявляются:

цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);
цели, имеющие нечеткую систему ответственности (ответственный исполнитель должен быть один);
цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля (субъект контроля должен быть выше по уровням управления, чем объект контроля и находиться в том же звене);
цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структуры подразделениями (например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений).

Возможна различная степень детализации описания распределения ответственности (например, для средних компаний подобная матрица может включать 500 позиций – 20 на 25, а для крупных – 5000 – 50 на 100).

Важным фактором структуры управления является также стратегия развития системы. Усложнение структуры управления часто связано с формированием автономной стратегической деятельности. Например, создание дочерних предприятий фирмы может быть связано со стремлением руководителей адаптироваться к изменениям внешней среды. Это особенно важно в сложный переходный период, когда за счет рисковой операции можно повысить устойчивость фирмы в целом и использовать новые благоприятные возможности или избыточные ресурсы. Принятие новой стратегии может потребовать новой структуры управления. Поэтому необходим анализ соответствия структуры управления стратегиям организации, как действующим, так и проектируемым. Это можно осуществлять по аналогии с диагностикой целей.

Важным фактором, определяющим тип организационной структуры, является внешняя среда ее функционирования. Прежде всего, сам кризисный, неустойчивый характер социально-экономической и политической среды, в которой функционируют современные отечественные предприятия требует с большим вниманием относиться к выбору структуры управления. Приоритет должен отдаваться гибким и адаптивным структурам. Необходимо проанализировать элементы внешнего окружения системы – ее поставщиков, потребителей, компоненты инфраструктуры. Чем более стабильны связи системы с элементами среды, тем больше оснований для использования стабильных линейно-функциональных структур, и наоборот.

Для диагностики соответствия оргструктуры внешней среде также можно использовать таблицы соответствия (факторов особенностям структуры). Кроме того, целесообразно применять древовидный граф, структурирующий ключевые факторы, воздействующие на структуру (см. рис). При этом желательно оценить относительную важность выявленных факторов.

При сравнении структуры с условиями внутренней среды необходимо оценить ее производственно-технологические факторы.

Организационно-технологические факторы, прежде всего, производственно-технологическая база, в особенности – тип организации производства, в наибольшей степени влияет на структуризацию задач управления и содержание выполняемых функций. Поэтому структура управления должна соответствовать производственной структуре организации (предприятия). Например, в строительных и научно-исследовательских компаниях, где сама деятельность носит проектный характер,разумно применять проектные структуры. На предприятиях, основанных на конвейерном производстве, целесообразно использовать линейно-функциональные структуры.

В массовом производстве в наибольшей степени требуются организационные формы, обеспечивающие разделение стратегических и текущих функций управления. И наоборот, в индивидуальном производстве, первостепенными являются функции исследований и разработок, постоянной координации использования всех типов ресурсов. Здесь наиболее эффективные гибкие организационные формы, которые обеспечивают быструю перестройку горизонтальных связей.

На выбор структуры управления оказывают влияние и особенности, связанные с ресурсопотреблением. Во-первых, номенклатура используемых ресурсов, их ассортимент и взаимозаменяемость, а также источники и способы получения в значительной степени определяют структуру целей, а следовательно и внутреннюю организационную структуру управления ею. Во-вторых, объем потребляемых ресурсов непосредственно связан с размерами организации. Это значит, что он влияет на общий объем управленческих работ, содержание и трудоемкость отдельных функций управления, возможности специализации управленческих звеньев, связи между ними, а значит – их внутреннюю структуру. В-третьих, источники получения ресурсов и механизм их кругооборота в значительной степени обусловливают состав, содержание и порядок внешних связей организации и, тем самым, ее структуру. В - четвертых, степень стабильности номенклатуры потребляемых ресурсов и обеспеченности ими, хотя и опосредованно, но в значительной мере определяют требования к организационным формам управления. Так, ограниченность ресурсов требует высокой координации деятельности, строгого и постоянного контроля затрат и результатов, высокого уровня централизации полномочий и ответственности за использование ресурсов. В то же время, изменчивость в составе используемых ресурсов, возникающая при освоении новых товаров или при взаимодействии с нестабильной сферой потребления является фактором, стимулирующим децентрализацию полномочий, связанных с управлением ресурсами.

Очевидно, что диагностика структуры управления определяется не только перечисленными факторами. Их перечень очень велик и является предметом изучения специальных дисциплин, в частности, менеджмента и проектирования организационных структур.

Синтез в исследовании организационных структур.

Синтез включает обобщение собранной информации и формирование основных выводов об адекватности и эффективности структуры. Для этого может быть использована система критериев. К таким критериям относятся: гибкость, адаптивность, динамичность, способность к развитию, надежность, рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, производительность персонала управления, экономичность структуры, направленность на поиск нового («инновационность»), полнота охвата функций управления, соответствие структуры целям управления, отсутствие избыточных звеньев, своевременность принятия решений, маневренность ресурсов, оперативность контроля, повышение конкурентоспособности и другие. На их основе может быть построен «профиль» структуры. Целесообразно построить «решетку» сильных/слабых сторон.

Остановимся на вопросе возможной системной оценки структуры управления.

Для системного представления эффективности структуры управления, может быть использован такой подход, как «профильный анализ». Профильный анализ получил широкое распространение для оценки сложных многокритериальных объектов – товарных рынков, эффективности предприятия, характеристик отдельных сторон деятельности организации (например, готовности к внедрению новой концепции управления) и т.д. В том числе его применение целесообразно и для характеристики эффективности (работоспособности) структуры управления.

Техника профильного анализа заключается в следующем:

Отбираются основные критерии оценки структуры управления.
Определяются веса критериев (экспертным путем).
Структура оценивается по каждому частному критерию на сопоставимой шкале (обычно применяется балльная шкала).
Вычисляется взвешенная сумма частных критериев. Обычно для интегральной оценки используется аддитивный подход.
Дается графическое представление профиля структуры

Например, сравнение двух структур приведено на рис.

Построение профилей дает наглядное представление об эффективности структуры, которое пропадет, если мы воспользуемся только интегральной оценкой. Кроме того, оно дает возможность наглядного сопоставления структур, в том числе, - а) структур различных объектов; б) одной и той же структуры в разные периоды времени; в) реальной структуры и возможной «эталонной» (нормативной) структуры. Последнее представление имеет особое значение для диагностики, так как позволяет выявить не только сложившиеся проблемы, но и их глубину.

Blog