Л. М. Чеглакова изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях

Вид материала

Документы

Содержание Цели и приоритеты кадровой политики. Логика инноваций в практиках управления персоналом. Конкуренция как условие инноваций. Технологизация предприятия - условие инноваций. Смена собственника как катализатор качественных изменений. Влияние на инновации в управлении персоналом маркетинговой ориентации пред­приятия. Список литературы М.: гу-вшэ, 2002.

Подобный материал:

• Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
• Знает основы стратегического управления персоналом и умеет применять их на практике, 171.53kb.
• Способен вносить вклад в планирование, создание и реализацию проектов в области управления, 80.18kb.
• Рабочей программы дисциплины Управление персоналом организации по направлению подготовки, 29.61kb.
• Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Управление персоналом» 1 Управление персоналом, 25.57kb.
• Задачи и функции института Федеральной службы по труду и занятости Сущность и основы, 29.64kb.
• Анализ системы управления персоналом Введение, 984.5kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.

Л. М. ЧЕГЛАКОВА

ИЗМЕНЕНИЯ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ


ЧЕГЛАКОВА Людмила Михайловна - старший научный сотрудник Самарского инсти­тута сравнительных исследований трудовых отношений, старший преподаватель кафед­ры социологии и политики Самарского государственного университета.


В каких формах практики управления персоналом представлены в ходе реформи­рования на российских промышленных предприятиях? Какова логика инноваций и из­менений форм управления персоналом? Под влиянием каких условий происходят эти изменения? Какие существуют барьеры на пути преобразований? Поиску ответов на поставленные вопросы посвящены наше исследование и данная статья.

Цели и приоритеты кадровой политики. Несмотря на прошедшие изменения в прак­тиках управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматри­вающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим об­разом: "оптимизировать численность персонала"; "обеспечить численность персона­ла, необходимую для поддержания технологического процесса"; "не потерять трудо­вой потенциал предприятия". В любом случае, это тип вынужденной стратегии. В пер­вые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. "Наверное, по-другому в тот период и нельзя было поступить, поскольку объемы производства были ма­ленькие, и все видели, что другого выхода нет, так как предприятие шло к банк­ротству, а помощи, в том числе финансовых вливаний, не было..."— считает один из руководителей профсоюза уральских металлургических заводов. Многие предприятия легкой, пищевой промышленности по-прежнему продолжают следовать стратегиям "выживания на рынке". Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функ­ции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продук­та, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов. Каким образом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: "сохранить трудовой коллектив", "сохранить костяк", "обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки". "Моя стратегия - укомплектовать, чтобы не было дыр!" - емко выразил эту цель начальник отдела кадров завода строительных материалов.

Другой тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам обнаружен у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных холдин­гах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливаясь к внешним условиям, приводят численность персонала в соответствие с объемами производства. Для всех предприятий, вливающихся в структуру, "оптимизация численности" является обязательным "входным билетом". Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии, в машиностроении, в электротехнической промышлен­ности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании относится к персоналу вполне прагматично - как к важному ресурсу. Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются "травматичными" для вовлекаемых в его структуру партнеров. Поэтому в управле­нии персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования поведением работ­ников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается "упаковать" противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию "самосокращения" персонала. В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, "по собственному желанию" покидает пред­приятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются.

Активность руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания ха­рактерно, что управление персоналом "не рассматривается в качестве проблемной зо­ны, требующей специальных усилий со стороны менеджеров" [1, с. 113]. Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает вре­мя осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя её приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: "чтобы лю­ди понимали, что они здесь не винтики - к ним относятся уважительно, их труд це­нят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела".

И хотя в интересах рационализации производственного процесса приоритеты кад­ровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Подчас менеджмент сознательно реконструирует образцы со­ветского института управления: это попытка сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составля­ют основную часть качественного персонала. Так, на одном из угледобывающих предприятий возрождение советских трудовых ценностей поддерживается руковод­ством как осознанная цель: "Для многих рабочих возврат к старым образцам явля­ется свидетельством реальной устойчивости и эффективности производства". "Новые" практики, подчас - хорошо забытое старое. При этом возрождаются самые привычные и жизненно необходимые (налаживается отдых работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т.п.).

В условиях приспособления к новым рыночным условиям очевидна их трансфор­мация: "Возобновляем многие традиции, которые были, но на новом качественном уровне: введение пятиминуток, собраний, информированность персонала, завод­скую газету возродили, меры поощрения людей, занесения в Книгу почета, награжде­ния". Актуальными в кадровой политике становятся также сохранение квалифициро­ванных и лояльных работников; увеличение доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Новые частные предприятия, так же как и традиционные, озабочены качеством человеческих ресурсов, но риторика кадровых приоритетов теперь, скорее, приближена к западным ценностям: "Инженер или биллингист, который работает с нашей базой в биллинге, это не продавец хотдогов на улице с санитарной книжкой, которого за день можно обучить. Любой сотрудник, который от нас уходит — это потеря денег, потеря интеллектуального потенциала предприятия. Поэтому для нас важна капитализация человеческого потенциала", - говорит директор регионального предприятия крупнейшего в России те­лекоммуникационного холдинга. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного кол­лектива, способного работать "как единый механизм" - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Логика инноваций в практиках управления персоналом. Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления (смена собственника, вхождение в холдинг, сокращение управленческих позиций); вместе с изменением традиционного распределения ролей "производственных" и "ры­ночных" подразделений предприятия, а также с изменением уровня технологичности предприятия и приходом молодых профессионалов-управленцев.

Изменение практик управления персоналом - это индикатор успешности предприя­тия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая - новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспо­собности организации; вторая - направлена на консервацию старых практик кадро­вой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствуют развитию предприятия.

Конкуренция как условие инноваций. Что касается роли и значения конкуренции как катализатора менеджерских инноваций, то для всех предприятий, где присутству­ют инновационные практики, характерна конкурентная внешняя среда, что подтвер­ждают результаты других исследований [2, с. 117]: "Когда появились и импортные, и свои конкуренты, вот здесь все начали шевелиться". Стратегии приспособления предприятий к сложной экономической среде, характеризующейся интенсивной кон­куренцией, в целом соответствуют тем стратегиям, которые были выделены Р. Дойчманом: изменение процедур найма; развитие внутрифирменной подготовки; измене­ние менеджерских политик в отношении рабочего времени [3].

Конкуренция заставляет многие предприятия вводить у себя стандарты качества, соответствующие международным нормам, что "является достаточно мощным стиму­лом ускоренного освоения как технологических инноваций и систем контроля каче­ства, так и организационных и кадровых инноваций" [4, с. 72]. Стандарты качества распространяются и на персонал: "Вероятно, активная "командная" работа именно менеджеров, ответственных за работу с персоналом и за качество, связана, скорее, не с организационной структурой, а с приоритетными задачами предприятия - сер­тификация ISO и преобразование систем оплаты труда". Тут "естественным обра­зом" институируются технологии отбора персонала, управления режимом и методами труда, внутрифирменной оценки персонала, мотивации и обучения персонала, закреп­ления его на предприятии - "работа службы управления персоналом строится в рам­ках общей стратегии и политики качества". Добавим, что старые практики управ­ления персоналом сохраняются на тех предприятиях, что работают вне нормальной конкурентной среды. Это, во-первых, монополисты (например, угледобывающие предприятия), во-вторых, предприятия, главным потребителем продукции которых является государство, что характерно для крупных машиностроительных заводов, ориентированных ранее на нужды оборонного комплекса (самолетостроение). Ста­рые практики продолжают успешно использоваться на предприятиях с преобладанием неквалифицированной рабочей силой и старых технологий. Чтобы сделать их более управляемыми, менеджмент вынужден значительный объем работы по управле­нию персоналом закреплять за линейными руководителями - начальниками цехов, мастерами. По сути, на таких предприятиях воспроизводятся традиционные для совет­ских предприятий управленческие модели и формы, которые модернизируются за счет дополнения альтернативными элементами [5, с. 37-55], а фактически продолжа­ют использоваться "старые формы, но в новых ролях" [6, с. 3]. В ситуации фактиче­ского отсутствия заинтересованности со стороны линейных менеджеров в выполне­нии этих обязанностей, отсутствия действенных инструментов поддержания этих практик, начальники цехов осуществляют подбор кадров, занимаются обучением ра­бочих, управлением неформальными группами. Реальных механизмов управления персоналом у линейных руководителей мало: размеры премиальных фондов символичны, большинство вопросов решается на основе неформальных отношений между рабочими и начальником цеха, основанных на авторитете руководителя.

Технологизация предприятия - условие инноваций. Качественным образом прак­тики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перево­оружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения, "если это связано с необходимостью, с тем, что нужно принимать новое оборудова­ние или есть какие-то срочные заказы... производство на данный момент требует, чтобы люди были такими подготовленными".

Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступаю­щие уровню западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей си­лы. Если рыночные экономики предполагают наличие "резервной армии труда" (К. Маркс), чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы "внутри" хозяйственной структуры. Так формируется ее постоянный мобилизацион­ный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорцио­нальности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных россий­ских предприятиях становится тенденция на совмещение функций. "Столкнувшись с дефицитом рабочих кадров, ... стимулируют обучение рабочих смежным специально­стям. Тем самым обеспечивается полная взаимозаменяемость рабочих, а значит, боль­шая гибкость в управлении производством; внешними условиями для широкого ис­пользования практик совмещения работ, как впрочем, и обучения, выступают сокра­щение занятости на предприятиях в 1992-1996 гг. и традиционно плохая организация труда на рабочем месте" [7, с. 40]. То и другое продолжает оказывать влияние на прак­тики управления на промышленных предприятиях России и через 15 лет реформ.

Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквали­фицированную рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных произ­водств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) - фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий не­развитость многих ее функций. По сути, кадровая работа сводится к организации де­лопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер. Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профес­сионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании (часто это работники предпенсионного или пенсионно­го возраста, много лет проработавшие на данном предприятии, не покидающие его из-за привычки, привязанности или из-за ограничений в поиске какой-либо другой рабо­ты на рынке труда). С другой стороны - в такой ситуации и профессионал не востре­бован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно.

Смена собственника как катализатор качественных изменений. Аудит со стороны внешних инвесторов во многом влияет на тактику менеджмента предприятий, задает приоритеты кадровой политики, дизайн в управлении персоналом. На предприятиях в составе холдингов, функции принятия стратегических решений целиком сконцентрированы в управляющей компании. Холдинг, как правило, не вмешивается в повседневные вопросы управления, передавая их под ответственность исполнительных директоров. В отдельных случаях различается лишь степень свободы подконтрольных предприятий: либо жесткий контроль отдела персонала холдинговой компании, либо условная "свобода" в решениях, не требующих финансовых вложений. Такая ситуация делает довольно противоречивой позицию генерального директора комбината. В ходе исследования мы не раз слышали от рабочих и от руководителей среднего звена, что "директор ничего не решает, все решают в головной организа­ции". Директора также осознают давление ситуации: "Деятельность достаточно жестко регламентирована и положением о генеральном директоре, и уставом, в котором есть раздел генерального директора; не по всем вопросам я имею право при­нять решение, у меня есть некоторые ограничения".

На наш взгляд, новые цели управления персоналом, распространяемые менедж­ментом головных предприятий, в большинстве случаев остаются внешними по отно­шению к коллективам предприятий. Такие факторы как экономия, качество, индиви­дуальная ответственность, новые технологии, в значительной степени поддерживают­ся пока только менеджментом, но не разделяются всеми работниками предприятий. На уровне взаимодействия топ-менеджмента и среднего менеджмента находит место конфликт приоритетов: начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и разви­тие производства (в то время как топ-менеджеры делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют традиционные принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Топ-менеджеры зачастую не удо­влетворены уровнем профессионализма среднего управленческого звена. Противоре­чия, возникающие во взаимоотношениях среднего производственного и высшего ме­неджмента, обусловлены недостаточным управленческим опытом линейных руково­дителей. На прежних предприятиях они были во "втором эшелоне" - заместителями начальников цехов или даже мастерами, поэтому они далеко не всегда могут спра­виться с поставленными задачами. Директор самарского нефтехимзавода видит в этом серьезнейшую проблему, разрешить которую ему пока не удается: "ИТР цехово­го уровня не дотягивают даже до низшей планки того, что мне хотелось бы ви­деть. Пытаемся их обучать, но они сопротивляются. В техническом плане они до­статочно профессиональны, но при этом совершенно безразличны к результатам". Более всего директора не устраивают укоренившиеся "советские" стереотипы оценки результатов труда: "Они привыкли получать премии и все. Критериев хорошей/пло­хой работы у них в мозгах нет. Никто не умер, завод не встал, не взорвался, значит, хорошо сработали - плати больше". Очевидное несоответствие запросов высшего менеджмента и реальных возможностей линейных руководителей закономерно вызы­вает определенное непонимание и некоторую напряженность в отношениях, хотя до открытых конфликтов дело не всегда доходит. Такая ситуация достаточно типична для малых городов, структура рабочей силы которых была ориентирована на нужды градообразующего предприятия. Решение данной проблемы видится в повышении управленческой квалификации производственных руководителей. Требования рынка заставляют менеджеров активно заниматься изменением этой ситуации. Следствием чего является формулирование и внедрение внутрифирменных и внешних программ обучения для среднего и низового менеджмента и/или оценки персонала.

Смена менеджмента провоцирует смену практик - зачастую новому директорату в старой среде невозможно работать и начинается перестраивание её "под себя". Одним из инструментов изменения сложившихся практик управления персоналом в рамках холдингов является "приглашение варягов", людей "со стороны", которые не привяза­ны к предприятию, поэтому практически не ограничены в своих действиях соображе­ниями патриотического отношения и включенностью в локальные социальные сети. Фактором, определяющим инновации в управлении персоналом и привнесение рыночной (капиталистической) идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Десантирование команды высших менеджеров на новую производственную единицу холдинга, по-видимому, можно рассматривать как типичную практику управления персоналом в современных российских холдингах, которую, однако, нельзя сводить только к ломке "старой системы". Закрепляются и механизмы продви­жения персонала внутри холдинга, формируется мобильный персонал, мотивируются наиболее перспективные сотрудники, укрепляется внутренний рынок труда холдинга, внедряется ценность корпоративной идентичности взамен ценности региональной -таким образом создаются новые практики. Пример более мягкой кадровой стратегии - формирование смешанной управленческой команды: из числа "варягов" и "старожи­лов" предприятия.

Безусловно, качественное изменение практик происходит в тех случаях, когда в управлении предприятием есть иностранные партнеры. На российских предприятиях начинается имплантация моделей, проверенных опытом других стран, делаются по­пытки воспроизводства культурных стереотипов иной среды. Использование послед­них обусловлено необходимостью приобщения к международным принципам и стан­дартам ведения бизнеса и деловой культуры. Среди основополагающих принципов сле­дует выделить: отказ от доминирующей роли производственного подразделения в структуре управления, ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды, изменение стереотипов советско­го мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте. В соответствии с этими принципами ведется разработка современной системы управления - корпоративной: "Это связано не только с большими финансовыми вло­жениями и структурной перестройкой, но и, самое главное, с изменением мышления, подходов, стереотипов, стиля работы руководителей и исполнителей".

Влияние на инновации в управлении персоналом маркетинговой ориентации пред­приятия. Переориентация предприятия с производственно-ориентированного на маркетингово-ориентированное - одно из главных организационных изменений, которое "запускает" инновации в кадровом менеджменте. Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного для советских предприятий соотношения произ­водственных, торговых, финансовых подразделений, дизайна организационной структу­ры в целом. Включение таких ориентиров как "спрос", "продажа", "клиент", "потреби­тель" в корпоративную культуру предприятия создает новый контекст для мотивации персонала, форм оплаты труда, в целом меняет требования к работнику предприятия. Но есть и другая стратегия: некоторые предприятия сознательно определяют свои при­оритеты в обеспечении воспроизводства предприятия как производственного и социаль­ного организма. Главное здесь - поддержание и технологическое обновление производ­ственных возможностей, в более успешных случаях - изменение ассортимента и но­вые программы в области сбыта; конкурентный успех компании при таком подходе зависит главным образом от решений в области технологии. Альтернативная страте­гия для предприятий, находящихся в сходных условиях, - ориентация на маркетинг.

Изменение практик управления предприятием, естественно, связано с его ростом, усложнением структуры и изменением целей. При этом, чем сложнее и комплекснее задачи, тем выше ответственность всех структур менеджмента за их исполнение, тем больше требований к кадровой службе, которая приобретает более высокий статус в период нововведений в технологии и управлении на стадии роста организации.

Обобщая вышесказанное, в логике инноваций можно выделить две схемы, соглас­но которым на предприятиях разворачиваются инновации в управлении персоналом.

1-я схема. Конкуренция → технологическое переоснащение → маркетинговые це­ли → изменения в практиках управления персоналом; 2-я схема. Смена собственника → (вхождение в холдинг, иностранный собственник) → смена управленческой команды → изменения в практиках управления персоналом.

Очевидно, что выделенные нами схемы, не исчерпывают всех возможных вариантов развития инноваций. Они, скорее, иллюстрация того, что эта логика есть и обусловлена она внешним (внешняя среда) и внутренним контекстом (внутренняя среда).

Заключение. Важный вывод, который следует из анализа практик управления персоналом, заключается в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятий. Для многих из них, находящихся на стадии "выживания", управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации. Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии "развития инфраструктуры", то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий - получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли. В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества чело­веческих ресурсов.

Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продол­жают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб оста­ется достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентра­лизованным и "размазанным" по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование -другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию разви­тия предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. Среди новых основопо­лагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тща­тельный анализ динамики экономической среды: изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем ме­сте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

Характерной чертой в практиках управления персоналом постсоветских предприя­тий становятся тенденции поиска резервов рабочей силы "внутри" хозяйственной си­стемы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия.

Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего про­екта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения пред­приятия в холдинг. Маркерами изменений выступает смена приоритетов в управле­нии: от производственных подразделений к "рыночным"; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модер­низации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из ры­ночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мытиль А. Предпосылки и факторы успешности или неуспешности вхождения предприятий в ры­ночные отношения // Становление трудовых отношений в постсоветской России. М.: Академический проект, 2004.
   
2. Становление трудовых отношений в постсоветской России. М.: Академический проект, 2004.
   
3. Российская промышленность: институциональное развитие. Вып. 1 / Под ред. Т.Г. Долгопятовой. М.: ГУ-ВШЭ, 2002.
   
4. Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских пред­приятий. М.: ТЕИС, 2003.
   
5. Кирдина С.Г. Трудовые отношения в редистрибутивных экономиках: случай России // В кн. Политика социального партнерства (российский и зарубежный опыт) / Отв. ред. М.В. Каргалова. К.Д. Крылов. М.: ТК Велби, изд-во "Проспект", 2003.
   
6. Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения. Саратов: СГТУ, 2000.
   
7. Кабалина В.И. Изменение функций и статуса линейных руководителей // Социол. исслед. 1998. № 5.