Geum.ru

Карандаев Г. Н. Эффективность хозяйствования акционерных предприятий

Вид материалаДокументы
Зао «э-с»
Оао «э-с»
Зао «э-с»
Оао «э-с»
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8
глава 3. Объективные факторы реформирования организационных структур


Новая экономическая среда коренным образом изменила условия функционирования предприятия во всей хозяйственной системе страны. Раньше в централизованно управляемой экономике основные факторы внешней среды задавались в виде плана-заказа государства по большинству видов выпускаемой предприятием продукции. В производственном плане предприятию в этом случае отводилась роль организатора по эффективному превращению исходных материалов в заданные виды продукции, на основе специализаций и концентрации производственно-технических и научных ресурсов.

Такой объективный стимул развития потенциала предприятия, как конкуренция, практически отсутствовал. В новых условиях руководство предприятия должно самостоятельно определить: что и в каких количествах производить, по каким ценам можно продавать, у кого закупать ресурсы, какие привлекать источники финансирования, как развивать потенциал, как обеспечить управление этими процессами.

Изменились и другие объективные факторы, определяющие изменение роли предприятия в системе отношений между государством и предприятием. За этот период произошли такие революционные изменения, как распад СССР, принятие новой Конституции России, ликвидация административно-командной системы управления, разрушение ранее действующих вертикальных и горизонтальных связей между предприятиями, координируемыми Госпланом и министерствами СССР, изменилась законодательная база, либерализованы цены, проведена приватизация большой части предприятий, изменена налоговая политика.

Эти революционные изменения в отношениях между государством-предприятием и между предприятиями породили инфляционные процессы, диктат монопольных отраслей промышленности, всеобщие неплатежи из-за несовершенства финансовой и кредитно-денежной политики.

В результате этих изменений руководители предприятий получили «свободу» для предпринимательства, теперь им никто не диктует что делать, сколько и кому по каким ценам продавать, но вместе с этим они стали нести огромную ответственность за результаты действия предприятия, лишившись поддержки и опеки государства.

Многие директора поначалу считали, что став самостоятельными, они приобретут так необходимую им свободу, смогут распоряжаться своей продукцией, диктовать цены, выйти на внешний рынок.

Свобода обернулась падением спроса, нерегулярностью, а то и вообще прекращением поставок комплектующих изделий и материалов, затовариванием продукцией, от которой отказалось государство или потребители. Процесс адаптации отечественных предприятий к новым условиям привел к тому, что на большинстве из них наблюдается спад производства, а многие просто обанкротились.

Анализ экономического и финансового положения предприятий
г. Владимира и Владимирской области выявил тенденции, которые характерны и для всего народного хозяйства. Несмотря на то, что число предприятий растет, физический объем производства промышленной продукции падает. Индекс физического объема производства промышленной продукции, по отношению к уровню 1985 года, составлял в 1992 году 88%, а в 1999 году – уже 41%; по отношению к уровню 1990 года аналогичные показатели составили 78% и 36% (рис. 2.1).

Анализ приведенных данных в таблице 2.1 показывает, что тенденции на всех промышленных предприятиях одинаковы.

Темпы падения объемов производства товарной продукции происходят быстрее, чем падение численности и рост затрат на рубль товарной продукции.

Перед отечественными предприятиями встала проблема: что необходимо предпринять с целью максимального использования имеющегося производственного и трудового потенциала? Решать ее нужно в условиях, когда отсутствуют оборотные средства на продукцию, за которую заказчик не может вносить предоплату: мощности для производства конкретного продукта созданы такие, что не обеспечиваются потребностью рынка даже при наличии средств; переориентация на новые виды продукции требует дополнительных инвестиций с длительным сроком окупаемости. Каковы причины сбоя в работе?



I – изменение индекса физического объема производства промыш-ленной продукции в % к 1985 г.; II – изменение индекса физического объема производства промышленной продукции в % к 1990 г.;
III – число предприятий, состоящих на самостоятельном балансе.


В таблице 2.1 показана динамика изменения выпуска товарной продукции численности персонала и затрат на 1 рубль товарной продукции по нескольким ведущим приборостроительным предприятиям.

Одной из главных причин сложившейся ситуации является нарушение управляемости предприятием в условиях качественно новой внешней среды. В условиях трансформации экономической системы к рыночной управляемость становится центральным звеном и выступает в качестве критерия оценки результативности хозяйственной деятельности предприятия.


Таблица 2.1

Показатели эффективности работы
ведущих промышленных предприятий

Показатели
Предприятия
Годы

1990
1995
1996
1997
1998
1999

Выпуск товарной продукции в % к 1990г
ЗАО «Эл-сигнал»
100
104,9
88,8
68,8
32,5
11.3

НАПО

им. Чкалова
100
88,0
47,4
47,3
37,4
33,5

НЗПП
100
98,2
89,5
39,5
13,7
10,5

КЭВЗ
100
93,5
87,4
45,6
28,4
12,7

ОАО «Сибтерм»
100
105,6
89,4
41,7
27,6
13,4

ОАО НЗБТ
100
88,6
58,2
49,7
43,2
25,0

ОАО

«Автоприбор»
100
89,7
78,3
72,4
81,6
83.4

Затраты
на 1 руб. товарной продукции
в % к 1990г.
ЗАО «Э-С»
100

72
122,2
120.8

87
127,8 92
141,7 102
145,8
105

НАПО
100
92
103,3 95
117,4
108
110,8 102
107,8 99
109,8
101

НЗПП
100 70,8
107,8 76,3
111,7 79,1
140,7 99,6
233.0 165.0
170,9 1 121




КЭВЗ
100

74,3
106,5

79,1
111,7 83
122,4 91
133,8 99,4
137,7
102,3

ОАО «Э-С»
100
75,6
104,6

79,1
129,6
98
131.8 99,7
133,6 101
138,8
105

ОАО НЗБТ
100 92
80,4

74
86,9
80
105,4 97
123,9 114
144,6
133

ОАО «Автоприбор»
100
99
98,4

78,4
74,6
59
94,4

74,6
87,9 69,2
87,9
69,5


Численность персонала
всего чел. в %
к 1990 г.
ЗАО «Э-С»
100
108,8
107,4
99,7
85,8
69,9

НАПО
100
100,7
92,5
81
73,5
67,1

НЗПП
100
0,5
85,3
69,7
45,4
31,8

КЭВЗ
100
95
92,2
69,1
46
40,8

ОАО «Э-С»
100
79,8
64,4
51,9
42,5
36,9

ОАО НЗБТ
100
76,6
64,6
59,9
57,8
50,3

ОАО «Автоприбор»
100
99,1
99,5
96,5
88,9
87,4

Руководитель должен создать такую структуру управления предприятием, которая могла бы обеспечить производство продукции, востребованной потребителями, а полученные доходы от ее реализации позволили бы предприятию осуществить воспроизводство, развиваться и решать задачи коллектива с учетом интереса собственников. При этом он обязан использовать все достижения управленческой революции.35

Передовой опыт показывает, что предприятия, обладающие повышенной нормой прибыли, вытесняют часть конкурентов с соответствующего рынка, в результате чего они становятся лидерами. Однако на предприятиях, имеющих относительно меньшую долю на рынке, но обладающих лучшей управляемостью, финансовое положение может быть лучше, чем у более крупных, но «рыхлых» по своей структуре конкурирующих предприятий. Именно поэтому столь важно обращать внимание на изменение внутренней структуры предприятия как возможной основы квазимонопольного эффекта.

Рис. 2.1.

Передовые научные теории, с точки зрения управляемости, внутреннюю среду предприятия рассматривают в виде системы, представленной на рис. 2.2. Адаптация к внешней среде осуществляется с помощью стратегии организационной структуры и культуры предприятия. Все элементы системы «предприятия» находятся в тесной взаимосвязи.

Главная проблема стратегии управления заключается в том, чтобы обрести наибольшее число сторонников той или иной стратегической идеи. В рамках предприятия речь идет о том, чтобы мотивировать через создание культуры предприятия персонал к разработке стратегии и мобилизовать его для реализации этой стратегии с использованием конкурентоспособной организационной структуры.

Основными параметрами внешней среды нашего времени являются динамичность экономической обстановки, ее усложнение, повышение риска и неопределенности отношений в обществе. В такой ситуации стратегические планы предприятия быстро теряют свою актуальность. Тем не менее, предприятия должны предвидеть дальнейший ход событий даже в весьма отдаленной перспективе, иметь ориентиры для развития своей деятельности.

Сиюминутная экономическая эффективность для многих предприятий уже не является единственной стратегией предприятия. Например, японские фирмы используют системный подход к разработке стратегии предприятия.

Наиболее важными элементами этого подхода, по их мнению, являются:

• групповой характер труда, для чего большая часть подразделений предприятия разбита на «команды» разной величины;

• тотальный контроль качества;

• ориентация на клиента, а сбытовые группы нацелены на долгосрочные связи с клиентами с представлением широкого комплекса услуг;

• постоянные инженерные разработки;

• систематическое сокращение доли собственного производства в конечной продукции, что приводит к созданию специальной системы зависимых предприятий – субподрядчиков, а работа контролируется с помощью общепринятых систем, таких, например, как система «точно в срок».

Если стратегия является подвижным элементом предприятия, то элемент «культура предприятия» отличается стабильностью. Формируемая высшим руководством атмосфера, социальный климат в коллективе во многом определяется культурно-историческими особенностями страны, духовно-нравственными ценностями общества. Учет этих факторов при разработке концепции управления, как показали исследования последнего десятилетия, позволяют существенно повысить действенность и эффективность управления. Организационная структура предприятия представляет собой основу системы управления, по каналам которой движется вся информация: и о состоянии внутренней среды предприятия, и о состоянии внешних факторов.

Анализ организационных структур управления предприятиями показал, что главная их характерная черта – это использование классической иерархической структуры, построенной по линейно-функциональному принципу, которые отличаются лишь количеством уровней и подразделений. В приложениях приведены иерархические структуры по состоянию на начало 1990 года и на начало 1999 года.

Иерархическим структурам присущи два существенных недостатка: неразворотливость и помехонезащищенность, что существенно снижает эффективность управления действующими предприятиями в современных условиях, отличающихся сильной неопределенностью внешней среды. Такой подход объективно привел многие предприятия к банкротству.

Основными тенденциями изменения структур для большинства отечественных предприятий стали следующие: сокращение численности персонала предприятий, а вместе с тем, требования обеспечения управляемости (исполнения необходимых функций) сделали необходимым сохранение на верхнем и среднем уровнях управления соответствующих должностей; всеобщая неплатежеспособность и бартерный обмен между предприятиями привел к появлению в структурах управления предприятием подразделений, занимающихся торговлей, что не является их видом деятельности; под влиянием внешней среды усложнились задачи учета, финансовой работы, появились подразделения маркетинга, хотя в целом организационные структуры не изменились.

Главными требованиями к формированию, а затем и функционированию организационных структур являются открытость и адаптивность, автономность и целенаправленность. Требование открытости означает, что предприятие должно правильно построить систему информационных потоков, точно и полно оценивающую внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Требование адаптации к оргструктуре предприятия означает, что она не должка быть застывшей. Оргструктура должна, во-первых, обладать потенциальной возможностью и условиями чутко реагировать на применение стратегии и культуры предприятия; во-вторых, способностью функционировать в среде с различной степенью риска.

Требование следует понимать так:

• автономность: предприятие самостоятельно определяет для себя границы, которые позволяют ему создать свой образ по внутренним правилам и противостоять внешнему воздействию;

• целенаправленность означает, что предприятие призвано осуществлять определенные экономические функции в обществе, так как предприятия представляют собой институты человеческих отношений, которые направлены на поиски и достижение определенных целей.

Рационально сформированная структура способна существенно повысить эффективность управления. Многие ведущие зарубежные компании провели кардинальные изменения в организационных структурах и практике управления. Наиболее важные и общие из них следующие:

• предприятие все более ориентируется на рынок;

• оорганизационная структура делается все более «плоской», децентрализованной и фрагментарной, крупные предприятия, объединения распадаются на средние и мелкие, усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной страте-гией, культурой и усилением финансового контроля;

• горизонтальное управление становится все более важным по сравнению с вертикальным.

Управление представляет собой процесс воздействия руководителей на исполнителей в ходе организации производства и повышения его эффективности.

В зависимости от размеров предприятия, уровня экономического развития, исторически сложившихся традиций и других внутренних и внешних факторов на каждом предприятии складывается своя модель управления.

Исходя из цели диссертационного исследования, научный и практический интерес представляет вопрос об определении внутренних средств достижения управляемости. Анализ мирового опыта в этой области позволяет выделить следующие внутренние средства управляемости коллективом предприятия (рис. 2.3): подчиненность; вертикальная мобильность; сплоченность; самостоятельность.

Наиболее простым элементом внутренних средств достижения неуправляемости предприятием является подчиненность нижестоящих звеньев вышестоящим.

Самый простой оперативный способ – управление посредством личных контактов. Для этой формы характерна передача управленческой информации в устном виде, личный контроль руководителя за выполнением отданного распоряжения. Она возможна лишь в малых предприятиях, а в случае их расширения возникает необходимость формализации этих связей.


На основе личных контактов

Посредством документов

Возраст

Стаж

Звание (квалификация)

Управляемость

Самостоятельность в исполнении

Самоуправление

Исключение произвола руководителей

С помощью технических документов

Связь личных доходов с доходами компании

Уменьшение дифференциации

Теснота взаимодействия
Рис. 2.2. Внутренние средства управления коллективом предприятия

В рамках предприятий обычно функционируют следующие виды подразделений управления: постоянные органы, временные органы, центры связи с окружением, внешние консультации.

К числу управленческих процессов относятся:

• управление коммуникациями, где каждое предприятие должно создать такую систему связей, которая гарантировала бы ему приток наиболее важной информации об окружающей среде, необходимой для планирования и принятия решений, причем эта информация не должна ограничиваться рыночными данными;

• управление групповыми претензиями, когда регулируются отношения с различными группами внешней среды;

• проблемный фирменный менеджмент.

Ориентация на внешнюю среду требует использования как традиционного инструментария, так и дополнительных, специальных средств управления.

Обычные средства управления (структурные схемы, планы, бюджеты, сметы, служебные инструкции и т.д.) должны быть дополнены средствами, учитывающими специфику связей с внешней средой.

Оборотная сторона формализации отношений внутри предприятия – усложнение ее организационной структуры, увеличение количества иерархических уровней и числа звеньев на каждом из них.

Движение управленческой информации по вертикали не является механическим: вышестоящий руководитель в иерархической организации может отдавать директивы только общего характера, а менеджеры среднего звена должны конкретизировать их, «разворачивать» во множестве частных задач.

Под трудовой карьерой понимается последовательность важнейших перемен труда работников, связанных с изменением его положения на социальной лестнице рабочих мест. Различают два вида трудовой карьеры: стабильная и динамичная.

Стабильная, если длительное время деятельность работника ограничивается одной должностью, социальным рангом и т.д.

Динамичный трудовой путь, в зависимости от направленности переходов, можно подразделить на горизонтальный и вертикальный.

Воздействуя определенным образом, можно трансформировать карьеру и развивать ее по оптимальной траектории для конкретного работника.

Любому предприятию необходим порядок, регулирующий вертикальную мобильность – перемещение сотрудников по служебной лестнице и включение их в группу, более высокую по оплате.

Эту проблему можно решить, по крайней мере, тремя способами, имея в виду японскую, евроамериканскую и китайскую модели.

В японских фирмах распространена система старшинства. Статус работника, а в еще большей степени его доход, увязываются с возрастом сотрудника. Основная посылка подобной системы заключается в том, что способности работника находятся в прямой зависимости от его возраста. Недостаток этой системы – недооценка способностей более молодых работников и усиление иждивенческих настроений у старших.

В евроамериканской модели продвижение работника или повышение его заработной платы в определенном смысле зависит от стажа работы в данной фирме. Возможно, однако, и понижение в должности (заработной плате) при высоком стаже, но это происходит обычно при переходе работника из одной фирмы в другую.

В Китае исторически сложился способ дифференциации работников, основанной на экзаменационной системе (системе аттестации).

Присваиваемые квалификационные разряды и категории непосредственно характеризуют не саму работу, а работника. Их присвоение осуществляется на основе прошлых, а не текущих результатов данного работника и представляют собой экстраполяцию на будущее, оценку возможностей работника. Квалификационные разряды и категории непосредственно определяют не качество, а сложность работы данного работника. Система постепенного продвижения и ротации кадров формирует высококвалифицированных работников широкого профиля, компетентных в различных областях деятельности предприятия.

Согласование интересов персонала и доходов предприятия позволяет обеспечить внутреннюю сплоченность предприятия. Наиболее элементарная группа средств, обеспечивающих связь личных доходов с доходами предприятия, представляет собой следующую систему: различные формы коллективной оплаты труда, участие в прибылях, в капитале посредством акций и опционов и т.п.

Подобного рода системы имеют положительный эффект и в определенной степени сохранили свое значение до сих пор. Однако следует обратить внимание и на слабые стороны:

1. Создавая зависимость между индивидуальными доходами и доходами предприятия, эти системы сами по себе не обеспечивают обратной связи: работники не могут влиять на наиболее важные управленческие решения, от которых зависят доходы компании. Таким образом, персонал стимулируется за то, к чему не имеет непосредственного отношения.

2. Как бы не развивались эти системы, они не могут стать ведущими формами материального стимулирования.

3. Эти формы материального стимулирования являются довольно дорогим средством сплоченности персонала.

В последнее время осуществляются попытки добиться сплоченности сотрудников другими, более дешевыми способами. Один из них – уменьшение дифференциации трудовых функций работников.

Самым дешевым методом является последовательное устранение внешних проявлений социальных различий, например, путем введения одинаковой служебной одежды, организации общих столовых, работы руководителей в одном помещении с подчиненными.

Наиболее радикальное средство обеспечения управляемости персоналом – самостоятельность подчиненных.

Самостоятельность подчиненных является пока наименее развитым свойством. Разумеется, полной экономической свободы у персонала по отношению к руководству быть не может, поскольку в этом случае предприятие перестало бы существовать, но диапазон ограниченной самостоятельности достаточно велик.

Речь может идти, например, о самостоятельности и исполнении, реализуемой посредством применения нормативов, порядка внутрихозяйственного расчета. Такая самостоятельность дает подчиненным некоторые права, усиливая одновременно их ответственность и облегчая контроль за ними.

Таким образом, в настоящее время объективной необходимостью совершенствования организационных структур отечественных предприятии являются качественные изменения, связанные с перестройкой взаимоотношений предприятий и государства.

Преподносимый в школах управления тезис «управлять – значит предвидеть» в реальности превращается в тезис «управлять – значит действовать в непредвиденных обстоятельствах». В современных условиях действия в рисковой среде, а часто и кризисной, стали повседневной практикой управления.

Руководитель, избегающий принятия рискованных решений, считается опасным для предприятия, поскольку обрекает его на застой. Поэтому необходимо при реорганизации оргструктуры предприятия в должностные обязанности руководителей всех уровней управления ввести новую управленческую функцию «Управление рисками». Обращение к анализу риска определяется многими причинами. Во-первых, НТП формирует новую систему ориентации человека, радикально меняет предметную сферу, в которой он живет. Создается атмосфера острой потребности в новаторских, смелых решениях, происходит поиск принципиально новых, ранее не применявшихся, неординарных путей решения сложных современных задач. В таких условиях руководители различных уровней управления должны и вынуждены идти на риск. Во-вторых, среда действия людей становится все более рыночной, вносит в жизнь дополнительные элементы неопределенности, расширяя зоны рискованных ситуаций. И, в-третьих, деятельность многих людей приобретает предпринимательские черты. Предприниматель обязательно рискует. Поэтому к числу важнейших его качеств относятся: самостоятельность и нестандартность действий; смелость; изобретательность; ориентация на достижение результатов.

Риск, вытекающий из неопределенности, толкуется по-разному. В словаре Вебстера «риск» определяется как «опасность, возможность убытка или ущерба».36 Ниже перечислены шесть определений риска, общепринятых в литературе:

• риск – это вероятность убытка;

• риск – это величина возможного убытка;

• риск – это функция, являющаяся, в основном, результатом вероятности и величины убытка;

• риск – это полувариация распределения всех исходов, взятая лишь для негативных последствий и по отношению к некоторой установленной базовой величине;

• риск – это взвешенная линейная комбинация вариации и ожидаемой величины распределения всех возможных исходов.37

В целом, риски можно определить как опасность потенциально возможных потерь ресурсов или недополучения доходов, по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование ресурсов в данном виде производственной деятельности.

Существует множество различных классификаций рисков. Принято различать следующие их основные виды:

1) производственный риск, связанный с возможностью невыпол-нения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;

2) финансовый риск (кредитный), связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования деятельности фирмы долга;

3) инвестиционный риск, связанный с возможным обесцениванием инвестиционно-финансового портфеля, состоящего из собственных ценных бумаг или приобретенных;

4) рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной денежной единицы, так и зарубежных курсов валюты.38

Знать о существовании риска необходимо, но далеко не достаточно. Важно установить его значимость, причем сначала следует оценить вероятность того, что некое событие действительно произойдет, а затем – как это повлияет на ситуацию.

В условиях рыночной экономики руководителю приходится каждый раз стоять перед выбором: что-либо изменить или оставить как есть. Известный японский предприниматель Кадзума Татеиси говорил в этой связи, что когда дело доходит до принятия решений, он в большинстве случаев придерживается правила 70/30. Это означает, что если он на 70% уверен в успехе дела, то дает свое согласие на его осуществление, а оставшиеся 30% сомнений становятся для него стимулятором при рассмотрении мер, которые следует предпринять, в случае неудачи. Нередко правило 70/30 ограничивает свободу действий, и тогда для оценки предпринимательских проектов он принимает правило 30/70.39

При достаточно высокой степени риска руководители иногда принимают вариант меньшей эффективности.

В практической деятельности риски могут быть настолько большими, что способны остановить производственную работу, вынудить руководство предприятия отказаться от осуществления операций, требующих больших начальных инвестиций и времени. Сегодня в России можно наблюдать подобные хозяйственные явления, вызванные чрезвычайной нестабильностью хозяйственного механизма. Чем большим капиталом обладает предприятие, чем шире номенклатура его продукции, тем оно менее чувствительно к риску и тем смелее может принимать решения в рисковых ситуациях.

Количественная оценка риска определяется, естественно, в разных случаях каждым руководителем индивидуально на основе расчетов.

При принятии решения должна учитываться вероятность совпадения нескольких обстоятельств (неблагоприятных) и определяться величина возникающего при этом ущерба. В этой связи принято выделять несколько уровней (степеней) риска, от которых так или иначе должен отталкиваться предприниматель при принятии решения.

Под допустимым понимается риск, в пределах которого данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, а его превышение ведет к реальной угрозе полной потери прибыли от предпринимательской деятельности (не должен превышать 15-20%)

Следующий уровень риска, более опасный в сравнении с допустимым – критический риск, связанный с потерей всей намеченной выручки возмещением затрат сверх того за свой счет (максимум 7-10% ).

Катастрофический риск характеризуется угрозой потерь в размере разной или превышающей все имущественное состояние предпринимателя. Он может привести к банкротству, закрытию предприятия и распродаже имущества (предел – 1% ).

В мировой практике хозяйствования существует множество способов количественной оценки риска: с помощью статистических, экспертных, расчетно-аналитических методов; с помощью экономико-математических моделей игрового типа. Кроме того, руководитель может опираться на выводы, основанные на изучении прошедших событий путем обобщения информации (эмпирический метод).

Наиболее благоприятна для учета фактора риска стабильная хозяйственная среда. При нестабильной же обстановке риск имеет тенденцию возрастать, в связи с чем предприятиям целесообразно создавать резервные фонды (фонды риска) для страхования последствий принимаемых решений.

Для оценки рисков, с которыми сталкивается руководитель предприятия, и минимизации затрат, связанных с этими рисками, на практике введена новая функция «управление рисками». К основным ее методам (уменьшения риска) относятся: избежание, удержание, передача.

Риск можно избежать, что означает простое уклонение от деятельности, содержащей определенный риск. В абсолютной форме требование избежать любого риска, конечно, не может быть реализовано. Практически же это означает: не брать на себя риск выше привычного уровня. Совершенно очевидно, что в условиях достаточно общей стабильности экономики, в которой каждая хозяйственная единица, каждый предприниматель принимает на себя только такие обязательства, риск которых не превышал бы среднего уровня. Постоянное избежание риска означало бы стагнацию деловой активности.

Риск можно удержать, то есть принять на себя, оставить на своей ответственности как неотъемлемую часть предпринимательства. В практике хозяйствования брать на себя риск целесообразно, когда потенциальная потеря слишком незначительна, чтобы о ней беспокоиться. Однако при этом надо иметь в виду, что оценка уровня потерь обычно очень субъективна: то, что для одного мелочь, для другого – весьма существенно.

Конечно, опасно вести деятельность в условиях постоянно повышенного риска. Риск можно постараться снизить с использованием различных превентивных мер. Под превентивными принимаются меры, направленные на предупреждение непредвиденных разрушительных событий с целью снижения вероятности и величины ущерба. К их числу относятся, например, осуществление программы техники безопасности; приобретение и установка сигнализации; дымоходов дыма; оборудования, позволяющего снизить производственный травматизм; охрана предприятия; постоянный контроль за наличием и сохранностью имущества и другое. Поскольку предупредить ущерб обычно дешевле, чем возместить его, каждый предприниматель и общество в целом заинтересованы, прежде всего, в предупредительной деятельности. Одним из достаточно распространенных и надежных методов снижения риска является самострахование, которое осуществляется путем создания на предприятии специальных резервных фондов (страховых запасов).

Передача риска – самый распространенный в хозяйственной деятельности метод его уменьшения. Чаще всего передача риска происходит путем страхования.

В условиях переходного периода от плановой экономики к рыночной руководитель предприятия в функциональных обязанностях и правах структурных подразделений, связанных с постоянными контактами во внешней среде по отношению к предприятию, обязан зафиксировать эти моменты. При этом руководитель должен помнить, что этому надо обучать и создавать условия, где умение идти на риск формируется во многом средой, в которой человек действует, работает. Если в организации риск считается нормой, то ее сотрудники будут чаще принимать смелые, неординарные решения, чем в коллективах, где инициатива не приветствуется. Там, где руководители допускают оправданный риск, и сотрудники чаще становятся новаторами. И наоборот, где каждая неудача сопровождается санкциями со стороны начальника, работники будут предпочитать стандартные, безопасные альтернативы. Для анализа может быть использована схема, предоставленная на рис. 2.3.

Организационная структура управления предприятием должна функционировать так, чтобы предусматривать наработку навыков у сотрудников последовательности действий при заключении договоров и составления бизнес-планов, в которых должны предусматриваться соответствующие разделы или положения и согласовываться с лицами, отвечающими за экономическую безопасность предприятия, юридическое обеспечение и маркетинговые исследования, связанные с внешними поставками и потребителями.

Быстрая реакция на изменения является ключевым фактором в условиях любого вида хозяйственной деятельности, поэтому управление на всех уровнях и практически во всех отраслях проявляется в творческом и новаторском мышлении. В этих условиях, для того, чтобы помочь себе и персоналу адаптироваться к изменениям и эффективно их использовать, предпринимателям и менеджерам необходимо:

– осознать, что действие в постоянно изменяющихся ситуациях – это нормальная часть управленческой работы;

– поддерживать хорошо пополняемые знания о новых достижениях в отрасли и профессии;


Рис. 2.3. Блок-схема анализа риска


– контролировать обстановку – следить за сигналами, тенденциями и усовершенствованиями в отношениях и поведении конкурентов, потребителей и рынка;

– стимулировать положительное отношение к изменениям с помощью регулярных дискуссий с компаниями по новым идеям и достижениям;

– поощрять персонал к внедрению прогрессивных достижений, но следить за тем, чтобы заимствованная практика подходила к условиям и задачам фирмы;

– регулярно обсуждать перспективные планы и результаты деятельности с персоналом, периодически сообщать о внутренних изменениях подчиненным;

– стараться быть экспериментатором и проявлять гибкость в подходе к идеям других людей;

– пытаться при каждом случае заимствовать новые методы и идеи;

– мобилизовать персонал на решение новых задач быстро и смело, но согласованно;

– создавать рабочую атмосферу, при которой идеи и достижения не попадают в бюрократические ловушки.

В этих условиях первоочередная задача менеджера – ясно определить свое положение и положение своей команды. Об этом можно судить, по информации о результатах деятельности, имеющемся потенциале и о размерах ущерба, понесенного работой подразделения в связи с кризисом.

Регулирование информационного потока – лишь один способ из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Также руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен. Обсуждение новых планов, вариантов стратегии, целей, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работы по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – это дополнительные действия, подвластные руководителю.

Руководителям предприятий в современных условиях трансформации экономики к рыночной следует:

– обеспечить управляемость предприятия, так как это – центральная задача и высший критерий оценки результативности системы на пути достижения поставленных целей;

– понимать, что неизбежным становится при любых изменениях во внешней среде изменение организационной структуры предприятия как способ адаптации к новым условиям;

– предвидеть, что изменения внешней среды требуют изменения психологии, поведения, новых знаний и приобретения опыта персоналом предприятия для успешной работы;

– понимать, что менеджер становится ключевой фигурой, которая должна проявить себя как предприниматель, руководитель и фигура, которая определяет связь интересов собственника и отдельных работников предприятия;

– видеть, что среда деятельности стала нести в себе неопределенности, расширились зоны рисковых ситуаций, а руководитель, избегающий рисковых решений, становится опасным для предприятия, в этой ситуации необходимо управлять развитием у персонала навыков работы в условиях неопределенности, повышенного риска и кризисных ситуаций.

Таким образом, создание организационной структуры предприятия, которая учитывала бы вышеизложенные требования, расширит адаптивные возможности предприятия, снизит разрушительное влияние рисков, тем самым создаст условия для созидательной и результативной деятельности в интересах собственников и членов коллектива.

Таким образом, одним из новых факторов, влияющих на управляемость современным предприятием, являются риски. Характеристика современных рисков, степень их влияния на организационную структуру предприятия, на функции руководителей и были подробно рассмотрены в данном параграфе, которые необходимо учитывать при разработке концепции реформирования организационных структур современных отечественных предприятий. В результате это позволит повысить эффективность работы предприятий.

Переход от административно-командной к рыночной экономике означает необходимость осмысления этих интересов и ролевых функций в соответствии с делением субъектов рыночного хозяйства на собственников, предпринимателей, руководителей, остальных наемных работников, входящих в состав трудового коллектива.

Собственник – это владелец, пользователь и распределитель имущества, преследующий цель его сохранения и приумножения.

Наличие собственности (капитала) является важнейшей, но не единственной исходной предпосылкой функционирования рыночной экономики.

Предприниматель – ее ключевая фигура, организующая на свой страх и риск ответственность, инициативную деятельность, направленную на насыщение рынка товарами и услугами для получения прибыли.

От предпринимательства следует отличать профессиональное управление. Предпринимательство логически предшествует ему, так как организуется дело, а затем уже его управление.

Сфера предпринимательства включает: разработку идеи, изыскание ресурсов, определение способов использования ресурсов с эффективностью.

Руководитель отвечает за результативную работу системы и организацию принятых процессов для эффективного превращения исходных ресурсов в конечный рыночный продукт.

Наемные работники, кроме руководителей, входящие в состав трудового коллектива, осуществляют исполнительские функции, соответствующие характеру деятельности предприятия.

Для предпринимателя и руководителя предприятия (генерального директора) трудовой коллектив является особым видом ресурсов, который составляют руководители всех уровней (они тоже наемные работники, но в интересах этой работы они выделены в определенную группу) и остальные наемные работники.

Наемный работник отличается от других видов ресурсов (финан-совых, материальных, сырьевых) тем, что он имеет право (по закону) отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, увольняться по собственному желанию и др.

В целом трудовой коллектив не может рассматриваться как однородная субстанция, так как работник имеет индивидуальные мотивы и ценность для предприятия.

Для современных условий предложена концептуальная модель профессионального управления трудовым коллективом. Она включает: генеральное управление, управление производственно-хозяйственной деятельностью, управление коллективом.

Генеральное управление осуществляют руководители (включая директоров), отвечающие за формирование стратегии, разработку политики, планирование и организацию контроля и управления предприятием.

Управление производственно-хозяйственной деятельностью обеспечивает постановку задач и целей, реализующих общую стратегию фирмы, формирование структуры, распределение обязанностей, урегулирование трудовых конфликтов, выполнение плана, стимулирование качественной работы, координацию производственного процесса в рамках подразделения, обеспечение необходимых коммуникаций и связи.

Управление трудовым коллективом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией предприятия, обеспечить эффективное использование их интеллектуальных и физических возможностей, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, исходя из требований культуры предприятия, содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшению морального климата, способствовать достижению взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп коллектива предприятия.

Все три вида профессионального управления имеют один объект – человек, от степени включенности которого в деятельность предприятия зависит конечный результат.

Управление трудовым коллективом выступает в качестве непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов. Исходя из такого определения, можно сделать вывод: управление – сложный феномен и это обусловлено тремя следующими причинами.

Во-первых, на средних и крупных предприятиях процесс управления протекает на нескольких иерархических уровнях. Это приводит к ситуациям, в которых большинство руководящих работников выступают и как руководители, и как подчиненные.

Во-вторых, управление осуществляется с помощью совокупности одновременно и последовательно выполняемых мероприятий. Диапазон поведенческого воздействия простирается от личных указаний о распределении финансовых средств до письменных директив. Дополнительные сложности возникают и в связи с тем, что мероприятия, используемые для управления каким-либо участком, затрагивают различные иерархические уровни.

В-третьих, управление реализуется в открытых социальных системах. На подчиненных, наряду с мерами поведенческого воздействия, оказывают влияние и факторы окружающей среды. Эти факторы в определенных условиях могут приводить к возникновению запросов, ценностных представлений и принципиальных установок, которые вступают в противоречие с целями руководства. Внешнее воздействие приобретает, таким образом, характер помех, которые затрудняют прогнозирование эффекта управленческих мероприятий.

Прагматический подход к восприятию, анализу и организации многократного феномена управления и составляет суть комплекса управленческих средств.

На рисунке 2.4 представлена структура комплекса средств управления, состоящая из трех подсистем.

Понятие формальных инструментов управления включает все документы, которые могут влиять на решения и поведение работников предприятия. Спектр этих документов весьма широк. В качестве примера можно назвать общие схемы управления, бюджеты, органиграммы, регламенты рабочего времени.


Руководители (лица в роли управляющих)

Фактические средства управления

Формальные инструменты управления

Поведенческие аспекты руководства

Сотрудники (лица в роли подчиненных)

Организация управленческих инструментов и средств


Подсистемы комплекса управления

Комплекс средств управления

Прочие подсистемы управления

Целенаправленное управленческое воздействие

Важные зависимости

Важные взаимозависимости


Рис. 2.4. Структура комплекса средств управления


Фактические средства управления охватывают все виды финансовых и материальных средств, которые предоставляются работникам предприятия в качестве компенсации за их труд. Наряду с денежным вознаграждением сотрудникам могут предоставляться и услуги, например такие, как пользование автотранспортом предприятия или членство в престижном клубе.

Третья подсистема представляет поведенческие аспекты руководства. Наряду с официально установленными моделями коммуникации руководящих работников с подчиненными в эту подсистему следует отнести и управление с помощью личного примера руководителя.

Три подсистемы комплекса средств управления отличаются друг от друга как по форме, так и по содержанию.

Эта вполне обозримая ситуация приводит к тому, что каждый работник предприятия подвержен воздействию двух управленческих субкомплексов. Частично на него оказывают влияние и субкомплексы в параллельных подразделениях организации. Одновременное прямое и косвенное воздействие нескольких управленческих субкомплексов на одного работника, который и сам может быть руководителем, существенно затрудняет организационное оформление инструментария управления.

Трудности структурирования управленческого инструментария нередко приводят к неудовлетворительному решению управленческих задач. Приведенный ниже «перечень недостатков» часто встречается в системе управленческого инструментария организаций.

Важнейший недостаток заключается в отсутствии обозримости используемого комплекса управления. Следствием такой неосведомленности является отсутствие целостного анализа и эффективности структуры комплекса управления, отчего нередко возникают противоречия между его подсистемами и элементами.

Следующая проблема касается исключительно подсистемы формальных управленческих инструментов. В этой области многие крупные предприятия в последнее время переживают настоящую «инфляцию».

По разным причинам большинство руководящих документов дает отрицательный эффект. Часто это объясняется неудовлетворительным качеством документов, так как авторы не могут уделять достаточного времени для их разработки. Иногда и исполнители из-за поверхностного ознакомления с многочисленными документами слабо используют их при принятии решений. Еще одно следствие избытка руководящих документов заключается в повышенной вероятности противоречий между ними, что еще больше усиливает отрицательный эффект.

Часто встречающийся недостаток возникает из-за отсутствия в самом комплексе управленческих средств направляющей идеи относительно его отдельных субкомплексов. Без главной идеи управленческой концепции возрастает опасность того, что в силу управления не будут включены наиболее важные инструменты, а вместо них появятся многочисленные документы, в которых нет насущной необходимости. Риск неувязок и противоречий возрастает, когда различные мероприятия и инструменты комплекса управленческих средств однозначно не сориентированы единой идеей относительно его субкомплексов.

Применяя предложенный инструмент комплексного анализа имеющихся средств управления на различных уровнях, можно привести в соответствие требованиям стратегических задач предприятия имеющиеся в распоряжении руководителей средства управления.

Проведение такого анализа периодически (хотя бы раз в год) позволяет выйти на необходимость корректировки должностных инструкций, положений о подразделениях и определить требования к руководителям.

Одной из самых важных задач в методах оценки и в подборе кандидатов на вакантные должности является определение требований к этому рабочему месту. Руководителю необходимо сформулировать: какие функции должен выполнять кандидат, круг его прав и ответственности, требования к знаниям, возрасту, здоровью, опыту практической работы, каковы его возможности по стимулированию кандидата (зарплата, поощрения и др.), кому будет подчиняться. В результате этой работы руководитель должен составить краткий документ, подобный должностной инструкции или положению о подразделении, которое предстоит возглавить кандидату. При поиске кандидата возможно применение следующих методов: поиск внутри фирмы, через системную работу с резервом на руководящие должности; конкурсный отбор; использование личных связей и рекомендаций; поиск среди выпускников учебных заведений; привлечение службы занятости; выбор из тех, кто сам обратится; объявления о вакансиях в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты и т.д.). С целью определения выбора кандидатам предоставляется возможность заполнить анкету со стандартным набором вопросов, а если есть возможность, то провести предварительное, с согласия кандидата, тестовое собеседование, результаты которого будут оформлены в виде психологической характеристики.

Оценки деловых качеств руководителей и в целом управленческого потенциала предприятия осуществляются с помощью различных методов обследования. Сюда относятся: периодические (ежегодные) обследования, ревизии, проводимые контрольными органами и консультативными фирмами; система аттестации внутри предприятия.

Консультативные фирмы проводят широкую деятельность в области оценки эффективности управления, отмечается тенденция к дальнейшему ее расширению и специализации консультантов на проблемах обследования и анализа эффективности управления.

В американской практике более широко используется так называемый ситуационный подход к руководству, который основывается на тезисе о том, что в каждом конкретном случае успешное руководство имеет свои особенности и требует особой комбинации руководителей, подчиненных и конкретной ситуации руководства. При этом взаимосвязь строится по формуле:

УР = Ф (Р, П, С ),

где УР – успешное руководство, Ф – функция, П – подчиненные,
Р – руководство, С – ситуация.

Согласно этой формуле успешное руководство является функцией руководителя, подчиненного и ситуации. Другими словами, руководитель, подчиненный и ситуация должны соответствовать друг другу, чтобы руководство стало успешнее.

В связи с работой в условиях риска оценку потенциальных способностей человека к работе в коллективе менеджера следует проводить по четырем основным направлениям:

– общая психофизическая диагностика. Ее задача – выявление «слабых мест», т.е. повышенного риска в физической и психической «конструкциях» человека;

– диагностика потенциала личности. Ее цель – выявление доминантных качеств личности потенциального или реального руководителя;

– выявление ролевой и профессиональной ориентации руководителя;

– оценка профессиональных знаний.

Институтом психологии, на основе анализа мнений экспертов, утверждается, что наиболее значительными качествами отечественного менеджера являются опытность, ответственность и мотивация достижений. Другая группа качеств – «адаптивность», интеллект, эмоциональная устойчивость, коммуникативность – также имеет существенное значение для успешной управленческой деятельности. В нашей стране подготовка руководителей для работы в условиях риска осуществляется с помощью новой концепции обучения, разработанной отечественными специалистами. Концепция содержит цепь основных моментов, предусматривающих:

1. Обеспечение качественной оценки, профессиональных и личностных возможностей работы каждого человека в тех новых ролях, которые диктуются условиями функционирования в рисковой среде.

2. Разрушение стереотипов поведения работников, сложившихся при централизованной системе управления экономикой.

3. Обеспечение активного восприятия ценностных установок, адекватных рыночным отношениям.

4. Содержание профессиональной и социальной подготовки управленческих кадров.

5. Изменение традиционно сложившихся в России условий поиска, оценки и найма управляющих.

Таким образом, обзор эмпирических исследований позволяет сделать вывод о том, что отбор на должность руководителя осуществляется по следующим критериям: высокий уровень общего интеллекта, наличие творческого, нестандартного подхода к делу, эмоциональная устойчивость, высокая мотивация достижений, ориентация на будущее, индивидуализм.

Учитывая выводы, сделанные в предыдущей главе и понимая, что управление предприятием – процесс непрерывный, специфичный для каждого из них, тесно связанный с внешней средой, характеризующийся неопределенностью, требует комплексного системного подхода к его организации, а решающим в этом процессе является умение руководителя предприятия ориентироваться в этих проблемах. Руководитель предприятия должен построить такую организационную структуру управления, которая отвечала бы указанным требованиям. Но мало ее построить, в ней должны занять свои места (наполнить) руководители, обладающие соответствую-щими качествами для достижения целей в этих сложнейших условиях внешней и внутренней среды предприятия.