Карандаев Г. Н. Эффективность хозяйствования акционерных предприятий
| Вид материала | Документы |
- Безопасность предприятий при использовании аутсорсинга как новейшей модели хозяйствования, 496.33kb.
- Основные направления совершенствования экономического механизма хозяйствования аграрных, 54.04kb.
- Ростовской области постановление, 149.51kb.
- Разработка критериев отнесения субъектов хозяйствования к категории малых и средних, 733.47kb.
- Методы стратегического менеджмента и их влияние на эффективность деятельности предприятий, 321.14kb.
- Эффективность механизма реструктуризации российских предприятий (на примере компаний, 288.19kb.
- Название, 141.76kb.
- Трансформация модели хозяйствования во франции на рубеже XX-XXI, 207.2kb.
- Коломенский филиал, 21.38kb.
- А. В. Клюев Многофакторная модель принятия инвестиционных решений, 100.7kb.
В условиях перехода от плановой экономики к рыночной проблема эффективности функционирования организационных структур становится еще более актуальной для руководителей предприятий. Руководитель, обеспечивая решение стратегических задач и результативность системы в условиях конкуренции и риска должен построить такую структуру предприятия, которая бы позволяла системе выживать и развиваться. В плановой экономике преобладали типовые подходы к конструированию организационных структур управления и ряд критериев, по которым оценивалась ее эффективность. В условиях переходного периода эти подходы с определенными поправками на внешнюю среду остались действенными для государственных предприятий. Для акционерных обществ, товариществ, кооперативов и т.д. эти подходы в оценке эффективности в значительной степени потеряли актуальность. В условиях плановой экономики была отработана критериальная система эффективности управления. При оценке уровня эффективности управления анализировались результаты функционирования системы в целом по двум направлениям: по уровню экономической эффективности производства, по затратам на управление.40 Многогранная деятельность предприятия и необходимость оценивать эффективность всех аспектов ее совершенствования затрудняют выбор единого показателя такой оценки. Поэтому экономическую эффективность системы управления принято всегда измерять с помощью системы показателей. Данная система позволяет оценивать объект управления. Результаты анализа показателей оценки эффективности оргструктур, по первому направлению получивших данное распространение на отечественных предприятиях, приведены в табл. 2.2.
Однако, необходимость оценки качества оргструктуры не была актуальной, т.к. типовые схемы управления устанавливались государственными органами и доводились до предприятий для реализации.
Приведенные в табл. 2.2 показатели эффективности производства используются для оценки экономической эффективности организационных структур управления. В этих показателях сказывается влияние большого количества факторов, а не только управления. Поэтому сложившаяся оценка экономической эффективности системы управления по конечным результатам функционирования производства на предприятиях (объекта управления) страдает некоторыми недостатками.
По второму направлению рассчитывались затраты на содержание аппарата управления и рассчитывался прирост (снижение) численности аппарата управления по каждому году. Как было сказано выше, данная методика не дает оценки оргструктуры с точки зрения эффективности ее работы в нестабильных условиях.
Авторы предлагают рассматривать эффективность системы управления по двум критериям: результат управления, затраты на управление. Под результатом управления предлагается понимать вклад системы управления в достигнутый результат деятельности объекта управления. Если представить управление как ресурс, обеспечивающий жизнедеятельность объекта, то возникает возможность оценить эффективность управления с ресурсной точки зрения. Для такой оценки необходимо определить наличие этого ресурса, потребность в нем (количество ), оценить, как использован этот ресурс.
В 1985 году группой авторов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова был предложен ресурсный подход к оценке эффективности системы управления ПХС.41
Далее авторы утверждают:
• «управленческий ресурс» – численность всех категорий персонала, занятого в административно-управленческом аппарате;
• потребность определяется типовой схемой структуры управления и нормативами численности персонала по функциям управления и нормам управляемости;
• использование – затраты времени на принятие управленческих решений с одновременной их качественной оценкой.
На практике эти условия предлагается оценивать в производственной деятельности – выполнение главной цели, управление выполнением планов производства продукции по формуле:
V=ALУjФ ,
где А – коэффициент масштаба преобразования ресурсов; a, j, β – коэффициенты дифференциальной эффективности каждого ресурса; У – управленческий ресурс, выраженный количеством персонала, занятого в управлении; L – трудовые ресурсы (количество рабочих);
Ф – основные производственные фонды в стоимостном выражении.
Эта методика из-за сложности определения коэффициентов не получила развития и канд. экон. наук Берлиным А. А. Российской экономической академии им. Г. Б. Плеханова для определения эффективности организационной структуры управления была предложена следующая формула
Таблица 2.2
Показатели эффективности системы управления
| Группа показателей | Показатели | Расчетная формула | Условные обозначения | Преиму-щества |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Обобщающие показатели экономической эффективности производства и управления | 1.1. Темп роста производства товарной продукции (У) | У=Qi/Qв | Qi – объем тн. в исследуемом периоде, руб; Qв – объем тн. в базовом периоде, руб; | Преимущества: – оценивают результат эффективности производства и управления Недостатки: не дают количествен-ной оценки влияния управления |
| 1.2. Производство продукции на 1 руб. затрат (Q) | Q=Qi/Si | Si – себестоимость годового выпуска продукции руб; | ||
| | 1.3. Рентабельность производ-ства (Р) |  | П – балансовая прибыль, руб; Ф – сумма основных и оборотных средств, руб; | на показатели эффек-тивности; – эффек-тивность производ-ства и управления достигнута за счет многих факторов, а не только рациональной организации управления |
| 1.4. Относитель-ная экономия а) основных производственных фондов (Фк); б) нормируемых оборотных средств; в) материальных затрат; г) фондов оплаты труда; |  | а) Фсрг – среднегодо-вая стоимость основ-ных фондов, руб; Ф – фактическая стоимость основных фондов, руб. б) то же по нормируемым оборотным средствам; в) то же по мате-риальным затратам г) то же по фонду оплаты труда. | ||
| 2. Экономическая эффективность использования труда | 2.1. Темпы роста производительности труда (Уи), |   | g – производитель-ность труда в расчет-ном периоде, руб. gб – производитель-ность труда в базо-вом периоде, руб. ч – численность ППП, чел. | То же |
| 2.2. Доля прироста товарной продукции (тп) |  | Уп – темп прироста численности У – прирост объема ТП | То же То же | |
| 2.3. Экономия живого труда (F) |  | Fg – действительный фонд времени, ч. | ||
| 3 Эффективность использования основных фондов, оборотных средств, капвложений | 3.1. Фондоотдача (ФО) |  | | То же |
| 3.2. Производство ТП на 1 рубль среднегодового оборота средств (ТП) |  | Фоб – среднегодовая стоимость оборотных средств, руб. | ||
| 3.3. Прирост оборотных средств к приросту ТП (Rоб) |  | Уоб – прирост оборотных средств, руб. | ||
| 3.4. Отношение прироста ТП к вызвавшим этот прирост капвложениям (К) |  | K -дополнительные капвложения, руб. | ||
| 3.5. Удельные капвложения: а) на единицу производственных результатов (Куд) б) на 1 рубль прироста продукции (С) |  | N – дополнительный объем производства, шт. | То же | |
| Экономическая эффективность использования материальных ресурсов | 4.1. Материальные затраты на 1 рубль ТП (ЗМ) 4.2. Расход важнейших материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 рубль ТП (Рм) |   | S – величина материальных затрат в общих затратах на производство, руб. Si – величина "i"-x материальных затрат в общих затратах на производство, ед. | |
где Фj – фактический уровень реализации потенциала по удовлетворению j-й функции управления; Пj – потенциал j-й функции; ΔПФ, ΔПил – плановое приращение потенциала j-й функции; R –количество функций (выбранных для расчета), определяющих функциональные системы; L – некоторая выборка j-й функции, при которой П = 0.
Этой формулой автор предлагает рассчитывать разницу между уровнем удовлетворения потребностей управления и использованием возможностей. Таким образом, автор считает, что эффективность управления – реализация поставленных целей.
Все приведенные варианты методик критериальной, комплексной оценки эффективности управленческих структур неполные. Требуется системный учет ряда дополнительных показателей, не использующихся в бухгалтерском учете, но которые необходимы для оперативного учета производственной оценки управления в деятельности предприятий.
Кроме этого, в условиях инфляционных процессов, изменения соотношений стоимости различных видов ресурсов и фондов после переоценок, в сравнении с вновь приобретенными, искажают данные, а соответственно, меняется смысл математических зависимостей.
Переходный процесс от плановой экономики к рыночной сделал актуальными другие приоритеты, такие как:
• живучесть системы;
• конкурентоспособность;
• финансовая устойчивость;
• платежеспособность;
• выполнение поставленных рыночных задач и т.д.
В настоящее время в литературе предлагается метод, который позволяет оценку производить по двум основным критериям:
• общим затратам на управление;
• уровню рациональности параметров организационных структур управления.42
Общие затраты на управление предложено определять по формуле:
ЗО.С.У = ЗНИР + к ЕН + ЗТЕК + ЗДОП ,
где кЕН – капвложения на проектные решения по совершенствованию системы управления; ЗНИР – затраты на проектные решения по совершенствованию структуры системы управления; ЗТЕК – текущие затраты на содержание оргструктуры управления; ЗДОП – дополнительные затраты на совершенствование оргструктуры управления.
Затраты на проектные решения включают расходы на: обследование существующей системы, анализ действующих функций, информацию, проект, экспертизу проекта.
Текущие затраты включают: стоимость инвентаря и оборудования, стоимость канцелярских и других общехозяйственных затрат, связанных с управлением, заработную плату персонала, занятого в управлении.
Дополнительные затраты включают: стоимость энергии
(на управление), вспомогательных материалов, ремонт имеющегося оборудования, реконструкцию системы, приобретение и монтаж нового оборудования для управления. Необходимо отметить, что указанная методика не учитывает степень гибкости организационной структуры.
Вместе с тем для современных предприятий, отличающихся большим разнообразием форм собственности, особенностями организационно-технических и социальных условий работы, различной стратегией развития и культуры предприятия, рассмотренные выше методики не позволяют оценить системно эффективность организационных структур, которые предприятия в настоящее время самостоятельно формируют. Однако практика управления требует решения этой проблемы. В связи с этим научный интерес представляет межотраслевая методика для оценки эффективности управления на предприятиях всех отраслей, рекомендованная Госпланом СССР, Минтрудом СССР, Минфином СССР, но не нашедшая широкого применения по объективным причинам.
Данная система показателей позволяет с определенными доработками сцепить оргструктуру управления предприятием по трем направлениям: по результирующим показателям деятельности предприятия, по затратам на создание и функционирование оргструктуры предприятия, по качеству работы оргструктуры.
В качестве показателей, характеризующих результативность системы управления предприятием, можно использовать показатели, рассмотренные в табл. 2.2.
В качестве показателей, оценивающих затраты на создание и функционирование оргструктуры, можно использовать следующие:
1. Затраты на содержание одного работника управления: ср. время прохождения одного документа; количество внедренных мероприятий по изменениям в оргструктуре предприятия, с указанием причин.
СУА
Суп = — ,
РУ
где СУА – полные затраты на содержание аппарата управления (затраты, все виды общехозяйственных расходов) в рублях за расчетный период; РУ – среднемесячная численность работников аппарата управления: чел., в расчетном периоде.
2. Норматив расходов на управление по предприятию:
dПУ
СУА = РУ ЗУ ( 1+— ) +СЭ ,
100
где РУ – нормативная среднесписочная численность работников аппарата управления; ЗУ – среднегодовая заработная плата работников управления, руб.; dпу – норматив административно-управленческих расходов (канцелярские, командировки и т.д.); СЭ – годовая сумма затрат, связанных с содержанием и эксплуатацией средств, механизацией управленческого труда (оргтехники), в том числе затрат на электроэнергию, профилактический и капитальный ремонт и т.д. (кроме зарплаты ).
3. Удельный вес затрат, связанных с механизацией управленческого труда:
СЭ
dШУ = — 100 (%) ,
СУЗ
где СЭ – затраты на содержание и эксплуатацию всех средств механизации управленческого труда; СУЗ – общие затраты, связанные с содержанием аппарата управления на данном предприятии.
К третьей группе показателей, оценивающих качество и рациональность организационной структуры предприятия, следует отнести такие, как:
1. Количество документов, приходящихся на одного работника управления:
ЕО
Е = — ,
РУ
где ео – количество входящих и исходящих документов по предприятию за расчетный период (месяц, год ); РУ – численность работников аппарата управления в данном звене.
2. Коэффициент исполнительности приказов:
ЕИ
КИС = — ,
ЕПИ
где ЕИ – количество фактически исполненных документов; ЕПИ – количество документов, подлежащих исполнению.
3. Коэффициент качества выполнения управленческих решений;
tEBl
Ку=1- — ,
Фf
где tЕB1 – общая сумма потерь рабочего времени за определенный период, вызванный несвоевременными и некачественными выполнениями 1-й функции аппаратом управления, час; Фf – общий сменный фонд, час.
4. Коэффициент оперативности работы аппарата управления:
[(Д1-d1)К1+(Д2- d2)К2+...+(ДП- dП)КП]
КОУ = —————————————————,
[Д1К1-Д2К2+...+ДПКП]
где Д1, Д2,...ДП – установленный директивный или нормативный срок использования соответствующего вида документов, дней; d1, d2, ...dП – отставание от принятого срока исполнения в днях (при досрочном исполнении принимаю d = 0); K1, К2, ... КП – коэффициенты, условно характеризующие различные виды документов по степени важности.
5. Коэффициент рациональности управленческой документации.
Он характеризует уровень унификации, стандартизации, типизации административно-управленческой документации на предприятии:
ЕУП + ЕС+ ЕТ
Кс = ———— ,
ЕО
где ЕУП, ЕС, ЕТ – соответственно количество видов унифицированных, стандартных, типовых и трафаретных документов; ЕО – общее число видов документов.
6. Коэффициент управляемости отражает степень средней загрузки одного руководителя "i"-го уровня, управляющего определенным числом подчиненных с учетом нормы управляемости:
1 i РФ1
Куп = — ,
Z 1 PH1
где Z — число i-х уровней управления; РФ1 и РН1 – соответственно фактическое и нормативное количество работников, приходящихся в среднем на одного руководителя каждого i-го уровня управления.
7. Уровень механизации управленческих работ:
Тм
КМУ = — ,
Т
где ТМ – объем работ в натуральном выражении или трудоемкость работ, выполненных механизированным способом за данный период; Т – общий объем этого же вида работ, механизированных и выполненных вручную.
8. Коэффициент экономичности аппарата управления, предназначен для оценки степени соответствия структуры и численности аппарата управления типовой структуре и нормативной численности:
аН рН
КЗА = — — ,
АФ рФ
где аН – число предусмотренных типовой структурой структурных подразделений, которые соответствуют нормативам (по численности); АФ – фактическое количество структурных подразделений на данном предприятии; рН и рФ – соответственно нормативная и фактическая численность работников аппарата управления во всех структурных подразделениях, чел. (в случае рФ < рН их принимают соответственно равным единице ).
9. Объем продукции на одного работника управления по предприятию (цеху):
В
ВY = ,
РУ
где В – годовой объем производственной товарной продукции, тыс. руб.; РУ – среднесписочная численность всех работников управления, чел.
10. Производительность труда управленческого персонала:
Е
ПY = —
Р
где Е – объем работ, выполненных персоналом, занятым в управлении за год (месяц) в соответствующих единицах измерения (число обработанных документов, изготовленных и разосланных копий, переданных единиц информации, звонков по телефону и т.д.);
Р – число работников, занятых выполнением данного объема работ, чел., можно заменить затратами времени на выполнение данного объема работ, чел./ч.
11. Удельный вес работников управления:
РУЗ
DУЗ = — 100(%) ,
Р
где РУЗ – среднесписочная численность управленческого персонала за соответствующий период; Р – общая численность ППП предприятия.
12. Коэффициент централизации функций управления, который определяется на основе отношения данных о численности руководителей, специалистов и служащих, занятых в аппарате заводоуправления и общей численности работников, выполняющих эту функцию по предприятию в целом:
РЗУ1
Кцу = —— ,
РУ1
где РЗУ1 – численность работников аппарата заводоуправления, выполняющих 1-ю функцию; РУ1 – общая численность работников, занятых выполнением 1-й функции управления по заводу в целом.
13. Среднее время обработки одного условного документа:
ТОБЩ
t = —-—
m
где ТОБЩ – общий фонд рабочего времени; m – количество условно-учетных обработанных документов.
14. Количество ступеней управления.
Выводы по методическим подходам к оценке эффективности системы управления можно сделать такие, что основные методологические подходы к оценке были разработаны в СССР еще в 50-е годы. В дальнейшем методика определения эффективности организационных структур, набор критериев оценки эффективности их функционирования совершенствовались. Степень адаптивности организационной структуры предприятия к внешним факторам характеризуется тремя последними показателями.
В специальной литературе последних лет широко рассматриваются методологические вопросы определения затрат и расчетов критериев оценки. Анализ методик, рекомендуемых для этих целей, показывает, что все они в определенной степени страдают недостатками и нуждаются в дальнейшем совершенствовании в части определения критериев и установления факторов, влияющих на качество расчетов. Обилие влияющих факторов затрудняет и усложняет задачу. Некоторые из этих факторов не содержатся в отчетных документах предприятий или имеют весьма приблизительное значение (например, коэффициент качества выполнения управленческих функций, коэффициент оперативности аппарата управления и т.п.). Многие факторы становятся несопоставимыми на длительном отрезке времени ввиду инфляционных процессов. Данные методики не находят практического применения в силу ряда причин. Труд основной части аппарата управления имеет свои особенности, в нем преобладают элементы творчества, которые невозможно наблюдать непосредственно, а тем более регламентировать. С точки зрения техники расчетов, они сложны, трудоемки, и субъективны.
Приведенная в работе методика оценки эффективности организационной структуры представляется наиболее прогрессивной, отвечающей требованиям современности. Вместе с тем, необходимость поиска более совершенных методов подтверждается и эта тема должна стать предметом специального исследования.
Несмотря на то, что теоретические основы оценки эффективности организационной структуры окончательно не сложились, руководители предприятий на практике с учетом опыта и на основе интуиции самостоятельно оценивают эффективность сложившейся организационной структуры в поисках более рациональной, адаптированной к сложившимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия. Результаты одного из подобных анализов, постоянно проводимых в ОАО «Владимирский завод «Автоприбор», представлены ниже.
Исходя из цели диссертационного исследования представляет интерес анализ организационной структуры одного из ведущих предприятий приборостроения, являющегося типичным в этой области.
Владимирское предприятие ОАО «Автоприбор» начало свою деятельность 1 мая 1932 года. С того времени предприятие было и остается крупнейшим производителем автотракторного электрооборудования.
Из года в год ОАО «Автоприбор» расширялось, увеличивались его производственная мощность, ассортимент выпускаемой продукции. К 1990 году номенклатура выпускаемых изделий составила более 550 наименований автотракторных приборов, которые поставлялись всем ведущим предприятиям автомобильной и тракторной промышленности страны. Таким образом, предприятие являлось крупным монополистом в своей отрасли.
В начале 90-х годов, в связи с переходом в нашей стране к рыночной экономике произошел разрыв экономических связей, который повлек за собой резкое снижение объемов производства (табл. 2.3). Из таблицы следует, что объемы производства снизились с 1992 по 1999 г. на 46,3%.
Изменение объемов производства происходит из-за снижения объемов заказов основных потребителей выпускаемой продукции, которыми являются ведущие предприятия промышленности страны: ВАЗ – 40% всей продукции ОАО «Автоприбор», ГАЗ – 25%, УАЗ – 20%.
Таблица 2.3
Динамика объемов производства
| Год | 1992 | 1996 | 1997 | 1998 | 1999 |
| Объем производства, тыс. руб. | 592258 | 479655 | 321911 | 319280 | 318014 |
При снижении объемов производства в 1999 г. на 46,3% по сравнению с 1992 г. численность промышленно-производственного персонала сократилась лишь на 13,5%.
При сложившейся экономической ситуации, когда на многих отечественных предприятиях наблюдаются массовые сокращения кадров, вследствие чего постоянно растет процент безработицы, руководство ОАО «Автоприбор» придерживается политики наименьшего сокращения кадров, используя отпуска по инициативе администрации без содержания или с частичной оплатой, а также сокращение рабочей недели. Динамика численности работников представлена в таблице 2.4.
Анализируя структуру промышленно-производственного персонала в период с 1992 по 1999 гг., необходимо отметить динамику снижения численности рабочих на 15,2%; руководителей на 1,8%; специалистов на 10%; служащих на 2%. То есть темпы снижения численности рабочих опережают темпы снижения численности руководителей, специалистов и служащих.
Таблица 2.4
Динамика численности работников ОАО «Автоприбор»
с 1992-1999 гг.
| Год | Весь персонал, чел | Пром. произв. персонал | Из него | Непром. персонал | |||
| рабочие | руководители | специалисты | служащие | ||||
| 1992 | 8599 | 7914 | 6416 | 492 | 961 | 45 | 685 |
| 1996 | 8342 | 7572 | 6132 | 489 | 909 | 42 | 770 |
| 1997 | 7687 | 6938 | 5550 | 479 | 865 | 44 | 749 |
| 1998 | 7558 | 6905 | 5514 | 480 | 867 | 44 | 653 |
| 1999 | 7420 | 6841 | 5440 | 483 | 874 | 44 | 579 |
Из этого следует, что удельный вес численности руководителей, специалистов и служащих в численности промышленно-производственного персонала увеличился (табл. 2.5). Подобная тенденция характерна не только для данного предприятия. Одной из причин сложившейся ситуации является то, что в условиях, во-первых, нестабильности, а во-вторых, повсеместной информатизации общества, появилась объективная необходимость увеличения доли управленческого труда в общих трудовых затратах. В настоящее время требуется больше времени, средств и энергии на выработку общей стратегии предприятия, на усиление обоснования при принятии решений любого уровня и сложности. Но это с одной стороны. С другой стороны, такая тенденция объясняется неумением руководителей рационально использовать труд управленцев. Для выяснения истинного положения при проведении исследования был проведен анализ нормативной и фактической численности АУ.
Таблица 2.5
Удельный вес руководителей, специалистов и служащих в общей
численности промышленно-производственного персонала
| Год | Уд. вес руководителей, специалистов и служащих в численности ППП | Численность ППП | ||
| человек | процент | человек | процент | |
| 1992 | 1498 | 18,9 | 7914 | 100 |
| 1996 | 1440 | 19,0 | 7572 | 100 |
| 1997 | 1388 | 20,0 | 6938 | 100 |
| 1998 | 1391 | 20,1 | 6905 | 100 |
| 1999 | 1401 | 20,5 | 6841 | 100 |
Стр-245
К сожалению, в данной работе отсутствует возможность проанализировать организационную структуру предприятия ОАО «Владимирский завод «Автоприбор» по показателям, указанным в предыдущем параграфе, в связи с тем, что на предприятии еще не получил должного развития управленческий учет, целью которого является сбор внутренней информации в более полном объеме, по сравнению с бухгалтерским учетом, необходимой для принятия решений руководителям предприятия. Исследование оргструктуры проведено по той информации, которая имеется на западе.
В целом ОАО «Автоприбор» оказался не готовым к новым условиям хозяйствования. При отсутствии государственного заказа, политика предприятия, стратегия управления должны меняться в зависимости от требований потребителей.
Для выхода из создавшегося финансового положения, для более эффективной деятельности необходимо совершенствование действующей организационной структуры.
В конце 60-х годов по предложению НИИ труда на предприятиях промышленности были введены типовые схемы управления для четырех групп предприятий, которые обеспечивали единый подход к определению состава структурных подразделений и должностей работников, выполняющих функции управления. Типовые схемы управления являлись нормативными документами. Но в настоящее время в связи с происходящими изменениями будет правильнее отказаться от жесткой регламентации структур и штатов в связи с расширением прав предприятий, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.
На ОАО «Автоприбор» была введена линейно-функциональная структура управления, соответствующая для предприятий I группы. ОАО «Автоприбор» относится к предприятиям I группы по таким критериям, как тип производства – крупносерийный, численность промышленно-производственного персонала – свыше 6 тысяч человек.
За последние 15 лет организационная структура управления не претерпела значительных изменений за исключением тех, которые потребовались в связи с переходом к новой форме организации – Открытое Акционерное Общество. В связи с этим во главе управления стоит общее собрание акционеров, которому подчиняется совет директоров и генеральный директор акционерного общества
(см. приложение).
Согласно действующей схеме управления ОАО «Автоприбор» функции управления распределяются между структурными подразделениями, которые представлены в приложении.
В табл. 2.6 приведен перечень показателей-факторов, используемых для расчета нормативов численности по функциям управления. Числовые значения даны по состоянию на 1.01.1999 г.
Результаты расчетов нормативов численности руководителей, специалистов и служащих для ОАО «Автоприбор» и фактической численности руководителей, специалистов и служащих приведены в таблице 2.7.
В целом расчеты проводились по двадцати шести функциям
(по функциям «Разработка и совершенствование конструкторских изделий» и «Разработка и внедрение экономико-математических методов и вычислительной техники» нормативов нет), по которым фактическая численность руководителей, специалистов и служащих по утвержденному штатному расписанию составляет 1372 человека. Анализ расчетов показал, что по двенадцати функциям имеется превышение фактической численности над нормативной; по тринадцати функциям – превышение нормативной численности над фактической; по функции «Капитальное строительство» фактическая численность соответствует нормативной.
К функциям, по которым фактическая численность превышает нормативную, относятся:
«Линейное руководство основным производством» – 6 чел., что составляет 3,0 % от нормативной численности по этой функции;
«Автоматизация и механизация производственных процессов», по которой сокращается 44 человека (169,2%);
«Обеспечение производства инструментом и оснасткой» –
52 чел. (69,3%);
Таблица 2.6
Перечень факторов, влияющих на величину
нормативов численности по функциям управления
| Наименование факторов | Условное обозначение | Численное значение |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Среднесписочная численность всего персонала, чел. | Рп | 7420 |
| 2. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. | Рпп | 6841 |
| 3. Среднесписочная численность рабочих в цехах основного производства | Ро | 2514 |
| 4. Среднесписочная численность основных рабочих в цехах основного и вспомогательного производства, чел. | Ров | 3235 |
| 5. Среднесписочная численность рабочих инструментального производства, чел. | Ри | 418 |
| 6. Среднесписочная численность рабочих ремонтно-механической службы, чел. | Ррм | 346 |
| 7. Среднесписочная численность рабочих службы главного энергетика, чел. | Ррэ | 510 |
| 8. Среднесписочная численность рабочих службы главного метролога, чел. | Рм | 16,5 |
| 9. Среднесписочная численность рабочих службы технического контроля, чел. | Рт | 223 |
| 10. Численность конструкторов и технологов, чел. | Ркт | 362 |
| 11. Среднегодовая стоимость пром.- произв. основных фондов, тыс. руб. | Фп | 380971 |
| 12. Среднегодовая стоимость активной части пром.- произв. основных фондов, тыс. руб. | Фа | 196924 |
| 13. Среднегодовая стоимость транспортных средств, тыс. руб. | Фт | 13295 |
| 14. Удельный вес новой продукции, выпускаемой серийно первый и второй год в общем объеме всей реализуемой продукции, % | Ун | 1,3 |
| 15. Объем строительно-монтажных работ, утвержденный планом, тыс. руб. | См | 24120 |
| 16. Объем реализуемой продукции в оптовых ценах предприятия, принятых в плане, тыс. руб. | Вр | 322682 |
| 17. Количество наименований деталей, находящихся в основном производстве, ед. | Кд | 2440 |
| 18. Количество самостоятельных структурных подразделений предприятия, ед. | Со | 59 |
| 19. Количество типоразмеров, применяемых материалов, ед. | Км | 2400З |
| 20. Документооборот за год, ед. | Д | 30000 |
Таблица 2.7
Фактическая и нормативная численность руководителей, специалистов и служащих по функциям управления
ОАО «Автоприбор»
| Наименование функции | Расчет-ная числен-ность | Факти-ческая числен-ность | Отклонение + выше численности – ниже численности (2) – (3) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| I.Линейное руководство основным производством | 198 | 204 | - 6 |
| II.Разработка и совершенствование конструкторских изделий | нормати-вов нет | 105 | |
| III.Технологическая подготовка производства | 257 | 240 | + 17 |
| IV.Обеспечение технической документацией | — | — | — |
| V. Автоматизация и механизация производственных процессов | 26 | 70 | -44 |
| VI. Обеспечение производства инструментом и оснасткой | 75 | 79 | -4 |
| VII. Стандартизация и нормализация | 13 | 26 | -13 |
| VIII.Научно-техническая информация, рационализация, изобретательство и патентоведение | 3 | 13 | -10 |
| IХ. Технико-экономическое планирование и анализ хозяйственной деятельности | 46 | 58 | -12 |
| Х. Оперативное управление основным производством | 59 | 54 | +5 |
| XI.Организация труда и заработной платы | 62 | 60 | +2 |
| ХII. Ремонтно-механическое обслуживание | 51 | 67 | -16 |
| ХIII. Ремонтно-строительное обслуживание | 24 | 12 | +12 |
| ХIV. Ремонтно-энергетическое обслуживание | 69 | 65 | +4 |
| XV. Контроль качества | 60 | 28 | +32 |
| XVI. Метрологическое обслуживание | 14 | 11 | +3 |
| XVII. Бухгалтерский учет | 46 | 57 | -11 |
| XVIII.Организация финансовой деятельности | 11 | 24 | -13 1 |
| XIX. Организация сбытовой деятельности | 29 | 25 | +4 |
| XX. Обеспечение решения договорно-правовых вопросов | 4 | 6 | -2 |
| ХХI. Материально-техническое снабжение | 32 | 41 | -9 |
| XXII.Капитальное строительство | 13 | 13 | 0 |
| XXIII.Обеспечение комплектующими изделиями | 35 | 24 | + 11 |
| ХХIV.Охрана труда и техника безопасности | 11 | 10 | +1 |
| ХХV. Подбор, расстановка и использование кадров | 46 | 36 | + 10 |
| XXVI. Подготовка кадров | 9 | 3 | +6 |
| XXVII. Общее делопроизводство, техническое и хозяйственное обслуживание | 32 | 35 | -3 |
| ХХVIII.Транспортное обслуживание | 33 | 22 | + 11 |
| XXIX.Разработка и внедрение экономико-математических методов и вычислительной техники | Норма-тивов нет | 56 | |
| ХХХ. Социально-культурное и бытовое обслуживание | — | — | — |
«Стандартизация и нормализация» – 13 чел. (100%);
«Научно-техническая информация, рационализация, изобретательство и патентоведение» – 10 чел. (333%);
«Технико-экономическое планирование и анализ хозяйственной деятельности» – 12 чел. (26,1%);
«Бухгалтерский учет» – 11 чел. (23,9%);
«Организация финансовой деятельности» – 13 чел. (118,2%);
«Обеспечение решения договорно-правовых вопросов» –
2 чел. (50%);
«Материально-техническое снабжение» – 9 чел. (28,1%);
«Охрана труда» – 2 чел. (28,1%);
«Общее делопроизводство, техническое и хозяйственное обслуживание» – 3 чел. (9,3%).
Общее превышение фактической численности над нормативной составите 177 человек.
К функциям, по которым нормативная численность превышает фактическую, относятся:
«Технологическая подготовка производства» – 17 человек;
«Оперативное управление основным производством» – 5 чел.;
«Организация труда и заработной платы » – 2 чел.;
«Ремонтно-строительное обслуживание» – 12 чел.;
«Ремонтно-механическое обслуживание» – 3 чел.;
«Ремонтно-энергетическое обслуживание» – 4 чел.;
«Контроль качества» – 32 чел.;
«Метрологическое обслуживание» – 3 чел.;
«Организация сбытовой деятельности» – 4 чел.;
«Обеспечение комплектующими изделиями» – 11 чел.;
«Подбор, расстановка и использование кадров» – 10 чел.;
«Подготовка кадров» – 6 чел.;
«Транспортное обслуживание» – 11 чел.;
Предприятие имеет возможность трудоустроить у себя 115 человек, предварительно обучив их как у себя на предприятии, так и в учебных заведениях города.
Оставшимся специалистам может быть предложена работа во вновь создаваемых структурных подразделениях завода, появление которых продиктовано новыми условиями хозяйствования. Однако и в этом случае необходимо их переобучение.
Данные анализа структуры аппарата управления, также свидетельствуют о том, что предприятие уже вынуждено было реагировать на изменение, происходящее в обществе. Так, за последние три года резко увеличилась численность в таких подразделениях, как отдел автоматизации и механизации производственных процессов, инструментальный отдел, отдел научно-технической информации, финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения. Однако, этот процесс не связан с реформированием организационной структуры с точки зрения ее способности адаптироваться к внешним условиям. В первых трех случаях причиной является повсеместная автоматизация производственных процессов, которая является результатом достижений научно-технического прогресса. В четвертом случае причины следующие: во-первых, неустойчивость финансовой дисциплины и появление новых видов платежей и, во-вторых, слабое внедрение компьютерной техники в сферу деятельности финансистов завода. В последнем случае причина заключается в том, что прежние кооперационные связи предприятия распались и теперь необходимо постоянно искать новых поставщиков.
О том, что предприятие с целью повышения эффективности работы не занималось вопросами рационализации управления можно судить по тому, что на 1.01.1999 года оно имело меньшую фактическую численность, по сравнению с нормативной, в таких подразделениях, как отдел технического контроля, отдел подготовки кадров, отдел кадров, отдел сбыта. А в новых условиях – это ключевые подразделения предприятий.
Следует отметить, что на предприятии проводились мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления. В 1992 г. в ОАО «Автоприбор» началась реорганизация: было проведено объединение двух отделов – коммерческого отдела и сбытового – в коммерческо-сбытовой отдел. Немного позднее в составе этого отдела была создана служба маркетинга, состоящая из 5-ти человек, цель которой – ориентация всей производственно-хозяйственной деятельности на эффективность производства и сбыта продукции или услуг. Также были объединены отдел рабочего снабжения и комбинат питания; в муниципальную собственность были переданы детские дошкольные учреждения и жилищно-коммунальный отдел. Но этого не достаточно. В условиях рыночных отношений предприятиям нужно в своей управленческой деятельности вести не политику реагирования на возмущающие воздействия, а политику предупреждения и снижения рисков на их деятельность.
Следующим важным параметром, оценивающим эффективность организационной структуры является показатель, характеризующий количество степеней управления. От него во многом зависит эффективность работы управления.
При проведении анализа используется показатель нормативного числа уровней управления, который определяется в зависимости от общей численности работающих и норм управляемости, установленных для руководителей разных уровней:
lg Рп – lgНуп – lgС - lgНус
h =
lgНус
где Рп – общая численность работающих, чел.; С – сменность работы предприятия; Нуп – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня управления, чел.; Нус – средняя норма управляемости для руководителей высших уровней, чел.
Фактическое число уровней управления – три:
– основное производство;
– службы;
– линейное руководство.
Сопоставление фактического числа уровней управления в ОАО «Владимирский завод «Автоприбор» нормативной величиной позволяет дать оценку правильности иерархического построения аппарата управления. Фактическое количество уровней управления может совпадать или не совпадать с нормативным. В данном случае оно совпадает с нормативным.
Отсутствие системности в рационализации систем управления, недостаточная эффективность осуществляемых мероприятий нередко приводят к тому, что расходы на содержание аппарата управления растут более высокими темпами, чем объемы производства. Так, при снижении объемов производства в период 1995-1999 гг. на 0,7% административно-управленческие расходы за этот же период возросли на 36,9%. При этом не наблюдается увеличение численности персонала за этот период.
Рост административно-управленческих расходов связан с тем, что в 1999 году в смете административно-управленческих расходов появились новые статьи:
• отчисления на сверхлимитные затраты (расходы на проезд);
• банковские услуги.
Рост расходов объясняется также увеличением затрат по следующим статьям:
• фонд заработной платы аппарата управления.
Увеличение фонда заработной платы связано с увеличением среднемесячной заработной платы персонала и увеличением коэффициента к заработной плате решением балансовой комиссии. Также увеличение фонда заработной платы произошло в связи с тем, что количество отработанных часов в 1999 г. было значительно больше, чем в 1998 г.: 1995 часов было отработано в 1998 г. и 2009 часов – в 1999 г.
• расходы на командировки
Увеличение расходов на командировки объясняется переходом предприятия от формирования производственной программы предприятия по государственному заказу к самостоятельному поиску потребителей выпускаемой продукции, а также поставщиков необходимых материалов и комплектующих изделий.
• расходы на охрану
Увеличение расходов на охрану в период с 1995 г. по 1999 г. связано с местом основной и дополнительной заработной платы охраны; ростом отчислений на социальное страхование охраны.
Уровень организации работ по совершенствованию управления в значительной мере зависит от квалификационных характеристик управленческого персонала. Чем выше уровень специальной подготовки кадров, занятых в сфере управления производством, а также их использование в соответствии с полученным образованием, тем выше эффективность управленческого труда. Численность руководителей, специалистов и служащих с высшим и средним специальным образованием составляет 20,5% в общей численности персонала. Новому отделу подготовки кадров работа есть. Удельный вес специалистов с высшим образованием, работающих на рабочих местах, составил в 1996 г. 3,3% (181 чел.) в общей численности рабочих; удельный вес специалистов со средним специальным образованием, работающих на рабочих местах, – 16,2% (880 чел.). Значителен удельный вес в численности руководителей, специалистов и служащих работающих пенсионеров – 17,1% (240 чел.).
Таким образом, анализ эффективности организационной структуры ОАО «Владимирский завод «Автоприбор» показал, что она очень низкая, что привело к снижению результативности предприятия и падению спроса на его продукцию. В связи с этим существующая организационная структура не отвечает современным требованиям. Возникла необходимость разработки концепции и программы ее реализации для дальнейшего реконструирования ОАО «Владимирский завод «Автоприбор». При этом представляет научный интерес детальный анализ эффективности связей цехов основного производства. Производственная структура является основой формирования организационной структуры управления.
Обобщенная характеристика цехов ОАО «Владимирского завода «Автоприбор» представлены в приложении.
Проведенный анализ функционирования всех цехов завода «Автоприбор» выявил особенности в их деятельности по следующим направлениям:
1. Входные и выходные материальные связи.
Из общей совокупности цехов по количеству материальных потоков (деталей, узлов, сырья, материалов) наблюдается заметное различие. (Приложение III). Такой группе цехов, как инструментальные (цеха .№ 22, 11, 6), станкостроительный (цех № 21) свойственна слабая материальная взаимосвязь. И, напротив, другой группе цехов – автоматно-механическим (цеха № 3, 17); прессовым (цеха № 2, 19); гальваническим (цеха № 9, 20) свойственна многосторонняя материальная кооперация. Третьей группе цехов – № 14 (транспортному), № 7 (ремонтно-механическому), № 12 (электроэнергетическому), № 13 (ремонтно-строительному) свойственна односторонняя направленность материальных связей (исходящий поток).
Такая разнонапряженность и дифференциация материальных связей позволяет сделать следующие выводы:
а) цеха с преобладающими односторонними материальными потоками или имеющие слабые внутризаводские материальные связи могут быть в организационно-структурном отношении «обособленными»;
б) цеха с развитой сетью материальных связей должны теснейшим образом вписываться в организационную структуру и осуществлять свою деятельность на строго соблюдаемых договорных началах между внутризаводскими структурными единицами.
2. Связи цехов с отделами заводоуправления.
Действующая централизованная система управления породила тесную административную и функциональную связь цехов со следующими отделами заводоуправления: плановым, бухгалтерией, труда и заработной платы, главного механика и главного энергетика.
Сборочные цеха № 15, 16, 8, 5, 18 имеют самые напряженные связи с отделом сбыта и снабжения. Подобная связь характерна и для цехов с преобладающими односторонними материальными связями (цеха № 22, 11, 6, 14, 7, 13, 12).
Практически для всех цехов характерна тесная связь с группой нормирования труда.
Анализ связей цехов с отделами заводоуправления позволяет заключить следующее:
а) цеха имеют в своей структуре должностных лиц, функционально заполняющих задачи подобно тем, которые решаются в функциональных отделах заводоуправления;
б) в дальнейшем структурном развитии завода целесообразно изменить структуру функциональных отделов заводоуправления (сократить штатную численность на первом этапе);
в) пересмотреть и сократить перечень и периодичность решаемых управленческих задач в цехе и заводоуправлении.
3. Поставки на сторону и комплектующие для товаров народного потребления (ТНП).
Анализ выявил возможности и желание коллективов цехов реализовать сверхнормативные запасы морально изношенного оборудования (прессогибочные, штамповочные); некондиционные материалы (нихром, припои и т. д.). Существуют другие возможности конкретно по каждому цеху (см. табл. 2.8).
Таблица 2.8
Поставки на сторону и комплектующие для товаров
народного потребления (ТНП) по цехам завода «Автоприбор»
| Наименование и номер цеха | Наименование работ, услуг |
| 1 | 2 |
| Инструментальные № 6, 11, 22 | В настоящее время осуществляют производство продукции для заводов отрасли (в Орехово-Зуево, ВАЗ и др.) |
| Сборочные № 15, 18, 16, 8, 5 | Имеют возможности для оказания услуг населению и предприятиям в ремонте автоэлектрооборудования (реле поворотов, реле аварийной остановки, стеклоочистителей и прочей продукции, выпускаемой заводом и родственными «Автоприбору» предприятиями. Эти же цеха готовы к реализации вторичных отходов (припой, электропровода); радиодеталей (резисторы, конденсаторы и т. п.). |
| № 7 ремонтно-механический № 13 ремонтно-строительный № 12 электроэнергетический № 14 транспортный | Оказание услуг населению по изготовлению металлоизделий, ремонту электротехнических устройств, столярных изделий и прочих заказов (ремонт лифтов, холодильников, телефонных аппаратов, монтаж электросилового оборудования и кабельных сетей, сантехнического оборудования, телефонных и радиосетей и др.). |
Анализ возможностей по расширению услуг населению позволяет сделать следующие выводы:
а) каждый цех располагает кадрами, производственными мощностями по оказанию услуг населению;
б) целесообразно рассмотреть возможность создания при заводе бытового цеха-магазина по оказанию непрофильных услуг населению и народному хозяйству.
4. Внутризаводские цены и объем охвата продукции.
На заводе «Автоприбор» цены на продукцию внутри и между цехами устанавливаются следующим образом:
На заводе действует прейскурант цен на продукцию большинства цехов (№ 2, 3, 10, 14, 17, 18, 22). Цены на продукцию сборочных цехов (№ 15, 15, 3, 5) установлены ПЭО заводоуправления. Одновременно с этим до перечисленных выше цехов не доводятся цены на покупные комплектующие изделия, что не дает возможности вводить экономические методы управления всем ходом производства завода.
Обеспечивающие цеха (№№ 13, 12, 7, 22, 6) реализацию своей продукции ведут либо по ценам, скалькулированным в цехе с учетом группы сложности (цеха №№ 7, 6), либо по фактическим затратам (цех № 12).
Результаты проведенного обследования позволяют установить следующее:
а) на заводе действует система внутризаводских цен на продукцию и услуги в рамках межзаводской кооперации;
б) с переводом цехов в статус коллективов с ограниченной или полной самостоятельностью необходимо провести корректировку цен на выпускаемую ими продукцию и услуги.
5. Система оплаты труда и ее связь с конечными результатами.
На заводе наиболее широкое применение имеют две системы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Эта двойственность в применении систем оплаты труда характерна для большинства цехов (цех № 12: часть участков на повременной, часть на сдельной). Сдельный заработок в большинстве цехов оформляется на бригаду (характерно для сборочных цехов, обеспечивающих цехов, прессовых цехов).
Распределение внутрибригадного заработка осуществляется через КТУ, который специфичен для каждого цеха.
Повременная система оплаты труда широко используется внутри цеха применительно к функциональным подразделениям цеха, к основным работникам цехов, обеспечивающих жизнедеятельность производства (цеха № 12, 7).
По результатам обследования можно сделать следующие выводы:
а) система хранения продукции недостаточно действенная (продукция хранится в проходах, проездах), возможны случаи ее хищения. В связи с этим нельзя говорить о тесной взаимосвязи результатов оплаты труда с количеством выпускаемой продукции;
б) широко применяется подход списания ненормированных трудозатрат на себестоимость конечной продукции завода, что связано с отсутствием цен на соответствующие виды услуг.
6. Технологические процессы.
Для всех цехов завода характерна широкопрофильность технологических процессов. Для сборочных цехов (№ 5, 18, 16, 8, 15): точечная маломощная электросварка, пайка, клепка, настольная штамповка и т. д. Для механических цехов: токарно-фрезерные, сверлильные, штамповочные операции. Наиболее широко представлена вся гамма механических операций в обслуживающих (№ 5, 22) (№ 7, 12) и инструментальных цехах.
Столь широкий спектр технологических операций, применяемых в цехах, требует большого количества работников и снижает одновременно их занятость (коэффициент использования рабочего времени).
По результатам анализа можно сделать следующие выводы:
а) с изменением организационной структуры завода, статуса его цехов (подразделений) следует обратить внимание на более углубленную специализацию применяемых технологических операций и оборудования;
б) рассмотреть возможность создания специализированных подразделений (участков) по технологическим операциям.
7. Обеспечение нормами и нормативами.
На технологические операции, выполняемые в цехах основного производства, разработаны и действуют нормы времени, утвержденные в 1988 г. По утверждению мастеров и нормировщиков цехов, нормы времени достаточно напряженные по отношению к их расценкам.
Нормы материальных затрат для сборочных цехов являются недостаточно обоснованными: на некоторые виды материалов очень жесткие, а на другие – свободные, нормы в ряде цехов не соответствуют уровню зарплаты.
Экспертный опрос показывает, что действующие нормы труда не соответствуют существующей производительности технологического оборудования, которое физически устарело.
По результатам анализа установлено:
а) переводу цехов на экономическую самостоятельность должны предшествовать работы по корректировке норм времени или трудозатрат на выпускаемую продукцию и услуги. Этот пересмотр (корректировка) будет началом установления цен на выпускаемую цехом продукцию и услуги;
б) нормы материальных затрат на выпускаемую продукцию следует оставить без изменения, т. к. экономические методы хозяйствования сами по себе заставляют экономить на материальных затратах.
8. Использование оборудования и рабочего времени.
Оборудование цехов, их основные фонды в основном эксплуатируются в одну смену. Среднезаводской коэффициент сменности оборудования равен 1,49 (см. прил. 10).
цех №2 Ксм = 1,2
цех.№3 Ксм = 1,7
цех №6 Ксм = 1,2
цех №9 Ксм = 2,1
цех №10 Ксм = 2,0
Коэффициент использования оборудования Ки = 0,85 (от 0,6 цех № 7 до 0,9 цех № 18). Наибольшее значение коэффициента использования оборудования характерно для сборочных цехов.
Анализ использования оборудования в цехах завода позволяет заключить следующее:
а) большая номенклатура, а для некоторых цехов и глубокая специализация оборудования ведет к снижению уровня его использования;
б) следовало бы рассмотреть возможность использования некоторых видов оборудования кооперированным методом;
в) рассмотреть возможность выпуска дополнительной продукции во вторую смену, тем самым, улучшив загрузку оборудования.
Проведенный анализ показывает, что с учетом:
• действующих технологических межцеховых взаимосвязей и предела устанавливаемой численности (не более 200 человек) самостоятельно могут функционировать инструментальные (№№ 6, 22), станкостроительные (№№ 11, 21), ремонтно-строительный (№ 13), электроэнергетический (№ 12), транспортный (№ 14), цеха;
• в зависимости от номенклатуры и ассортимента выпускаемых изделий и количества работающих (более 200 человек) полностью самостоятельными могут быть автоматно-механические (№№ 3, 17), гальванические (№ 9, 22) и прессовые цеха (№ 2, 10).
Кроме того, в рамках проводимого исследования с целью разработки программы реорганизации оргструктуры ОАО «Владимирский завод «Автоприбор», была проведена экспресс-диагностика внутренних проблем развития завода.
Экспресс-диагностика проводилась для выявления имеющихся проблем в деятельности объединения, их причин и взаимосвязи. Для изучения мнений руководителей объединения были сформированы четыре группы:
1. Главные специалисты
2. Экономические службы
3. Обеспечивающие цеха
4. Основные цеха
Диагностика включала в себя 3 стадии: выявление слабых и сильных сторон объединения; формулирование проблем и выбор мероприятий по их решению.
Анализ сильных сторон показывает почти единодушное мнение о наличии кадров и здорового психологического климата в трудовых коллективах. Однако наряду с этим среди слабых сторон отмечается недостаточно высокий уровень квалификации специалистов. Положительным моментом следует признать утверждение о возможности работать без перебоев в экстремальных условиях. Это говорит о высоком уровне ответственности и взаимовыручки на заводе.
Характеристика слабых сторон показывает достаточно широкий диапазон мнений. Среди часто повторяющихся сторон называются слабая техническая оснащенность и изношенность оборудования (главные специалисты, экономические службы, основные цеха).
Следующее место по числу упоминаний занимают стороны, связанные с проблемами кадров. Характерно, что она затрагивает как нижний уровень, так и верхний. Так, для нижнего уровня отмечается недостаточная квалификация работающих, а для верхнего – нежелание или отсутствие инициативы в деле внедрения новых методов хозяйствования (эту сторону отметили все группы респондентов).
Следствием этих слабых сторон следует признать наличие таких проблем, как текучесть кадров, их неукомплектованность, тяжелые условия труда (повторяется во всех группах).
Все группы, кроме главных специалистов, выделили плохое состояние в материально-техническом обеспечении производства. Это говорит, видимо, о том, что главные специалисты видят основные причины плохого снабжения вне стен завода. Однако из бесед с руководством видно, что эта проблема одна из главных в ряду тех, которыми им приходится заниматься постоянно.
Выделяются наряду с другими слабыми сторонами вопросы недостаточно высокого уровня организации производства и управления (нерациональная структура служб и наличие лишних подразделений, отсутствие ясной и стабильной производственной программы на перспективу).
Среди экономических проблем называются проблемы финансирования и слабое материальное стимулирование в деле повышения качества и увеличения объемов производства.
Следует также выделить ряд специфических слабых сторон, которые отмечают отдельные группы. Так, группа экономистов выделила в качестве недостатка – неадекватность в системе и методах управления. Это, видимо, проявляется в отсутствии четких позиций у руководства на перспективу и как следствие непринятия конкретных решений по внутренним проблемам развития в отдельных подразделениях завода.
Главные специалисты отметили неясность во взаимоотношениях с государством. Эту сторону они охарактеризовали как негативную с той точки зрения, что при больших налоговых отчислениях, реальной помощи с его стороны они в последние годы не ощущают.
Если говорить о степени понимания остроты проблемы именно в своей области, то с лучшей стороны здесь отмечаются основные и вспомогательные цеха. Наиболее слабо в этом отношении выглядят экономические службы.
Проведенная диагностика позволила выявить следующие проблемы завода:
1. Кадровая проблема.
2. Техническая оснащенность.
3. Организация производства.
4. Социальные условия.
5. Оплата и организация труда.
Первая проблема включает также такие аспекты, как высокая текучесть кадров, подготовка – обучение кадров.
Вторая проблема затрагивает вопросы технической оснащенности завода, уровень его автоматизации и механизации, физическую изношенность оборудования, недостаточное техническое перевооружение.
Третья проблема охватывает организацию производства, включая технологическую дисциплину, подготовку производства.
Четвертая проблема затрагивает существующие социальные условия на заводе.
Пятая проблема свидетельствует о диспропорциях в оплате труда и плохой его организации.
Перечень проблем завода приведен в приложении, где приводится перечень мероприятий по решению существующих проблем.
По каждой проблеме по результатам экспертного опроса определены важность проблемы, ее масштаб, решаемость и решенность, тенденции развития и кто должен ее решать.
Таким образом, анализ организационной структуры ОАО «Владимирский завод «Автоприбор», с точки зрения ее адаптивности показал, что она неэффективна и давно устарела. Очень неразворотливая внутренняя структура по предприятию не ориентирована на рынки потребления. На предприятии давно созрела необходимость реформирования всей системы управления, включая и организационную структуру в соответствии с современными концепциями, требованиями, предъявляемыми к нему внешними и внутренними факторами. При этом все изменения должны опираться на традиции коллектива предприятия и учитывать конкретные организационно-технические, экономические и социальные условия.