Карандаев Г. Н. Эффективность хозяйствования акционерных предприятий

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Безопасность предприятий при использовании аутсорсинга как новейшей модели хозяйствования, 496.33kb.
• Основные направления совершенствования экономического механизма хозяйствования аграрных, 54.04kb.
• Ростовской области постановление, 149.51kb.
• Разработка критериев отнесения субъектов хозяйствования к категории малых и средних, 733.47kb.
• Методы стратегического менеджмента и их влияние на эффективность деятельности предприятий, 321.14kb.
• Эффективность механизма реструктуризации российских предприятий (на примере компаний, 288.19kb.
• Название, 141.76kb.
• Трансформация модели хозяйствования во франции на рубеже XX-XXI, 207.2kb.
• Коломенский филиал, 21.38kb.
• А. В. Клюев Многофакторная модель принятия инвестиционных решений, 100.7kb.



Рис. 2.10. Концептуальная модель управления
движением финансовых ресурсов


В новых экономических условиях рынок ресурсов формируется спросом и предложением на горизонтальном уровне. Потребитель заключает с выбранным поставщиком договор, в роли поставщика могут быть производитель ресурсов или посредник. В каждом конкретном случае может быть выгоден любой из вариантов. Выбор варианта и поставщика требует профессиональных знаний и компетентности для ориентации на этом рынке. Требуется владение банком данных и рыночной ситуацией для выбора наиболее выгодного поставщика (маркетинг ресурсов). Целесообразно в системе дочерних предприятий предусмотреть предприятие по материальному обеспечению. Холдинг в идеальном варианте в этот процесс не вмешивается, а приобретение материальных ресурсов для собственных нужд также осуществляет на основе договорных отношений с этим предприятием. Такой подход к этой проблеме позволяет:

– дочернему предприятию более эффективно использовать имеющиеся складские помещения и возможности сотрудников по предоставлению услуг на сторону, одновременно покрывать внутрифирменные потребности;

– предъявлять взаимные претензии на основе договорных обязательств,

– резко снизить непроизводительные затраты за счет порчи ресурсов в процессе хранения и транспортировки, будет отвечать конкретный виновник, а не предприятие в целом, как это было ранее.

Концептуальная модель управления процессом обеспечения материальными ресурсами приведена на рисунке 2.11.



Рис. 2.11. Концептуальная модель
обеспечения материальными ресурсами


Инженерное обеспечение предприятия может быть разделено на следующие задачи:

– НИОКР;

– конструкторско-технологическое обеспечение;

– обеспечение предприятия необходимыми видами энергии;

– ремонт и обслуживание коммуникаций и сетей водоснабжения, канализации и вентиляционных систем;

– ремонт, обслуживание технологического, подземно-транспортного оборудования и изготовление специального технологического оборудования;

– инструментальное обеспечение покупных и собственное изготовление инструментов и приспособлений;

– организация надзора и поддержание в рабочем состоянии зданий и сооружений;

– метрологическое обеспечение;

– организация работ по экологии;

– организация работ по охране труда, технике безопасности, промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Все эти задачи охватывают круг проблем, которые приходится решать на всех промышленных предприятиях, вопрос лишь в их масштабах, которые зависят от отраслевого профиля предприятия, его масштабов и сложности продукции. Рассмотрим возможную реструктуризацию, централизацию и децентрализацию решения этих задач, исходя из концепции создания дочерних предприятий.

Научно-технические и конструкторские работы необходимы для обеспечения устойчивости и маневренности управления. Имея новые технологические возможности и разработки новых продуктов или качественного улучшения выпускаемых продуктов, сохраняется или повышается конкурентоспособность предприятия. Эти работы необходимо проводить на базе тщательно проведенных маркетинговых исследований с целью овладения новыми рынками сбыта.

Сегодня новая продуктовая политика должна строиться с ориентацией на клиента, его запросы, а расширение технологических возможностей – это путь, который создает конкурентные преимущества.

В плановой экономике у всех крупных предприятий, объединений были подразделения в виде СКВ, КБ, которые занимались этими работами. Работы, как правило, финансировались из центральных источников отраслевых Министерств, Главков, объединений.

С целью создания возможностей, использования имеющегося потенциала СКВ (КБ) предлагается его преобразовать в дочернее предприятие по оказанию услуг по разработке научно-технической продукции на сторону по договорам. Для придания им большей значимости и конкурентоспособности, в их состав возможно включение опытных производств.

Обеспечение предприятия электроэнергией происходит на основе договора с электроснабжающей организацией. В роли посредника, предоставляющего эту услугу, предлагается создать дочернее предприятие на базе службы главного энергетика. Оно будет обеспечивать электроэнергией, теплоэнергией, водой, удалением канализационных стоков, поставлять продукцию и услуги:

– обеспечение сжатым воздухом;

– обслуживание энергетических установок;

– ремонт электродвигателей;

– обслуживание вентиляционных установок;

– обслуживание технологического оборудования.

Такой вариант заставит каждую из сторон считать затраты, производить оплату только за фактически выполненные работы на договорной основе. Концептуальная модель организационной структуры представлена на рисунке 2.12.


Внешняя среда



Дочернее предприятие по энергообеспечению












Дочернее предприятие

Дочернее предприятие по ремонту технологического оборудования

Материнское предприятие



Рис. 2.12 Концептуальная структура предприятия энергетики

Объем работ, порядок оплаты, сроки исполнения и другие условия определяются договором с дочерним предприятием.

Инструментальное обслуживание дочерних предприятий может строиться по аналогии с энергетическим предприятием, объем услуг по приобретению покупного и изготовлению специального инструмента может основываться на договорной основе, где оговариваются конкретно все условия предоставления услуг. Инструментальное производство с отделом инструментального обеспечения может быть преобразовано в дочернее предприятие, что позволит централизовать управление по этой функции, создать возможность использования свободных мощностей для внешней среды, минимизировать внутренние затраты на инструмент. Концептуальная модель структуры управления обеспечением инструментом представлена на рисунке 2.13.

Внешняя среда

Дочерние предприятия

Дочернее предприятие по обслуживанию инструментом

Материнское предприятие
(холдинг)



Рис. 2.13 Структура управления обеспечением
инструментом дочерних предприятий


Централизованно в рамках холдинга, на договорной основе предлагается сохранить технологический отдел, которому поручить:

– ведение учета копий и предоставление взамен изношенных новых;

– внесение изменений в документацию;

– разработку и внедрение новых технологических процессов.

Работа по содержанию зданий и сооружений должна проводиться на основе регулярного осмотра по всем элементам, который выполняет специалист соответствующей квалификации. Предлагается такого специалиста иметь в подчинении главного инженера холдинга, который в плановом порядке проводит необходимые обследования и выдаст заключения и предложения руководителям, эксплуатирующим эти здания или их части. Главным инженером на основании этих данных формируется единый план текущих ремонтов (кроме мелких и косметических), на совете директоров дочерних предприятий составляется программа финансирования этих работ.

В процессе трудовых отношений работодатель должен проводить вводный инструктаж, инструктаж на рабочем месте, повторные инструктажи, надзор за исполнением требований правил охраны труда. Часть этих функций можно исполнять централизованно в составе холдинга, где предусмотреть соответствующую группу специалистов. Функции, права и ответственность определяются положением, которое оформляется на базе типового с последующим утверждением руководителем холдинга и доводится до дочерних предприятий.

Общая концептуальная модель структуры управления инженерным обеспечением дочерних и материнского предприятий складывается из рассмотренных элементов. Принцип ее формирования:

– максимальная децентрализация управления;

– использование экономических рычагов, формируемые через договора на горизонтальном и вертикальном уровнях;

– открытость системы во внешнюю среду с целью использования технического и технологического потенциалов этих предприятий.

Многие функции, выполняемые ранее, остаются. Добавляются лишь функции, связанные с выходом во внешнюю среду (маркетинг, сбыт, бухгалтерская и финансовая отчетность) перед материнским предприятием.

В условиях перехода к рыночным отношениям государством изменен порядок учета затрат в процессе производственной деятельности, что требует изменения организацией исполнения этой функции. Имеющиеся сегодня в распоряжении бухгалтерских работников технические средства (компьютеры) и программные продукты позволяют вести учет с минимумом затрат времени и труда на эти операции. Организация учета в рамках материнской компании и дочерних предприятий может быть в двух вариантах: централизованно на договорной основе по каждому предприятию с соответствующей ответственностью предприятия, предоставляющего услуги; децентрализованно на каждом дочернем предприятии. В случае выбора первого варианта руководителем, не все руководители пожелают прозрачности этого учета по отношению к материнскому предприятию, хотя в принципе это возможно и сократило бы затраты в целом по системе.

Контрольно-ревизионная работа организуется с целью:

– проведения в дочерних предприятиях ревизии качества бухучета;

– периодического контроля за финансовой дисциплиной;

– использования по назначению собственности, переданной в арендное пользование или в виде уставного капитала;

– исполнения договорных обязательств;

– обучения персонала, участвующего а работе с материальными ценностями, и повышения ответственности за их сохранность.

В предложенной автором концепции реформирования оргструктуры предприятия предлагается при холдинге обеспечить исполнение также следующих функций:

– обеспечение охраны предприятия и пропускного режима;

– организация ведения режимносекретных работ, связанных с исполнением закона о государственной тайне;

– обеспечение экономической безопасности, связанной со снижением риска при оформлении коммерческих и финансовых сделок;

– организация юридического обеспечения;

– проведение работ по гражданской обороне;

– проведение мобилизационных работ.

Численность каждого подразделения, исполняющего эти функции, может быть определена по критериям, изложенным в межотраслевых нормативах.⁴³

В принципе руководитель всегда стоит перед трудноразрешимой дилеммой: с одной стороны, ему необходимо активно регулировать работу организации, с другой - слишком жесткое регулирование снижает адаптационные возможности и инновационный потенциал организации. Установление правовой формы дочерних предприятий является структурным параметром, представляет определенную организационную проблему для средних и крупных предприятий.

По закону объединение нескольких юридически самостоятельных компаний под единым руководством представляет собой концерн. Как правило, единое руководство компанией базируется на прямом или косвенном владении большей частью акций других фирм. В зависимости от того, занимается господствующая фирма производственно-хозяйственной деятельностью или только держит часть акций, речь идет, соответственно, о головной компании или холдинге. В последнее время наблюдается преобразование самостоятельных предприятий и головных концернов в холдинговые структуры. Можно предположить, что в основе этой тенденции лежат управленческие мотивы, а не соображения экономии на налогах. Холдинговая структура в отношении управления предприятием имеет ряд преимуществ. Предлагаемая автором холдинговая структура управления приведена на рисунке 2.14.

Во-первых, она обладает высокой стратегической гибкостью. Мероприятия, вытекающие из анализа и планирования портфеля заказов, реализуются в холдинге намного проще, чем в головном концерне или на самостоятельном предприятии.

Во-вторых, руководство концерна при холдинговой структуре занимает более нейтральную позицию по отношению к различным оперативным единицам, чем в случае головной фирмы.

В-третьих, по сравнению с самостоятельной организацией или головной компанией, холдинговая структура отличается более высокой степенью децентрализации. В последнее время децентрализация решений приобретает все большее значение, так как способствует сокращению времени реакции предприятий на рыночные события, что повышает шансы на успех.

Рис. 2.14. Холдинговая структура управления предприятием


В-четвертых, вариант холдинга создает предпосылку большей «прозрачности», которая, однако, достигается лишь тогда, когда холдинговая структура задается соответствующей целью. Примеры из недавней практики показывают, что холдинг удобен и для создания обратного эффекта, в частности, для «затуманивания» финансового положения.

С начала 90-х годов значение организации как инструмента управления вновь возрастает, по сравнению со стратегическим планированием. Это происходит, прежде всего, потому, что многие стратегические решения не могут быть осуществлены просто из-за отсутствия структурных предпосылок. Установление общей организации включает частные проблемы: расчленение основной задачи предприятия на отдельные, относительно крупные части с соответствующей привязкой производственных единиц, разработка общей органиграммы определение важнейших координационных инструментов на уровне предприятия.

Гибкость и адаптивность предприятия и, следовательно, успех его деятельности в значительной степени зависит от организационной структуры. Стратегические и оперативные процессы лишь условно разделяются между собой. Структура служит как бы фильтром, определяющим чувствительность предприятия к воздействию внешней среды, рискам. Каждый элемент структуры воспринимает информацию и придает ей значимость, отвечающую его позиции. Процессы и сети внутренней коммуникации позволяют трансформировать информацию в мысли и идеи, являющиеся основой новых стратегий. Эта система должна поддерживаться системами стимулирования и контроля. На нее влияют управленческая и социальная структуры предприятия и внутрифирменная культура.

Отдельные положения изложенной в диссертационном исследовании концепции реформирования организационной структуры предприятия внедряются на отечественных предприятиях.

Они проводятся разрозненно, непоследовательно, интуитивно, не всегда в достаточной мере аргументировано. В ОАО «Владимирский завод «Автоприбор» эта работа проводится системно, последовательно, на основе утвержденной Советом Директоров программы по согласованию с акционерами. Содержание и анализ достигнутых результатов этой работы представлены в следующем параграфе.

Теоретические предпосылки и результаты произведенного анализа в ходе диссертационного исследования позволяют сформулировать следующую концепцию реформирования оргструктуры анализируемого предприятия. Она содержит пять взаимосвязанных блоков: цели совершенствования оргструктуры предприятия; общее управление деятельностью; планирование деятельности; образование фондов экономического стимулирования и их использования; учет и отчетность.

Современная организационная структура должна быть, прежде всего, ориентирована на взаимодействие с окружающей средой. Новая организационная структура должна учитывать положительный опыт работы предприятия, его традиции, а также достижения мирового опыта в этой области.

Целью совершенствования организационной структуры предприятия является повышение эффективности работы коллектива предприятия, обеспечение его жизнеспособности в условиях риска. Переход от старой организационной структуры, сложившейся еще в условиях централизованного планирования, к новой – прогрессивной в условиях конкуренции должен быть плавным и проводиться поэтапно. Период перехода должен составить 2 года.

При совершенствовании организационной структуры необходимо ориентироваться на следующие принципы:

1. Структурные блоки предприятия должны быть ориентированы на товары и покупателей.

2. Базовыми блоками любого предприятия должны быть группы и команды.

3. Число уровней управления должно быть минимальным.

4. Количество подчиненных у руководителя должно быть оптимальным.

5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

6. Организационная структура должна быть гибкой.

ОАО «Владимирский завод Автоприбор» предлагается рассматривать в будущем как холдинг на основе коллективной формы собственности. В составе холдинга функционируют юридически и экономически самостоятельные небольшие предприятия (структурные единицы), объединенные единым технологическим процессом (рис 2.15).
Такое объединение небольших предприятий с различной формой собственности предусмотрено юридически при создании холдинга. Участниками холдинга являются структурные единицы, входящие в ее состав. Такими структурными единицами применительно к холдингу «Владимирский завод «Автоприбор» будут общества с ограниченной ответственностью.

Деятельность холдинга «Владимирский завод «Автоприбор» регламентируется системой договоров между предпринимателями (структурными единицами) и между ними и администрацией (правлением) холдинга. Стратегия деятельности холдинга определяется собранием участников ассоциации. Текущая деятельность регулируется Правлением холдинга. Возглавляет Правление – председатель; в его подчинении находится аппарат управления и ревизионная комиссия. Решения председателя правления обязательны для всех структурных подразделений холдинга, независимо от их форм собственности, если эти решения не противоречат действующему законодательству, их уставам и договорам с правлением холдинга.



Рис. 2.15. Принципиальная схема управления холдингом


Деятельность подразделений, основанная на коллективной форме собственности, экономически выгодна для небольших цехов с малым управленческим аппаратом и достаточным уровнем рентабельности по фондам (основным и оборотным) в пределах 15-20%.

Создание подобных небольших трудовых коллективов с четко определенными видами оказываемых услуг и выпускаемой продукции позволит «приблизить» каждого работника к результатам деятельности коллектива и потребителю. Заинтересованность трудового коллектива небольшого предприятия, их полная экономическая самостоятельность, большая маневренность по переналадке производства позволяет коренным образом повысить эффективность производства всего холдинга. При этом необходимо сохранить технологическую, организационную и экономическую целостность холдинга, что может быть достигнуто через объединение самостоятельных структурных единиц.

Все структурные единицы арендуют у предприятия необходимые им средства и оплачивают предприятию стоимость услуг, оказываемых им со стороны его аппарата управления.

Предметом деятельности холдинга, его самостоятельных предприятий является финансово-кредитное обеспечение, развитие и функционирование систем по производству автоприборов по прямым договорам с потребителями, а также по оказанию различных услуг населению.

Целью деятельности холдинга и его самостоятельных предприятий являются:

а) реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов трудового коллектива;

б) получение прибыли от реализации продукции и оказания услуг народному хозяйству и населению, а также от коммерческой кредитно-финансовой деятельности;

в) пополнение местных и республиканского бюджетов за счет выплачиваемых налогов и добровольных взносов;

г) проведение политики создания новых рабочих мест, расширения производства, по согласованию с местными органами власти при представлении льготного режима налогообложения и без него.

Формирование самостоятельных небольших предприятий в рамках холдинга осуществляется с учетом:

а) действующих технологических межцеховых связей. Цеха в пределах, установленных законом численности (200 человек), имеющие рентабельность производства не ниже 15% и располагающие возможностями по оказанию услуг, реализации продукции сторонним организациям и населению, переводятся в ранг малых предприятий. Например: цеха № 22, 6 (инструментальные) № 11 и 21 (станко-строительные), № 13 (ремонтно-строительный), № 12 (электро-энергетический), № 7 (ремонтно-механический), №14 (транспортный) и другие;

б) номенклатурности выпускаемых изделий. Цеха, имеющие значительное число выпускаемых изделий, и рентабельность производства не ниже 15%, располагающие возможностями по оказанию профильных и непрофильных услуг (работ, продукции), численность промышленно-производственного персонала которых превышает 290 человек, переводятся в ранг арендных предприятий (коллективов). Например: цех № 3 и 17 (автоматно-механические), цеха № 9 и 20 (гальванические), цеха № 2 и 10 (прессовые);

в) «узких» технологических мест. Цеха, сдерживающие рост производства основной продукции, имеющие незначительную номенклатуру выпускаемой продукции, целесообразно переводить на кооперативные начала.

Все зависимости от форм хозяйствования будущих небольших предприятий, перевод цехов в ранг общества с ограниченной ответственностью должны быть согласованы с желанием трудового коллектива.

Создание холдинга «Владимир – Автоприбор» должно осуществляться по следующим стадиям:

а) разработка, обсуждение и утверждение концепции организации производства, труда и управления предприятием;

б) разработка системы организационно-нормативных документов, обеспечивающих реализацию концепции (уставов, положений, регламентов, договоров и т.п.);

в) начало функционирования холдинга «Владимир – Автоприбор» с января 1999 года: при переводе на новые формы хозяйствования наиболее организованных и экономически подготовленных подразделений завода. Создание в первую очередь отдельных (дочерних) предприятий в рамках холдинга;

г) подготовка к переводу на новые формы хозяйствования остальных подразделений, корректировка организационно-нормативных документов, реализация концепции в полном объеме должна закончиться к 1 июля 1999 года;

д) корректировка утвержденной и разработка новой концепции организационно-технологического и социально-экономического развития холдинга с 01.01.2000 г. до 2005 года.

В течение всего периода осуществляется подготовка кадров к работе.

В сфере управления деятельностью высшим органом управления холдинга является собрание (конференция) участников холдинга. Собрание избирает правление и его председателя. В состав правления входят, кроме Председателя, руководители дочерних предприятий. К работе Правления привлекаются ученые и специалисты, представители государственных органов и местных Советов.

Взаимодействие структурных единиц холдинга осуществляется на основе договоров как по горизонтали, так и по вертикали
(с аппаратом управления).

При полной самостоятельности структурных единиц, входящих в холдинг, они на договорных условиях передают в аппарат управления следующие функции:

а) материально-техническое снабжение производственной программы холдинга (оставляя материально-техническое снабжение индивидуальной части своего плана за собой);

б) сбыт общей для холдинга продукции включая производственную сверх обязательного плана (заявок) холдинга;

в) внешнеэкономическую деятельность;

г) взаимодействие с государственными органами;

д) планирование производства и реализации продукции общей для структурных единиц холдинга, распределения плана (заявок) между структурными единицами;

е) плановое формирование и обеспечение внутренних материальных связей по всей номенклатуре и объему производства холдинга;

ж) финансирование и управление реализации общих для структурных единиц программ производственно-технического и социального развития;

з) учет, контроль и анализ деятельности холдинга и его структурных единиц;

и) кадровая и социальная политика, ее реализация.

Формирование и обеспечение внутрипроизводственных материальных связей осуществляется на принципах опережающего управления, т.е. связи формируются на весь плановый период.

К исключительной компетенции Правления относятся:

а) определение основных направлений деятельности холдинга;

б) планирование и утверждение годовых результатов деятельности холдинга;

в) создание, реорганизация и ликвидация малых предприятий;

г) определение условий оплаты труда должностных лиц холдинга и аппарата управления.

Вмешательство Правления в оперативно-распорядительную деятельность структурных единиц не допускается.

Аппарат управления холдинга должен состоять из следующих блоков:

а) блок производства, как и все другие, может состоять из одного или нескольких подразделений. Блок выполняет, в основном, функции производственно-диспетчерского отдела холдинга, но только до технологических границ каждой самостоятельной структурной единицы, в рамках которой действует свой производственный блок. Все задачи блока производства можно объединить в следующие группы:

– обеспечения пропорционального развития производственно-технической базы холдинга по всему технологическому процессу;

– формирование технологических кооперированных связей между самостоятельными предприятиями, обеспечивающих ритмичную работу холдинга;

– оперативное управление кооперированными технологическими связями, как внутри, так и вне холдинга;

б) блок маркетинга осуществляет изучение рынка сбыта продукции холдинга, рынка сырья и комплектующих изделий, определяет потребность потребителей, заключает договоры на поставку и обеспечивает их выполнение, определяет цены на продукцию (совместно с блоком финансов), возможные направления развития конструкции, материалов, технологии, дизайна, осуществляет коммерческую и внешнеэкономическую деятельность;

з) блок финансов (экономики) определяет экономическую политику холдинга, взаимодействие холдинга с органами государственного управления, осуществляет анализ экономического состояния холдинга и разработку мероприятий и программ повышения эффективности его деятельности, ведет стратегическое планирование, финансовые расчеты и финансовую структурную политику;

г) блок кадров и социального обеспечения определяет кадровую политику холдинга, организует аттестацию и перемещение кадров, их подготовку и переподготовку, разрабатывает и организует систему оплаты труда, обеспечивает рациональные режимы труда и отдыха, систему социальной защиты работников; охраны их труда и др;

д) блок управления и информации готовит: организационно-распорядительные акты и организует их принятие; заседания Правления и выполнение решений руководящих органов, размножение и хранение документов, осуществляет рационализацию информационной системы, ее автоматизацию и механизацию.

В блоке планирования деятельности предусматривается, что генеральный заказ на выпуск продукции передается в аппарат управления. Им подготавливается распределение плана между самостоятельными структурными единицами. При этом всю подготовку по координации данной работы ведет производственный блок холдинга. Здесь идет согласование задания с руководством самостоятельных структурных единиц холдинга. Параллельно с этим структурные единицы разрабатывают свои планы деятельности и координируют их с другими структурными единицами холдинга с учетом кооперированных технологических связей и задания государственного плана. Согласованные планы передаются в производственный блок холдинга, который готовит сводный план деятельности холдинга, сбалансированный по технологическим кооперированным связям. Производственный блок готовит сводный план к обсуждению на собрании (конференции) участников холдинга и к утверждению председателем Правления холдинга.

После утверждения плана заключаются договоры между самостоятельными структурными единицами и между ними и холдингом.

Календарные планы составляются на основе годового плана по иерархии управления снизу вверх. Структурная единица не должна увеличивать (уменьшать) свою производственную программу без согласования со смежными подразделениями и утверждения изменения Правлением холдинга.

Правление холдинга вправе менять месячные планы при условии выполнения государственного плана и согласования изменений с потребителями.

Финансовый и другие разделы плана разрабатываются в соответствии с планом производства и реализации продукции соответствующими блоками аппарата управления холдинга.

В сфере финансовой деятельности размеры необходимого финансирования из централизованных источников определяются и контролируются председателем правления при предварительном обсуждении на собрании (конференции) участников холдинга. Вопрос готовится блоком финансов (экономики).

Из централизованных фондов холдинга осуществляется финансирование только совместных программ производственно-технического и социально-экономического развития структурных единиц холдинга и холдинга в целом. Финансирование осуществляется по решению председателя при единогласном голосовании членов правления. Правление может изменить отдельные этапы и сроки финансирования без изменения общих сумм и сроков.

Каждый участник холдинга свое развитие осуществляет из своих источников или через ссуды. Ссуды он может взять у холдинга по решению правления.

В четвертом блоке образования фондов экономического стимулирования расходов их использования, экономическая деятельность самостоятельных структурных единиц основывается на внутрипроизводственном хозяйственном расчете. Обобщающим показателем хозяйственной деятельности является прибыль.

Исходным моментом для формирования прибыли является доход. Доход формируется на основе расчетных (для внутреннего потребления) цен и договорных (за пределы холдинга) цен на выпускаемую продукцию и оказываемые услуги.

Весь образовавшийся хозрасчетный доход (прибыль) является собственностью предприятия (структурной единицы) и распределяется он исключительно с согласия трудового коллектива этого предприятия.

В холдинге образуются следующие фонды:

а) развития производства;

б) социального развития и социальной защиты работников;

в) резервный фонд;

г) централизованный фонд материального поощрения.

Направления использования всех названных фондов определяются уставом холдинга и его правлением с последующим утверждением на собрании (конференции) участников холдинга.

В каждом фонде, кроме перечисленных, четко фиксируется доля каждой самостоятельной структурной единицы, соответствующая его вкладу в этот фонд. При определении направления расходования фонда каждая структурная единица может полностью рассчитывать на свою долю. При направлении средств на совместные программы они вычитаются из доли каждой структурной единицы участников программы пропорционально этой доле или пропорционально участию в данной программе. При изъятии части средств, принадлежащих другой структурной единице, с его согласия они возмещаются этим заемщиком. При этом долевое участие дебитора в фонде не изменяется. Таким образом, средства различных участников (структурных единиц), объединенных в едином централизованном фонде, остаются в нем разделенными между этими участниками.

Источники формирования фондов:

а) прибыль от деятельности холдинга;

б) отчисления от прибыли входящих в холдинг самостоятельных единиц согласно договору о взаимодействии;

в) экономия смет расходов на деятельность холдинга и реализацию программ развития;

г) другие источники, в том числе целевые перечисления.

Резервный фонд имеет предельную величину и расходуется в случае крайней необходимости по решению Правления холдинга на покрытие непредвиденных (рисковых) расходов и убытков, если не хватает средств других фондов, предназначенных для этого. При таких расходах предельная сумма резервного фонда восстанавливается.

Централизованный фонд материального поощрения предназначен для выплаты премий, приобретения ценных подарков и других форм поощрения отдельных членов правления, руководителей самостоятельных структурных единиц, работников холдинга и сторонних организаций за особый вклад в результаты деятельности холдинга. Расходование этого фонда определяется правлением с последующим утверждением на собрании участников холдинга.

Материальное поощрение работников самостоятельных структурных единиц других коллективов осуществляется из их фондов оплаты труда.

В блоке учета и отчетности учет и отчетность каждой самостоятельной структурной единицы осуществляется самостоятельно по установленным для данной формы собственности формам, но все подразделения, независимо от формы собственности, составляют бухгалтерский баланс и передают его в блок финансов (экономики) холдинга.

Блок финансов (экономики) холдинга составляет свой сводный баланс.

Проверка финансовой и хозяйственной деятельности холдинга осуществляется финансовыми органами, аудиторскими службами и другими государственными органами в пределах их компетенции.

Разработка стратегических мероприятий по учетной политике холдинга должна осуществляться на основе данных управленческого учета.

Переход от линейно-функциональной структуры к дивизиональной требует наличия программы действий. В ОАО «Владимирский завод «Автоприбор» этот процесс осуществляется по следующей схеме.

«Автоприбор» – предприятие, существующее в отечественной автомобильной промышленности более 60 лет (организационная структура представлена в прил.).

Рынок сложившийся. Стратегическая цель в настоящее время – удержать его с минимальным риском. Предприятие планирует реализацию главной цели за счет внедрения нововведений во всех сферах деятельности, в основном за счет собственных средств, а также путем снижения издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечение качества продукции.

Исходя из изменений внешней и внутренней ситуаций на заводе, требуется проведение следующих направлений совершенствования организационной структуры:

1. Усиление роли маркетинговой службы; задачами маркетинговой службы являются установление связей с потребителями, поставщиками, конкурентами, собственниками и властными структурами, а также формирование производственной программы предприятия и определение условий для их выполнения.

2. Создание на базе сборочных цехов «центров производства приборов», т. е. организационная структура завода должна быть ориентирована на товары. В центрах должны осуществляться сборка приборов, учет затрат на их производство и сбыт. В центрах решаются вопросы оперативного характера и касающиеся только их продукции. Стратегические и контролирующие задачи решаются на верхнем уровне аппарата управления завода.

3. Функциональные подразделения завода должны быть реорганизованы в связи с появлением новых структурных подразделений (отдела маркетинга и центров производства приборов) и в соответствии с принципами и требованиями рациональных, т. е. научно-обоснованных, норм и нормативов управления.

Работу по реализации программы совершенствования организационной структуры ОАО «Владимирский завод «Автоприбор» проводится параллельно по двум блокам:

• Схема аппарата управления;

• Схема управления центрами производства и приборов.

Работа по реформированию оргструктуры каждому блоку включает следующие стадии:

а) подготовка;

б) сбор и обработка данных;

а) анализ данных, разработка предложений;

г) внедрение предложений;

д) контроль реализации проекта;

е) анализ результатов реализации проекта.

По первому блоку проекта на каждой стадии были выполнены следующие процедуры в указанные сроки и названы ответственные.


Стадия 1. Подготовительная

Состав работ: Ответственный

1.1. Организационные вопросы, в том числе

Процедуры

1.1.1. Приглашение консультантов Байкина Р. Н.

Снегирева Т. Н.

Попова И. Ю.

1.1.2. Назначение консультантов Попова И. Ю.

Петрова А. Ф.

1.1.3. Назначение ответственного проекта Райтер Э. Г.

1.2. Проведение обучения рабочей группы:

1.2.1. Проведение занятий по организационным Байкина Р. Н.

структурам предприятия для рабочей группы Снегирева Т. Н.

(ООТиЗ) Андреева Н. В.

1.2.2. Изучение методики анализа схемы аппарата

управления Байкина Р.Н.

1.3. Формулировка целей

1.3.1. Определение целей развития предприятия, Райтер Э. Г.

коллектива, анализа организационной структуры

предприятия

1.4. Составление перечня рабочих функций руководителей:

1.4.1. Определение перечня структурных Попова И. Ю.

подразделений Петрова А. Ф.

1.4.2. Определение перечня рабочих функций Байкина Р. Н.

руководителей

1.5. Издание приказа о составе рабочей группы

и порядке ее работы Райтер Э. Г.


Стадия 2. Сбор и обработка данных


2.1. Разработка анкет по изучению состава выполнения

функций руководителями (см. прил.) Байкина Р. Н.

2.2. Разработка макета бланка «Аттестационный лист»

(см. прил.) Петрова А. Ф.

2.3. Разработка макета бланка «Организационный Байкина Р. Н.

лист» Снегирева Т. К.

2.4. Определение состава информации Райтер Э. Г.

для анализа рабочих функций руководителя

задачи и разработка Байхина Р. И.

макета рабочего документа «Аттестационный лист»

- оценка соответствия руководителя занимаемой

должности;

- возможность назначения в случае необходимости

на это место другого человека.

2.5. Сбор информации по анкете № 1 Петрова А. Ф.

Руководители

подразделений

2.6. Заполнение «Аттестационных листов» Попова И. Ю.

Директорат,

Ген. директор

2.7. Заполнение «Организационных листов»

Руководители структурных подразделений Петрова А. Ф.

2.8. Сбор дополнительной аналитической

информации Петрова А. Ф.

2.9. Составление бланка аналитической таблицы Байкина Р. И.

(см. прил.)

2.10. Разработка программы обработки данных

анализа с использованием ЭВМ Реймов К. С.

2.11. Заполнение «Организационных карт» по каждому

подразделению Попова И. Ю.

БайкинаР.Н.

2.12. Обоснование норм и нормативов управления Байкина Р.Н.


Стадия 3. Анализ информации


3.1. Заполнение «Организационных карт»

по каждому подразделению Попова И. Ю.

Байкина Р. Н.

Реймов К. С.

3.2. Определение направлений анализа

«Организационных листов» Райтер Э. Г.

3.3. Проведение анализа Рабочая гр.

3.4. Разработка предложений по совершенст- вованию схемы аппарата управления завода Рабочая гр.

3.5. Уточняется схема управления аппарата

(нормативы рабочая гр. представлены в прил.)

3.6. Разработка управления программы обучения персонала (прил.) Байкина Р.К.

Бит-Ишо С. Б.


Стадия 4. Внедрение предложений


Рабочая группа должна прийти к полному единодушию относительно выдвигаемых предложений: какие мероприятия следует провести, как их следует проводить. Рекомендации оформляются в письменном виде и передаются генеральному директору завода.

Отчет готовит рабочая группа.


Стадия 5. Контроль реализации проекта


Рабочая группа должна следить за ходом реализации мероприятий на заводе, давать необходимые консультации в случае возникновения необходимости, проводить агитационную работу и информировать коллектив о ходе и результатах проведения работ по данному проекту.

По второму блоку проекта состав работ тот же, что и по первому. Но директорат завода предварительно определяет границы ответственности и задачи, решаемые на уровне центров производства приборов.

По пункту 1.4. следует отметить, что границы ответственности руководителей, подразделений могут расширяться поэтапно. До проведения анализа схем управления в Центрах они являются структурными подразделениями акционерного общества. После проведения анализа и реализации мероприятий по совершенствованию системы управления возможно выделение с предоставлением права открытия субсчетов в целях повышения финансовой ответственности за результаты своей деятельности.


Стадия 6. Анализ результатов реализации проекта


Рабочая группа должна:

провести сравнительный анализ результатов деятельности предприятия до внедрения и после внедрения проекта.

Консультанты:

проанализировать правильность внедрения проекта.

соконсультанты:

проанализировать причины отклонения от подразделений проекта.

руководители:

– сделать окончательное заключение.

Консультанты могут участвовать в работе по проекту, как в данном случае на первой, второй, третьей и шестой стадиях, так и во всем проекте. Это решение зависит от руководства предприятия.

При заполнении «Организационного листа» исходные данные получают методом опроса руководителей, включая менеджера-заказчика и менеджера вышестоящего уровня иерархии управления.

Задачи «Организационного листа»:

• определение состава руководителей и специалистов в структурном подразделении;

• определение соподчиненности в структурном подразделении.

Исходные данные оформляются в виде схем управления. В них указываются наименование должностей и имена специалистов и руководителей, занимающих данные должности. В «Организационном листе» вышестоящий руководитель определяет роль данного подразделения с точки зрения главной цели развития завода (первостепенная, обеспечивающая).

Информация получается путем интервьюирования. «Организационный лист» заполняется в структурном подразделении.

Состав дополнительной аналитической информации:

• оклад;

• количество секретарей;

• управленческие перерасходы на 1 рубль заработной платы исполнителя (сумма заработной платы руководителей, деленная на сумму заработной платы исполнителей).

Информация заполняется по данным штатного расписания завода.

Данная программа успешно реализуется в настоящее время.