П. В. Терещенко Материалы к теме «Формирование организационной структуры» Формирование организационной структуры Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение

Вид материала

Решение

Содержание Методы формирования организационных структур 1) метод аналогий Характеристика методов проектирования оргструктур Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном исполь­зовании охарактеризованных Более формализо­ванные методы должны быть использованы для углублен­ной проработки организационных форм и механизмов отдельных п

Подобный материал:

• Теоретические основы совершенствования организационной структуры предприятия, 18.46kb.
• Примерная тематика диплом, 59.92kb.
• Разработка организационной структуры управления инновационным проектом, 59.96kb.
• Практикум : "План действий по организации логистических процессов: этапы, порядок реализации", 59.41kb.
• Сегодня структура организации разрабатывается для реализации определенных задач и достижения, 174.08kb.
• Концепция организационной конфигурации Эти универсальные блоки в том или ином виде, 112.43kb.
• Методические указания по выполнению курсового проекта (вторая работа) по теме «Выбор, 23.35kb.
• Определение эффективной организационной структуры управления предприятием Введение, 1223.41kb.
• Планирование новой организационной структуры, ролей и должностных обязанностей Подготовка, 321.57kb.
• Мотивация в системе управления стоимостью компании , 149.89kb.

Формирование организационной структуры

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы осо­бой социально-экономической природы. Организационная си­стема как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функцио­нировать независимо от того, имеется детально разрабо­танный проект структуры управления или нет.

Содержание процесса формирования организацион­ной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регла­ментирующих процедур, документов, положений, закреп­ляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кото­рые осуществляются в организационной системе управ­ления.


Стадии процесса формирования

организацион­ной структуры

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные ха­рактеристики организации.


Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);


Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регла­ментации»).


Методы формирования организационных структур




Основные методы

фор­мирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический метод;

3) метод структуризации целей;

4) метод организационного моделирования.


На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

• увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной сис­темы и проблемами, решаемыми изменением структуры;
  
• общая специфи­кация функциональных и программно-целевых подсис­тем, обеспечивающих достижение основных целей;
  
• определение числа уровней в системе управления;
  
• определение степени централизации и децентра­лизации полномочий и ответственности на разных уровнях;
  
• использование органов группового действия
  
• определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;
  
• формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информа­ции, кадровому обеспечению организационной системы.
  

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних произ­водственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выде­ляемые в организационной структуре управления, отно­сятся или к непосредственно реализующим достиже­ние конечных производственных, эконо­мических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации при­нятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определя­ется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:

• полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);
  
• обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;
  
• устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;
  

• сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;
  
• выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;
  
• создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;
  
• соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);
  
• обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;
  
• минимизация административно-управленческих расходов.
  

На второй стадии процесса про­ектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей меж­ду ними (стадии «структуризации») — осуществляется разработка организационных ре­шений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управ­ления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы под­систем аппарата управления, а также положения о ба­зовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации мо­жет быть сведено к набору типовых организационных ре­шений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые подда­ются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:

• ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;
  
• обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;
  
• концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;
  
• приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;
  
• комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;
  
• организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений;
  

Методически сложной задачей является построе­ние внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:

• оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;
  
• минимизацию числа про­межуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;
  
• реализацию потреб­ностей в дополнительном контроле и координации содер­жания связей;
  
• использование прогрессивной технологии вы­полнения управленческих процессов.
  
• предпочтение связей внутри линейно-функ­циональных блоков межфункциональным связям;
  
• усиле­нию непосредственных связей между участниками процес­са разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещатель­ных органов и проблемных групп целевого назначения;
  
• опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации.
  

На третьей стадии — стадии «регламентации» организационной структуры — осуществляется разработка количест­венных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:

• определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
  
• распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;
  
• устанавливается ответ­ственность за решение задач и выполнение работ;
  
• определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;
  
• раз­рабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;
  
• разрабатывается порядок взаимо­действия подразделений при выполнении взаимосвязан­ных комплексов работ;
  
• рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.
  

На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его пол­ноте и утверждаются два главных регламенти­рующих документа:

• штатное расписание подразделе­ний;
  
• схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.
  

Разрабатывается также целый ряд более частных ра­бочих документов, таких, как технологические карты вы­полнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования доку­ментов, и т. п.

Определение характера и объема регламентации ор­ганизационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их специ­фикацией:

• для видов деятельности, характери­зующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной тех­нологией их осуществления целесообразна наиболее де­тализированная регламентация как требуемых результа­тов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, макси­мальная автоматизация процессов переработки информа­ции и принятых решений.
  
• для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, но­визной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесо­образна регламентация прежде всего целей и результа­тов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конеч­ных результатов, использование современных информационных технологий.
  

Характеристика методов проектирования оргструктур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления. В этом процессе методы проектирования играют вспомогательную роль для выбора, проработки и анализа эффективных вариантов организа­ционных решений, предлагаемых для рассмотрения, оцен­ки и принятия к практической реализации.


Метод аналогий

Данный метод состоит в применении организа­ционных форм и механизмов управления, которые оправ­дали себя в организациях со сходными организационны­ми характеристиками (целями, типом технологии, специ­фикой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управ­ления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взамодополняющих подходах:

1. Выявление для каждого типа производственно-хо­зяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций измене­ния главных организационных характеристик (целей, технологии, масштабов деятельности и т. п.) и соответст­вующих им организационных форм и механизмов управ­ления, которые, исходя из конкретного опыта или науч­ных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.
   
2. Типизация наиболее общих принципиальных решений о номенклатуре, характере и взаи­моотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы орга­низаций данного типа в конкретных отраслях, разработка отдельных нормативных характеристик ап­парата управления для этих организаций и отраслей.
   

Типовые организационные решения можно классифи­цировать по следующим общим признакам:

• видам объектов управления;
  
• типам структур управления;
  
• уровню управления (высший, средний, низший);
  
• общеотраслевым особенностям (машиностроение, химия, добывающие и сырьевые отрасли, строительство и т.д.);
  
• масштабам и характеру производства (массовое, серийное, единичный выпуск, смешанное);
  
• видам производственно-хозяйственной деятельности и функциям управления.
  

Типизация решений – это средство повышения уровня организации управления производством посредством стандартизации и унификации органи­зационных форм управления, ускорения внедрения рациональных форм. Но типовые организационные решения должны быть:

• вари­антными, а не однозначными;
  
• пересматривае­мыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;
  
• допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сфор­мулированных условий, для которых рекомендуется со­ответствующая типовая форма организационной струк­туры управления.
  

Экспертно-аналитический метод

Он состоит в исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы:

• выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;
  
• выработать рацио­нальные рекомендации по формированию или пере­стройке аппарата управления, исходя из количественных оценок эффектив­ности оргструктуры, рациональных принципов управле­ния, заключений экспертов.
  

Данный метод является гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (с методами аналогий и структури­зации целей) и имеет многообразные формы реализации. Многообразие форм касается осуществления диаг­ностического анализа особенностей, проблем, выявления узких мест в системе управления конкретной производственно-хо­зяйственной организации. Сюда же относится многообразие форм проведения экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характе­ристик построения и функционирования аппарата управления, и многообразие способов обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам необходимо отнести также разра­ботку и применение принципов формирования организационных структур управления, так как принципы – это выведенные из опыта управления и научных обобщений правила, следование которым обеспечит вы­работку рекомендаций по рациональному проектирова­нию и совершенствованию организационных систем уп­равления.

Особое место среди экспертных методов занимает раз­работка графических и табличных описаний организа­ционных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их организации.


Метод структуризации целей

Метод предусматривает увязку стратегического планирования, где осуществляется вы­работка системы целей организации, включая их количе­ственную и качественную формулировки, и анализа организационных структур с точки зрения их со­ответствия системе целей. Его реализация обычно осуществляется в три этапа:

1. Разработка (исследование) системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации.
   
2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, выполнения принципа однородности целей, вменяемых в обязанность каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.
   
3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:
   

• сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);
  
• конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;
  
• права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).
  

Метод организационного моделирования

Метод представ­ляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распре­деления полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки раз­личных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1. Модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью имитационных моделей (например: модели многоступенчатой оптимизации; модели системной, «индустриальной» динамики).
   
2. Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные или графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организацион­ных связей, дающие возможность анализировать их на­правленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязан­ных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответст­венности между разными уровнями руководства и т. п.
   
3. Натурные модели организационных структур и процессов, обеспечивающие оценку их функционирования в реальных организационных условиях. К такого рода моделям можно отнести:
   

• организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях (организация в этом случае рассматривается как модель);
  
• лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;
  
• управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;
  

4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур, построенные на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях (например, регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и т. п.).
   

ВЫВОДЫ

1. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном исполь­зовании охарактеризованных выше методов.
   
2. На стадиях «композиции» и «структуризации» организационной струк­туры наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и выявление и анализ организационных прототипов.
   
3. Более формализо­ванные методы должны быть использованы для углублен­ной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии «регламентации».
   
4. Для проектирования организационных структур новых орга­низаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диаг­ностических обследований и экспертного изучения орга­низационной системы.
   
5. Выбор метода решения зависит от:
   

• характера решаемой организационной проблемы;
  
• от возможно­стей проведения соответствующего исследования (наличие методики, необхо­димой информации, квалифицированных разработчиков) сроков представления рекомендаций.