Основы финансово экономического анализа малого бизнеса Введение

Вид материала

4. Стоимость предприятия
4.1 Анализ активов фирмы
4.2 Нематериальные активы организации
Какие источники благосостояния Вы считаете самыми важными для Вашей фирмы и почему?
4.3 Оценка интеллектуального капитала
5. Стратегический анализ затрат
5.1 Цепочка ценности
5.2 Система сбалансированных показателей эффективности

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

4. Стоимость предприятия

Модуль предназначен для менеджеров среднего уровня и предпринимателей любой сферы деятельности, желающих получить знания об основах финансово-экономического анализа предприятия, как методе подготовки оснований для принятия решений.
Финансово-экономический анализ может выполнять несколько различных задач и преследовать различные цели. Такой анализ - важная составляющая принятия решения в бизнесе.
Знание основ финансово-экономического анализа может оказать помощь в получении необходимых финансовых средств, в привлечении инвесторов или партнеров, в разработке программы дальнейшего развития предприятия, определении критериев для принятия решений.
В модуле рассмотрены основные типы анализа (анализ выручки, методы учета и классификации затрат, финансовые методы увеличения прибыли, операционный анализ затрат, оценка инвестиционной привлекательности, оценка рисков, стоимость предприятия, стратегический анализ затрат, система сбалансированных показателей эффективности).
При решении практических задач используются стандартные возможности MS Excel.

4.1 Анализ активов фирмы

Мы стоим столько, сколько мы имеем

Для того чтобы создавать добавленную стоимость фирма использует свои ресурсы. Часть ресурсов при этом расходуется полностью, часть остается в составе созданной продукции, часть остается на балансе фирмы, и может быть использована снова и снова.

Если владельцы захотят продать свой бизнес, то что будет считаться справедливой ценой предприятия? Иногда фирмы продаются за суммы во много раз превышающие суммы их балансовых активов, а иногда цена продажи опускается ниже балансовой стоимости.

С чем это связано? В первую очередь с тем, что сами по себе активы не являются продуктивными и могут даже представлять собой обузу, что не отражено в балансовом отчете. Конечно, если состояние фирмы безнадежно, она продается по той цене, за которую можно распродать ее имущество (материальные активы).

Для собственников фирмы, дающей прибыль, прежде всего, важно знать, какой поток денежных поступлений и выплат генерирует ее деятельность. Если фирма имеет устойчивую прибыль выше нормального уровня, то дисконтированный поток чистой прибыли за несколько будущих лет определяет ее ценность для покупателя. В качестве ставки дисконтирования здесь разумно использовать среднюю цену капитала для проектов с подобным уровнем риска. Без дисконтирования здесь никак не обойтись, т. к. фирма продается сегодня, а прибыль будет поступать в будущем и постепенно.

Еще одна "степень свободы" - за какой срок считать дисконтированный поток прибыли при покупке?

Сколько лет вообще продержится данный бизнес?

Насколько устойчиво завоеванное им конкурентное преимущество?

Конечно, все зависит от компромисса между продавцом и покупателем, но доводы при обсуждении условий сделки может подсказать сравнение с ближайшими конкурентами и общий прогноз развития отрасли.

Пример. Пусть на рынке платных медицинских услуг успешно работают несколько типов клиник для желающих избавиться от лишнего веса. Не рассматривая действенность тех или иных методов лечения, оценим защищенность самой бизнес-идеи от имитаторов и последователей.

В клинике №1 врачи-диетологи дают общие рекомендации по питанию всем пациентам и выдают им соответствующую памятку, имеется кабинет лечебной физкультуры с тренажерами и бассейн.

В клинике №2 во время двухнедельного санаторного лечения клиенты получают питание в соответствии с группой крови, гарантируется результат на выходе минус пять-десять килограммов.

В клинике №3 пациенты сдают кровь на пищевую непереносимость (тестируется более ста продуктов), и каждому выдаются индивидуальные рекомендации, методика лабораторного тестирования запатентована.

Обсуждение. В данном случае проблема устойчивости конкурентного преимущества тесно связана с вопросом защиты информации. По всей вероятности, в клинике №1 не смогут сказать ничего нового пациентке, чья лучшая подруга уже была здесь на приеме и знакома с рекомендациями врачей этой клиники. Посещаемость клиники будет, по-видимому, целиком зависеть от цен за пользование тренажерами и бассейном, а также от ее расположения.

Гораздо сложнее обеспечить себя всей ценной информацией потенциальному клиенту клиники №2. Даже отыскав бывшего пациента с той же группой крови, нельзя рассчитывать, что он расскажет что-то исчерпывающее о процедурах, о меню, об их взаимосвязи и т.п. Такая услуга в гораздо большей степени является "черным ящиком", правда, только для людей непосвященных. Потенциальный конкурент, однажды побывав внутри в качестве пациента, вероятно, сможет очень многое сымитировать у себя в аналогичном учреждении.

Сложнее всего скопировать услугу, предоставляемую клиникой №3. Кстати, "оборачиваемость" клиентов у нее тоже выше, видимо, больше и доходы. Правда, необходимо отметить, что мы оценили устойчивость бизнес-идеи к имитации, а не устойчивость ко всем видам угроз вообще. Если завтра на рынке появится более легкий способ безопасно сбросить лишний вес, это будет угрозой для всех трех клиник.

4.2 Нематериальные активы организации

Бухгалтеры Вашей фирмы могут быть достаточно сведущими в вопросах оценки материальных активов и в финансовом анализе. Однако, даже очень хорошие показатели, полученные при традиционном финансовом контроле, вовсе не гарантируют фирме безоблачного существования. Скажем, по всем финансовым документам организация демонстрирует стабильную работу, прибыль увеличивается, но вот внезапная болезнь ключевого специалиста практически парализует всю деятельность, Ваш самый крупный оптовый покупатель уходит к Вашим конкурентам, а единственный поставщик сворачивает свою деятельность в России.

Фирма оказывается перед лицом катастрофы сразу по трем направлениям, в то время как ничего из многочисленных финансовых показателей этого не предвещало. Что же мы забыли измерить и оценить?

Прежде чем попытаться ответить на этот вопрос, давайте обсудим другой, не менее важный.

Какие источники благосостояния Вы считаете самыми важными для Вашей фирмы и почему?

Возможно, среди важных факторов, которые Вы указали, будут:

недвижимость, удачно расположенная географически (магазин, гостиница, бензоколонка и т.п.);
финансовые активы;
комфортабельное здание, принадлежащее фирме;
современное оборудование (станки, компьютеры);
доступ к ценному сырью.

Но, вполне возможно, в Вашем списке окажутся и такие пункты, как:

оригинальная бизнес-идея;
лицензия на определенный вид деятельности;
удачно реализованная когда-то стратегия выхода на рынок (выбранное время и т.д.);
раскрученный бренд и имидж фирмы;
высокая репутация производителя качественных (и/или недорогих товаров);
долговременные взаимовыгодные связи с проверенными поставщиками;
сеть партнеров или сеть дилеров;
производственные и управленческие "ноу-хау";
эксклюзивные права (договора, патенты, и т.д.);
опыт, образование и квалификация сотрудников;
экономичная структура фирмы и продуманные системы ведения деятельности;
процессы управления информационными потоками в фирме, хорошо зарекомендовавшие себя методы обсуждения проблем и принятия решений;
атмосфера доверия и сотрудничества в коллективе;
программы развития персонала и высокая мотивация сотрудников.

Пример. Рассмотрим, например, что является главным достоянием стоматологической клиники? Конечно, наряду с материальными активами (хорошее помещение, современное оборудование и материалы), это и высокая квалификация персонала, и налаженные связи, и доброе мнение постоянных клиентов. И еще, конечно, это отработанная система процедур (не только медицинских, но и административных - таких, как запись пациентов, ведение клиентской базы данных, оповещение о профилактических осмотрах, анкетирование пациентов для получения обратной связи, а также все системы работы с персоналом).

Обсуждение. Посетители обычно видят лишь небольшую часть этих процедур, и посторонний человек даже не предполагает, сколько неразберихи и лишних затрат позволяет избежать хорошо отработанная система. Отметим, что весь этот ценнейший опыт является собственностью фирмы, хотя напрямую не учитывается в качестве ее актива. Мало того, часто фирма и сама не понимает, насколько важным является для нее тот факт, что значительная часть повседневной работы уже отлажена до автоматизма, и логически связана со всей остальной деятельностью. Очень часто какая-то важная часть процедур держится на одном-единственном сотруднике, и только с его уходом организация начинает ощущать ценность опыта, который она вовремя не догадалась зафиксировать для передачи преемнику. Причем, в момент потери даже самого необходимого опыта финансовые показатели фирмы не подают никаких тревожных сигналов, хотя, если бы случился, например, пожар на складе, понесенный убыток непременно был бы отражен в отчетности.

К похожему выводу можно прийти и анализируя другие организации (фирмы по разработке компьютерных программ, туристические агентства, сети магазинов, кафе, и многие другие).

В наше время все большая часть организаций осознает, что их главные активы являются не столько материальными, сколько интеллектуальными (в широком смысле этого слова), причем все документы финансовой отчетности, вместе взятые, весьма слабо отражают этот источник "роста богатства". Можно ли все это как-то объективно измерить и оценить, пусть и не в финансовом выражении?

Кое-что из оценок можно сделать, хотя сразу надо сказать, что таким единообразием, как для финансовой отчетности, методы оценки нематериальных активов пока похвалиться не могут. Однако, принимая во внимание растущую жизненную важность такого анализа, все большее количество организаций разрабатывают для себя индивидуальные системы оценки интеллектуального капитала. В него включаются измерения тех показателей, которые не отражаются в традиционной отчетности, но, являются исключительно важными для конкретного вида бизнеса.

Кроме того, организации всеми способами стремятся "вступить во владение" опытом собственной повседневной деятельности. Бесчисленные тома всевозможных должностных инструкций, которые поначалу пишутся самими же сотрудниками, правила, руководства и описания рекомендаций для разнообразных вариантов ситуаций и т.п. - все это создается вовсе не из любви к бюрократическим методам управления. На самом деле, вопрос о том, кому принадлежат накопленные знания о работе организации (отдельным сотрудникам или всей организации в целом) - один из самых сложных вопросов современного менеджмента.

4.3 Оценка интеллектуального капитала

Мы живем в век информации и высоких технологий. Все большая часть организаций строит свое будущее, опираясь не на владение материальными активами, а на интеллектуальную собственность, как свою, так и своих сотрудников. Такие, например, как имидж и сети связей, бренд и торговую марку, патенты и лицензии, структуру и культуру, квалификацию и опыт сотрудников, базы данных и новейшие информационные технологии. Именно нематериальные активы фирмы труднее всего скопировать конкурентам, для этого требуется длительная "предыстория развития".

Прежде, чем мы перейдем непосредственно к методам анализа нематериальных активов Вашей организации, Вам предстоит ответить на вопрос:

Действительно ли для успеха Вашей фирмы имеют большое значение нематериальные факторы?

Мы надеемся, что Вы ответили на него утвердительно, т.к. сложно даже представить себе организацию, для которой бы не имели значения подготовленность персонала, отношения с клиентами, поставщиками, местными властями, отлаженные производственные процессы и принципы работы.

В качестве второго шага мы можем предложить Вам перечислить действительно важные для Вашей организации нематериальные факторы, сразу разделяя их на два списка:

факторы, в принципе необходимые для всех успешных организаций, работающих в одной отрасли с Вами;
факторы, наличию которых именно Ваша фирма обязана своим успехом.

То, что попадает в первый список, по-видимому, необходимо для работы в Вашей сфере, и может рассматриваться просто как общий фон, на основе которого будут проявляться какие-то индивидуальные особенности Вашей организации (из второго списка). И уровень фона, и характеристики индивидуальных особенностей надо стремиться измерять, отслеживать динамику и пытаться ей управлять, когда это возможно.

В процессе управления важно понимать, что нематериальные активы являются не менее важным источником будущих финансовых потоков, чем активы материальные, поэтому они достойны значительных затрат средств, усилий и времени. Само название "интеллектуальный капитал" отражает понимание того факта, что в нем содержится потенциал для создания будущих финансовых потоков.

Интеллектуальный капитал не всегда можно оценить в финансовом выражении. Можно "оценить" каждого сотрудника, если представить себе, какие дополнительные затраты нам предстоят, если этот человек захочет уволиться. Мы можем представить, сколько средств потребуется, чтобы найти ему замену на рынке труда, сколько усилий будет нужно, чтобы проверить необходимую компетенцию нового сотрудника при найме, и сколько времени и сил уйдет на то, чтобы ввести новичка в курс дела. Но, мы никогда не сможем посчитать приблизительную сумму цен всех будущих ошибок нового сотрудника, которых, весьма вероятно, избежал бы человек более опытный.

Многие фирмы практикуют периодическую ротацию сотрудников, перевод на другой вид работ внутри фирмы. При этом происходит полная передача дел одного сотрудника другому, но оба они остаются на случай необходимости "в зоне досягаемости". Таким образом, не только карьера каждого сотрудника делается менее однообразной, но и фирма накапливает опыт передачи дел, стараясь исключить возможность безвозвратной потери ценного опыта.

Отметим также, что оценка некоторых показателей интеллектуального капитала в денежном выражении может создать опасную иллюзию того, что в случае "выхода из строя" точно такой же фактор успеха можно будет за эти деньги купить. Имидж в обществе, репутация у клиентов, атмосфера доверия среди сотрудников приобретается годами, и, утратив что-то, купить это в одночасье нельзя ни за какие деньги.

5. Стратегический анализ затрат

Многие исследователи бизнеса сегодня уже признают, что высокие прибыли далеко не всегда являются основной целью фирмы. Даже те предприятия, которые непосредственно декларируют стремление к прибыли в своих миссиях и проводят жесткий контроль расходов, экономя на мелочах, на деле вовсе не всегда нацелены именно на рост прибыли.

Причин несколько. Во-первых, объявленная стратегия по идее должна разделяться и владельцами, и "наемным" руководством фирмы, по меньшей мере, теми, кто реально принимает решения. В противном случае максимизировать что-либо не получится, недекларируемые интересы каждого на самом деле "исказят" декларируемые. Так, если акционеры стремятся к максимальной прибыли, получая с нее дивиденды, руководство той же фирмы, реально принимающее решение, стремится к увеличению масштабов деятельности (оборота, штата сотрудников, росту представительских расходов, и т.п.) т.е. к тому, от чего в их представлении зависит их собственное благополучие, материальное и моральное вознаграждение.

Во-вторых, высокий налог на прибыль также не способствует стремлению к максимально прибыльной деятельности. Во многих случаях прибыль не стремятся показывать ни владельцы, ни сотрудники предприятия.

В-третьих, возникает вопрос, если фирма стремится к максимальной прибыли, то за какой период? Другими словами, действия предпринимателя, поставившего перед собой цель "максимальная прибыли сейчас и сразу", и действия человека, цель которого "максимальная прибыль на ближайшие два года", будут различны. Построение будущих денежных потоков требует затрат уже сегодня и всегда сопряжено с известным риском. Вспомним, что в портфеле товаров фирмы желательно наличие товаров, находящихся на разной стадии жизненного цикла.

Существует целое направление, которое называется "стратегическое управление затратами", поскольку финансовый анализ деятельности фирмы, по-видимому, должен проводиться с учетом ее долгосрочных (стратегических) целей.

Основная идея стратегического управления затратами заключается в том, что наиболее существенным фактором, влияющим на затраты предприятия, является не объем производства, а особенности самого бизнеса и выбранная предприятием конкурентная стратегия. Продажа дешевых товаров широкого потребления и содержание элитного клуба требуют разных подходов к управлению затратами.

Система стратегического управления затратами предприятия начинается с анализа так называемой цепочки ценности.

5.1 Цепочка ценности

С точки зрения конечных потребителей ценность товара (услуги) определяется возможностью удовлетворить ту или иную потребность. Если проследить, как создается эта ценность, можно разделить эту деятельность на отдельные этапы. При этом не стоит ограничиваться рамками нашего предприятия, ведь наш бизнес может быть лишь небольшим звеном в общей цепочке.

Если мы посмотрим на всю цепочку ценностей, а не только на процессы создания добавленной стоимости на нашем предприятии, то в нашем поле зрения окажутся и поставщики, и дистрибьюторы. На каком этапе мы подключаемся к общему процессу создания ценности, и на каком передаем дело следующему (возможно, тоже промежуточному) участнику - это вопрос нашего стратегического выбора. Но этим мы определяем, какие ценности мы создаем и для кого.

Одним из важных результатов анализа цепочки ценностей является выявления шагов, которые не добавляют ценности продукту. В идеале внутри предприятия ценность товара должна последовательно возрастать.

Понятие цепочки ценности было введено М. Портером. Весь бизнес-цикл включает в себя создание продукта, его продажу и последующее обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы - основная и вспомогательная.

Основная деятельность включает:

приобретение материалов и ресурсов;
производство;
хранение и транспортировка готовой продукции;
продажи;
послепродажное обслуживание.

Вспомогательная деятельность включает:

административные функции (плановые, бухгалтерские, информационные и юридические);
проектирование и разработку новой продукции;
управление персоналом.

Каждый элемент цепочки не только создает увеличение ценности для потребителя, но и формирует основу прибыли предприятия - разницу между будущей ценой товара и затратами на работу самой цепочки.

Перечислив последовательно операции, производимые фирмой, можно лучше понять структуру затрат и определить, из чего они составлены. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и использует активы, т.е. полные затраты по каждому этапу деятельности можно оценить. Но, помимо оценки, очень действенный прием заключается в анализе факторов, определяющих основную долю затрат в данном виде деятельности. Возможно, на данном этапе цепочки требуется большое количество "человеко-часов" или электроэнергии, или дорогих материалов. Именно эту составляющую нам придется впоследствии контролировать и, по возможности, экономить.

Стоимость какого-то этапа может быть в значительной степени связана с деятельностью на других этапах. Просчеты на ранней стадии производства и их стоимость на более поздних стадиях - лишь одна сторона вопроса. Другая его сторона - обеспечение необходимой обратной связи, с тем, чтобы разработчики товара имели полную информацию от персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Следующим этапом процесса стратегического анализа затрат после рассмотрения цепочки ценности является сравнение наших поэтапных затрат с затратами наших ближайших конкурентов на аналогичных этапах.

При этом, с точки зрения анализа цепочки ценностей нас будут интересовать не только затраты внутри нашего предприятия, но и затраты в цепочке ценностей поставщиков и дистрибьюторов.

5.2 Система сбалансированных показателей эффективности

Повсеместное признание ценности знаний и информации, как основы современной экономики, имело важные последствия. Методики оценки эффективности деятельности предприятия, основанные исключительно на финансовых показателях перестали отвечать требованиям времени. Главный недостаток чисто финансового анализа - его неспособность отследить рост будущей экономической стоимости организации, так как финансовый результат лишь отражает (к тому же с некоторым опозданием) эффективность работы предприятия.

Специалисты считают, что система показателей должна быть более сбалансированной, чтобы отражать не только материальные, но и нематериальные активы (которые могут разительно отличаться у разных фирм) и эффективность их использования (которая тоже может быть разной).

Одно из таких новых направлений аналитического учета - система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, далее используется обозначение BSс, авторы методики - Д. Нортон и Р. Каплан). Метод приобрел большую популярность и во многих отношениях полезен для комплексной оценки деятельности предприятия.

Система BSс может быть выстроена на любых категориях, важных для данной фирмы, но как минимум, она отражает четыре направления для самоконтроля:

Финансы (оценка фирмы "с точки зрения инвесторов").
Потребители (оценка фирмы "с точки зрения клиентов").
Внутренние производственные процессы.
Обучение персонала и развитие организации.

Система BSс отслеживает обычные финансовые показатели, считает их исключительно важными, но рассматривает их как следствие остальных "параметров". На рисунке показана схема причинно-следственных связей, которые дают возможность обеспечить рост финансовых показателей.

Blog

Основы финансово экономического анализа малого бизнеса Введение