Материал из Летний лагеря

Вид материала

Документы

Содержание Первая — люди, ведущие беседу, не стремятся к тому, чтобы быть понятыми Даже если вы говорите ясно и прямо, вас все равно могут не услышать И третья проблема общения — это недопонимание Внимательно слушать и показывать, что вы слышали, что говорил партнер Говорите так, чтобы вас поняли Обозначайте свое мнение о проблеме Старайтесь говорить ради достижения цели Важно установить с партнером конструктивные близкие отношения Осознайте свои и эмоции интересующей стороны Не делайте выводов о намерении интересующего лица, исходя из собственных опасений Вовлекайте интересующее вас лицо в процесс принятия решения Говорите о своих интересах О своих интересах всегда заявляйте твердо Всегда старайтесь предлагать взаимовыгодные варианты Всегда ищите взаимную выгоду Изобретайте способы, устраивающие другую сторону Используйте объективные критерии Материал из Летний лагеря Материал из Летний лагеря Потребность в одобрении ... Полное содержание

Подобный материал:

• Приказ «20» мая 2011 г. №222 Об организации работы летнего оздоровительного лагеря, 40.51kb.
• Большая психологическая игра "Конференция репортеров" Материал из Летний лагеря, 615.96kb.
• Методическое объединение педагогов- организаторов школ города и района. Психологическая, 799.05kb.
• Комплексно-целевая программа «Летний Спартианский лагерь». Разработчики проекта: Баденкина, 210.44kb.
• Методологические подходы к процессу моделирования и программирования деятельности оздоровительных, 69.61kb.
• Конкурс проводится 29 31 марта 2010 года в 2 тура:, 194.58kb.
• Программа лагеря дневного пребывания «Солнышко», 218.77kb.
• Программа республиканского палаточного лагеря юных лесоводов и экологов Составители, 772.29kb.
• План мероприятий в летнем оздоровительном лагере с дневным пребыванием детей, 27.32kb.
• План мероприятий летнего профильно оздоровительного лагеря «Лицей» июнь 2011 года Дата, 61.02kb.

Психологические основы ведения беседы

Беседа — это взаимное общение с целью достижения совместного решения. Отметим, что общение не может быть легким делом постоянно даже для людей, у которых очень много общего. Поэтому нет ничего удивительного в том, что люди, плохо знающие и, возможно, относящиеся враждебно и подозрительно друг к другу, вообще, трудно общаются. Что бы вы ни говорили, надо быть готовым к тому, что другая сторона почти всегда поймет вас по-своему.

Наиболее опытные разговорщики активно используют (чаще всего интуитивно) многочисленные психологические нюансы, возникающие при обсуждении проблем, что, в определенной степени, облегчает принятие ими разумных соглашений. Остановимся на рассмотрении некоторых из них. Здесь на наш взгляд, есть три достаточно крупные проблемы.

1. Первая — люди, ведущие беседу, не стремятся к тому, чтобы быть понятыми. Очень часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснять что-либо другой стороне и не пытается наладить с ней серьезное общение. Продолжается разговор лишь с одной целью — произвести впечатление на третью сторону или даже на публику. Вместо того, чтобы искать с интересующим партнером подходы к приемлемому соглашению, делаются попытки поймать его в ловушку. Естественно, что в такой ситуации эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.
   
2. Даже если вы говорите ясно и прямо, вас все равно могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Часто кажется, что люди не обращают внимания на ваши слова, как и вы порой не в состоянии повторить, что они сказали. Во время беседы вы можете быть настолько заняты обдумыванием ответа на последующее замечание или тем, каким образом сформулировать следующий аргумент, что забываете, о чем говорит в этот момент ваш партнер по общению. Отчасти вас можно понять. Возможно те, кого вы представляете (например, напарник, другие дети), ждут результатов вашего разговора. Именно их вы хотите в первую очередь удовлетворить. Неудивительно, что вы уделяете этому обстоятельству пристальное внимание. Таким образом цель остается не достигнутой — общения не получается.
   
3. И третья проблема общения — это недопонимание. То, что говорите вы партнер по общению может не так понять. Там, где стороны говорят на разных языках, вероятность недопонимания всегда увеличивается. Нередко люди формулируют свои мысли таким образом, чтобы в случае чего иметь возможность легко от них отказаться и это всегда необходимо учитывать.
   

Какие же приемы необходимо знать для того, чтобы обеспечить ведение беседы? Постараемся рассмотреть их по порядку.

Внимательно слушать и показывать, что вы слышали, что говорил партнер. Стандартная техника добросовестного слушания состоит в том, чтобы уделять пристальное внимание тому, что говорится, просить интересующую сторону прояснить то, что она имеет в виду, а также по необходимости обращаться с просьбой повторить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность в их осмыслении. Когда вы слушаете собеседника поставьте перед собой задачу не давать поспешных ответов, а старайтесь понять партнера, его восприятие ситуаций, его нужды и взгляды.

Пока вы не подали знак, что хорошо понимаете о чем говорит партнер по общению и что демонстрирует, вам он может не поверить, что вы слышали его. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, он будет предполагать, что вы не поняли, что он имел в виду. Поэтому он будет размышлять над тем, как по-новому сформулировать свои аргументы, чтобы на этот раз вы вникли в их значение.

Когда вы проговариваете свое понимание того, что партнер по общению имел в виду и высказываетесь позитивно относительно его стороны, то вы проясняете тем самым сильную сторону его позиции. Понять — это еще не значит согласиться. Можно великолепно понимать, о чем говорит партнер по общению и полностью с этим не соглашаться . Но до тех пор, пока вы не убедите своего партнера, что поняли его точку зрения, вы не сможете объяснить ему свой подход к проблеме. Взаимопонимание обеспечит перевод беседы в конструктивное русло.

Говорите так, чтобы вас поняли. Обращаясь к другой стороне помните, что беседа — это не дебаты; что человека, с которым вы общаетесь не нужно обвинять в возникновении проблем, повышать на него голос или навешивать на него ярлыки.

Обозначайте свое мнение о проблеме. Во многих случаях каждая сторона тратит на переговоры много времени, порицая мотивы и намерения другой стороны. Более убедительно, по нашему мнению, вести себя тактично, не обвиняя собеседника прямо, но наводя его на мысль, что он не прав. Такое поведение вызовет либо равнодушие, либо озлобление, либо спровоцирует защитную реакцию у объекта, которая помешает восприятию вашего сообщения.

Старайтесь говорить ради достижения цели. Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а из-за его избытка. Когда раздражение и неправильное восприятие ваших слов чрезмерно велики, лучше не высказывать партнеру свои мысли. В отдельных случаях наоборот — крайняя уступчивость может не облегчить, а затруднить достижение соглашения. Вывод заключается в следующем: прежде чем сделать какое-то серьезное заявление, выясните для себя, что именно вы хотите сообщить партнеру или узнать какой цели послужит данная информация.

Важно установить с партнером конструктивные близкие отношения. Гораздо легче приписывать коварные намерения неизвестной абстракции под названием «партнер по общению», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Есть разница в том, с кем вы имеете дело — с другом, подопечным или оппонентом. Чем быстрее последний человек станет вам ближе, тем легче вам станет вести беседу: вы можете создать основу для доверия даже в сложной ситуации. У вас возникнет непринужденное и дружеское общение. Станет легче разрядить напряженность шуткой. Как правило, лучше всегда стремится создать подобные отношения до начала беседы. Постарайтесь узнать и изучить ваших партнеров по общению, их интересы, пристрастия или привычки. Дело можно облегчить, если сесть вместе рядом. Какими бы непрочными ни были ваши отношения, постарайтесь таким образом построить беседу, чтобы они стали совместной деятельностью» в которой вы оба — с вашими различными интересами, восприятиями и эмоциональной вовлеченностью — вместе имели бы перед собой общую задачу.

Осознайте свои и эмоции интересующей стороны. В беседе чувства могут оказаться важнее сути самой дискуссии. Люди часто вступают в разговор с осознанием, что ставки высоки и их интересам угрожают. Эмоции у одной стороны вызывают гнев и страх у другой. Следует отметить, что излишние эмоции могут быстро завести диалог в тупик или вообще прекратить его.

Не делайте выводов о намерении интересующего лица, исходя из собственных опасений. Люди склонны интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане. Подозрительность естественным образом проистекает из существующей предубежденности. Однако интерпретация высказываний и действий интересующей стороны в самом мрачном свете может стоить вам потери новых идей, ведущих к достижению соглашения, а незначительные, но положительные изменения в позиции будут проигнорированы или отвергнуты партнером.

Вовлекайте интересующее вас лицо в процесс принятия решения. Если это сделано в недостаточной мере, партнер вряд ли одобрит его результат. Если же вы хотите, чтобы интересующая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. Как правило, именно этого-то и не делается. Когда перед вами стоит непростая задача, решение самой трудной ее части вы инстинктивно откладываете напоследок. Чтобы вовлечь в дело интересующее лицо, обратитесь к нему за советом, чтобы он принял то или иное предложение. Мало только обсуждать с партнером существо решаемой проблемы. Надо создать у него чувство причастности к процессу выработки решения, что является одним из важнейших факторов успешной беседы.

Говорите о своих интересах. Объясняя свои интересы, вы должен убедить партнера в их важности. Один из руководящих принципов — точность. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и придают ему вес. Чтобы ваши доводы произвели впечатление на партнера необходимо также обосновать их законность, убедить этого человека в том, что на вашем месте он ощутил бы то же самое.

О своих интересах всегда заявляйте твердо. Неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы — разумно. Именно здесь вы можете истратить свою агрессивную энергию. Заинтересованное лицо, озабоченное своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям по поводу возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются просто путем действенной защиты личных интересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в разговоре свои интересы, часто стимулируют друг у друга творческий запал для обдумывания взаимовыгодных решений. Твердая защита своих интересов в беседе не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения другого человека, что вы закрыты для дискуссий. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что противоположная сторона прислушается к вашим доводам и обсудит ваши варианты решения вопроса, если вы не будете интересоваться его доводами и учитывать их и не покажите что открыты для предложений. Как правило, успешный разговор, требует одновременно твердости и открытости.

Всегда старайтесь предлагать взаимовыгодные варианты. Мастерство в изобретении вариантов — самое полезное качество в беседах. Иметь много вариантов очень ценно. Однако, как вы, так и ваш партнер по общению, вовлеченные в разговор, редко ощущаете в этом необходимость. В споре люди обычно считают, что их позиция правильная, поэтому их подход должен превалировать. Творческое мышление проявляется разве лишь в предложении пойти на компромисс. В изобретении вариантов нет ничего более вредного, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой предложенной партнером идеи. Критическое отношение, как правило, препятствует воображению.

Кроме того, существует опасность, что изобретая варианты, вы выдадите какую-то конфиденциальную информацию, которая ослабит вашу позицию. Обычно же, люди, ведущие разговор, видят свою задачу в том, чтобы уменьшить разрыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Они опасаются, что свободно текущая дискуссия лишь затормозит процесс принятия решения и затруднит его. Следует отметить также, что в беседе всегда имеется тенденция каждой из сторон рассматривать интересующую стороны ситуацию как крайнюю: или-или. Либо вы получите то, о чем идет спор, либо интересующий вас партнер. Эмоциональная увлеченность лишь одной стороной дела затрудняет возможность оторваться от проблемы, что необходимо для обдумывания разумных способов удовлетворения интересов обеих сторон. Близорукая озабоченность только собственными проблемами способствует тому, что каждый участник разговора занят исключительно своей позицией, воспринимает только свои аргументы и принимает решения, исходя исключительно из своих интересов. Если ведущий беседу человек хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересу интересующего лица.

Всегда ищите взаимную выгоду. Всегда стремитесь к таким решениям, которые удовлетворили бы и партнера. Решение, в результате которого другая сторона абсолютно ничего не получает, хуже для вас, нежели такое, при котором она чувствует себя спокойно. Почти в каждом случае удовлетворение ходом дел в какой-то мере зависит от вашей способности сделать так, чтобы противоположная сторона осталась довольна принятым соглашением.

Изобретайте способы, устраивающие другую сторону. Поскольку большинство людей подвержены сильному воздействию своих собственных понятий о законности, один из эффективных путей добиться легких для другой стороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Интересующая сторона скорее примет решение, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости и законности. Немногие методы так эффективно помогают облегчить процесс принятия решения, как использование прецедента. Постарайтесь отыскать какое-нибудь решение, которое интересующая сторона уже принимала в подобной аналогичной ситуации и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Это обеспечит объективность и облегчит согласие интересующей нас стороны.

Полезно обратить внимание участника переговоров и на те последствия, которые могут возникнуть в результате принятия решения, устраивающего вас, а также возможность исправления этих последствий с учетом точки зрения интересующего партнера. Воздействие на него путем угроз может привести в большинстве случаев к противоположному результату.

Используйте объективные критерии. При достижении решения целесообразно руководствоваться объективными критериями, а не силовым давлением. Сконцентрируйтесь на сути интересующей вас проблемы, а не испытывайте выдержку свою и интересующей стороны, Будьте открыты для разумных доводов, но закрыты для угроз. Люди, применяющие объективные критерии, склонны всегда использовать время более эффективно и целенаправленно.

Установка на то, что соглашение должно быть основано на объективных нормах, вовсе не означает, что надо настаивать исключительно на тех критериях, которые выдвинули вы. Один законный критерий не должен исключать существование других. То, что считаете справедливым вы, другая сторона может расценить как несправедливое, и наоборот. Когда каждая из сторон выдвигает свой критерий, ищите объективную основу для выбора, например, узнайте, какой из них применялся интересующей стороной в прошлом или вообще более широко распространен.

Подводя итог рекомендациям по ведению серьезной беседы следует еще раз подчеркнуть необходимость изучения и учета психологических аспектов, чтобы можно было решать проблему общения рационально, опираясь на объективные критерии. Знание психологических особенностей человека позволит построить взаимоотношения так, чтобы не допустить появления излишней эмоциональной напряженности, исключить принятие поспешных, решений, приводящих часто к окончательному разрыву доверительных отношений.

Создание или использование положительного фона беседы, дружеской атмосферы позволит организовать совместную разработку многочисленных альтернативных вариантов решений и остановиться на том, который максимально учитывает разнообразные интересы договаривающихся сторон.

В реальной жизненной ситуации приходится сталкиваться с угрозами, необоснованно возрастающими требованиями, силовым давлением, преднамеренным обманом и другими уловками. Поэтому владения искусством беседы часто бывает недостаточно, чтобы не уступить давлению и отстоять собственные интересы, Только постоянная практика в сочетании с навыками поведения в конфликтных, крайне напряженных ситуациях позволит вам перевести их в конструктивное русло и решить поставленную проблему.

Делегирование от вожатого детям

Материал из Летний лагеря

Перейти к: навигация, поиск

Вожатый! Не делай сам того, что можно и допустимо перепоручить детям.

Содержание [убрать] 1 Делегирование: самая суть 2 Барьеры делегирования 3 Ловушки делегирования 4 Делегирование прав и ответственности подопечным

Делегирование: самая суть



Делегирование — это такая организация деятельности, при которой вожатый распределяет между подопечными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подопечному задачи или действия, которое должен осуществить вожатый, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет вожатый или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если вожатый умеет распределять между подопечными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей: «Не делай сам того, что можно и допустимо перепоручить детям». Почему делегирование является необходимым?

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то вожатый выигрывает больше времени, чем тратит. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

1. Делегирование есть способ мотивации подопечных.
   
2. Делегирование дает вожатому возможность узнать способности подопечных, определить их потенциальные возможности.
   
3. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.
   

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

1. рутинную работу;
   
2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши подопечные могут выполнить не хуже, чем вы);
   
3. решение частных вопросов;
   
4. подготовительную работу (проекты мероприятий и т. д.).
   

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать дети, должны делать дети. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов деятельности, как следующие: предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов программ и мероприятий, по которым вы должны принимать решения;

Никогда не подлежат делегированию:

1. Такие функции вожатого, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.
   
2. Мотивация подопечных.
   
3. Задачи особой важности.
   
4. Задачи высокой степени риска.
   
5. Необычные, исключительные дела.
   
6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.
   
7. Конфиденциальные задачи.
   

Итак, начиная смену, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте. Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подопечных. Загруженность подопечных — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.
   
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подопечных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.
   
3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный ребенок нуждается в поддержке вожатого хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что вожатый все еще считает его самостоятельным и компетентным.
   
4. Учитывайте то, что, получив задание, подопечный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения.
   
5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
   
6. В случаях, когда подопечные совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты ребенка. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
   
7. Передав подопечному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.
   
8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подопечными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подопечному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.
   

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования.

Двадцать критериев успешного делегирования

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на смену.
   
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих подопечных.
   
3. Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте подопечных во время делегирования.
   
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
   
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.
   
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же ребенку.
   
7. Убедитесь в том, что подопечный может и хочет взяться за деятельность.
   
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же деятельность двум детям, не знающим об этом.
   
9. Передавайте вместе с задачей полномочия.
   
10. Как можно более точно и полно инструктируйте подопечных при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что ребенок может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания.
    
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.
    
12. Крупные и важные задания рекомендуется самим вожатым.
    
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:
    
    • подготовить ребенка (мотивация);
      
    • объяснить задачу (подробная инструкция);
      
    • показать, как делать работу (дать образец);
      
    • доверить подопечному выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
      
    • передать подопечному деятельность целиком, оставив за собой только контроль.
      
14. Предоставляйте подопечному перспективы.
    
15. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи подопечные судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
    
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в процесс деятельности.
    
17. Вместе с тем создайте у подопечного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
    
18. Договоритесь с ребенком о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
    
19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте ребенка об итогах контроля.
    
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой деятельности.
    

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи предлагается список вопросов, ответы на которые помогут вожатому дать конкретные поручения подопечным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение будет сделано более квалифицированно.

1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
   
2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
   
3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если деятельность не будет сделана полностью или частично?
   
4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять?
   
5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы?
   
6. Когда? Когда следует начать деятельность? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда ребенок должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения деятельности?
   

Ошибки делегирования

В заключение остановимся на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

1. Неумение инструктировать. От того, как подопечный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
   
   • показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает ребенка на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
     
   • позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
     
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подопечные и так должны делать по умолчанию.
   
3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
   
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подопечными необходимы.
   
5. Делегирование функций и полномочий группе детей без определения индивидуальной ответственности.
   
6. Боязнь «уронить авторитет».
   
7. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подопечным объединяющей функции вожатого. Основным координатором деятельности подопечных является именно вожатый.
   

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения деятельности, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу вожатого, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Барьеры делегирования

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого вожатого. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности вожатого в необходимости делегирования некого круга задач. Вожатый не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подопечным.

У многих вожатых существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Вот произвольный список типичных барьеров:

• «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подопечных».
  
• «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
  
• «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подопечных».
  
• «Я опасаюсь, что они сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
  

Ловушки делегирования

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

• Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.
  
  • Жесткая форма. Задача открыто возвращается вожатому.
    
  • Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает вожатый.
    
• Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подопечным задач внутри своей группы. Часто преподносится вожатому как командная работа.
  
• Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подопечного.
  

Делегирование прав и ответственности подопечным



Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству подопечных.

Предполагается, что вожатый предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные вопросы, в которых подопечные разбираются заведомо не хуже вожатого и прекрасно это понимают;
  
• осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;
  
• выступать с сообщениями на мероприятиях информационного характера, делиться впечатлениями и опытом.
  

Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей детей совершенствовать свои умения, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание подопечных (только, возможно, выработка для этого норм).

Процесс делегирования полномочий обычно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подопечные заблаговременно знакомятся с этим.

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

• обладание подопечными достаточным умением, пониманием проблемы;
  
• заинтересованность, добровольное принятие детьми на себя обязанностей и ответственности;
  
• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между вожатыми и подопечными;
  
• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков деятельности;
  
• недопустимость излишнего вмешательства со стороны вожатого, поощрение самостоятельности и инициативы;
  

Выполнение деятельности без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на вожатого — делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

• четкого разграничения ответственности исполнителя и вожатого;
  
• определения случаев, когда подопечные могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно;
  

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи.

Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием вожатого, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Манипулирование и мотивация

Материал из Летний лагеря

Перейти к: навигация, поиск

Содержание [убрать] 1 Как мотивировать подопечных 2 Мотивационная гигиена 3 Мотивы поведения подопечных 4 Что движет подопечными: типология мотивов

Как мотивировать подопечных



Мотивация является одним из тех терминов, которые обозначают массу самых разных вещей в зависимости от того, кем мы сами являемся. Способность к мотивации можно понимать как способность дать другому повод к совершению какого-либо действия или, с несколько отрицательным оттенком, способность склонить какого-нибудь ребенка к чему-либо. Если я в этом смысле мотивирую его, то считаю, что здесь речь идет о чем-то позитивном. Разве плохо то, что у ребенка появляется стимул? Если же я понимаю, что сам являюсь объектом мотивации, то у меня может возникнуть ощущение, что мной манипулируют, не столько побуждая к действию, сколько с помощью ловких трюков, навязывая определенную модель поведения. Именно потому, что речь идет о человеческом поведении, данная проблема является особенно щекотливой.

Отчасти искусство мотивации состоит в том, чтобы в конечном счете никто ничего не потерял. Вы достигаете своих целей, создавая мотивацию у других. Если, например, у вас есть подопечные, вы надеетесь, что стимулируя их определенным образом, добьетесь от них лучших показателей в деятельности. Те же, которых как-то побуждают к тому или иному действию, должны либо вообще не замечать мотивации (и таким образом, просто радоваться своим успехам) или считать ее позитивной поддержкой, усиливающей их удовлетворение результатами своей деятельности. В силу того, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, искусство мотивации невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этого здесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов и опыт, полученный в результате их применения на практике.


Кого можно мотивировать?

Объектом ваших усилий может стать любой ребенок, ибо любого можно подвергнуть мотивирующему воздействию, и это можете сделать вы. На самом деле мотивация начинается с вас самих. Самомотивация — весьма важный процесс, но несмотря на то, что она в чем-то совпадает с мотивацией других, ее лучше всего рассматривать отдельно, вместе с другими навыками самосовершенствования, такими, как, например, самоутверждение.

Мотивация — это очень мощный инструмент воздействия, сфера влияния которого выходит далеко за пределы традиционных представлений о ней как средстве стимуляции подопечных к деятельности. С ее помощью, например, можно изменить настроение подопечных, если скучно проходит лагерная смена. Или заставить подопечного более упорно достигать поставленных целей, а команду детей действовать более сплоченно. В чем же суть проблемы? При циничном взгляде на мотивацию она представляется в виде некоей утонченной манипуляции детьми; другими словами, мотивация есть способ заставить других делать то, что хочешь, при этом, в идеальном случае, они не должны этого даже осознавать. Например, ваши подопечные будут более активно участвовать в любой деятельности, если им внушить, что он о них очень заботится. Поэтому, очень важно всеми правдами и неправдами убедить их в этом. Однако неискренняя, показная мотивация будет «работать» до определенного момента, но в конечном счете потерпит крах. Чтобы мотивирующее воздействие было глубоким и длительным, оно должно стать чем-то большим: что-то вроде награды за труд всем участникам этого процесса. Безусловно, вожатые, как правило, хотят, чтобы подопечные, побуждаемые к действию, получали настоящее удовлетворение от своей деятельности. По-настоящему успешная мотивация не может только на словах апеллировать к чувствам и желаниям стимулируемых подростков — в ней должно быть заложено действительное, неподдельное участие в них как личностях.


Индивидуум

Самые большие трудности в создании мотивации возникают при работе с индивидуумом. Ситуации могут быть самыми разными. Это может быть подтягивание аутсайдера или помощь ребенку с низкой самооценкой. Или, наоборот, вам придется иметь дело с талантливым индивидуумом, не нашедшем должного применения своим талантам. Какой бы ни была специфика ситуации для мотивации, отправной точкой должна быть мысль о том, что вы имеете дело с отдельной личностью.

Мотивационная гигиена



Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

1. Если в своей управленческой деятельности с детьми вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то деятельность является мало привлекательной для подопечных, то следует по далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной.
   
2. Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших усилий.
   
3. Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех нижеприведенных пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».
   

Принципы мотивирующей организации деятельности

• Любые действия должны быть осмыслены. Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей ребенка действовать. Подопечные должны видеть смысл того, что они делают.
  
• Очень важно, чтобы результат деятельности был значимым для детей. Большинство подростков стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с ровесниками. Если в вашем отряде есть участки деятельности, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты подопечных в реализации их деятельности. Поднимите значимость самих детей в этой деятельности и результаты не заставят себя ждать.
  
• Большинство подопечных хочет показать свои способности и свою значимость. Старшие подростки, чаще всего, вообще негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность подопечного, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.
  
• Каждый ребенок стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к ребенку, и к группе. Мотивация к деятельности значительно повышается, когда её результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подопечному, успешно справившемуся с задачей, самому доложить о результатах вышестоящему начальству. Это хорошо стимулирует не только его, но и остальных.
  
• Каждый ребенок имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою деятельность. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован.
  
• Каждый ребенок стремится к успеху. А успех — это реализованные цели. Успех детской группы будет успехом ребенка тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей деятельности. Не пренебрегайте этим. Ставьте цели вместе со своими подопечными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение задачи, необходимой для достижения целей.
  
• Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты деятельности подопечного видят и признают окружающие. Признайте успех ребят, помогите им ощутить его вкус, поощрите их материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.
  
• По способу, форме и скорости получения информации подопечные оценивают, какова их реальная значимость в глазах вожатого. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными.
  
• Вспомните об игре в кегли. Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий — в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует ребенка ... в попытках уйти от цели. Лучший контроль — это самоконтроль, особенно для той деятельности, которые считаются неинтересной, непривлекательной.
  
• Большинство детей стремятся в процессе деятельности приобрести новые знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если деятельность примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную появлением новых навыков, и в ней появится смысл.
  
• Дети принимают во внимание: позволяет ли деятельность быть “самому себе режиссером”. Если у ребенка есть «свободное пространство» для инициативы в деятельности, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в деятельности и, соответственно, отдачу.
  

Мотивы поведения подопечных



Рассмотрим основные мотивы, влияющие на поведение подопечных.

1. Самоуважение. Эта потребность может выражаться как в погоне за признанием со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной деятельностью, так и в желании быть независимым и свободным. Она может лежать в основе стремления к компетентности или к успеху в деятельности, а также стремления добиться престижного положения.

Этот вид потребности связан с тем, как развивалось чувство самостоятельности у ребенка. В зависимости от того, как относились родители к проявлению этого чувства — поощряли его, хвалили за него или же, напротив, мешали своей неумелой опекой или бранили, ребенок превращается в ребенка, либо уверенного в себе, либо сильно зависимого от мнения окружающих и неспособного взяться за дело, успех которого не обеспечен.

Как бы то ни было, путь развития потребности в самоутверждении связан с тем, как будут вырабатываться высшие качества — такие как справедливость, солидарность, мягкость, самоуважение и уважение к окружающим. Эта потребность находит также выход в удовлетворении эстетических запросов — в поисках упорядоченности, красоты, равновесия.

• Самореализация. Врожденное стремление к развитию, присущее каждому ребенку, приводит к тому, что он старается применить и реализовать свои унаследованные потенциальные возможности. Речь идет об основополагающей мотивации, которая может проявиться полностью только у тех, кто достиг определенного уровня самоуважения.
  
• Потребность в одобрении. Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой. Дети, имеющие высокую степень потребности в одобрении, склонны более активно подчиняться общественным и групповым стандартам, учиться быстрее, когда соответствующее одобрение дается за правильное выполнение, чем когда такое одобрение отсутствует; испытывать трудности, действуя автономно, потому что боятся вызвать неодобрение вожатого.
  
• Потребность в достижении. Почему кажется, что некоторые дети имеют сильное желание достигать чего-либо, в то время как другие удовлетворены посредственными результатами? Потребность в достижении развивается в раннем возрасте. Дети, родители которых многого достигли в жизни, учатся сами упорно трудиться и стремятся к успеху. Родители, ориентированные на достижение, поощряют малейшие признаки устремленности детей к достижению. Сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение. Частным случаем этой потребности является потребность в компетенции.
  
• Мотив достижений.
  
• Склонность к риску.
  

2. Потребность в немедленной обратной связи. Стремление к умеренному риску у подопечных с высокой потребностью в достижениях тесно связано и желание немедленно получить обратную связь. Дети, ориентированные на достижения, стремятся к такой деятельности, когда их она оценивается часто и по конкретным критериям.


3. Потребность в удовлетворении от завершения деятельности. Дети с высокой потребностью в достижениях считают, что выполнение задачи само по себе несет удовлетворение. Они не ждут наград.


4. Потребность в поглощении поставленной задачей. Если подростки с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации. Они не могут остановиться или сделать работу наполовину и не чувствуют себя удовлетворенными, пока не приложат максимум усилий. Хорошим примером часто являются спортсмены. Они «люди наоборот» — чувствуют себя комфортно только под большой нагрузкой. Такая преданность своему делу часто отражается на внешних проявлениях их личности, что зачастую негативно сказывается на тех, кто имеет с ними дело. Дети с высокой потребностью в достижениях часто воспринимаются другими как недружелюбные или как «одинокие волки». Они могут быть очень спокойными и редко хвастаются своими достижениями. Но они далеко не всегда сохраняют хорошие отношения с другими людьми.


5. Мотив принадлежности играет очень важную роль в поведении подростка.


6. Мотив безопасности. Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно. Безопасность — сильное воздействие на поведение многих детей. И хотя простому мотиву безопасности уделялось много внимания, роль сложного, подсознательного мотива безопасности все еще требует более глубокого осмысления.


7. Мотив статуса. Наряду с мотивом безопасности динамичной подростковой группе особенно присущ мотив статуса, или престижа.

В обычном понимании статус можно определить как относительное положение, которое ребенок занимает в группе. В соответствии с этим определением как только встречаются два подростка, возникает статусная иерархия, даже если у обоих статус изначально был одинаковый. Символами статуса ребенок пытается отразить только относительное положение в статусной иерархии.


8. Потребность во власти выражает естественную склонность детей доминировать, оказывать влияние на других, пользоваться у них авторитетом.


9. Мотивы любопытства, деятельности и желания манипулировать. Эти мотивы часто приводят детей к беде, но их поддержание по мере взросления может оказаться весьма полезным. Если бы эти мотивы подавлялись или сдерживались, все общество стало бы очень инертным, что справедливо и на уровне детского лагеря. Когда детям не позволяют следовать мотивам любопытства, желания манипулировать и деятельности, у них исчезает мотивация к деятельности.


10. Мотив привязанности. Любовь, привязанность представляют собой очень сложную форму общего мотива. Сложность частично связана с тем, что во многих случаях любовь имеет сходство с первичными мотивами, хотя в других она больше похожа на вторичные мотивы. В частности, мотив привязанности, с одной стороны, тесно ассоциируется с первичным сексуальным мотивом, а с другой — со вторичным мотивом принадлежности. По этой причине привязанность иногда относят ко всем трем категориям мотивов, а иногда вообще не признается как отдельный мотив.

Привязанность заслуживает особого внимания из-за того, что ее значение в современном мире постоянно возрастает. Судя по всему, есть большая доля правды в таких выражениях, как «любовь движет миром» и «любви все возрасты покорны».


11. Пассионарность и креативность. Стремление подростка к новому, к изменению привычного, традиционного, «нарушению инерции назовем пассионарностью (от лат. passio — страсть). Проявление творческой, деловой, общественной активности вызывают соответствующие эмоциональные состояния: увлеченность, энтузиазм, восторженность и т. п. С пассионарностью связаны такие черты характера ребенка, как смелость, воля, настойчивость, целеустремленность. В пассионарном состоянии группа детей оказывается особенно восприимчивой как к благородным, так и к низменным целям.

Что движет подопечными: типология мотивов



Разнообразие потребностей ребенка обуславливает и разнообразие мотивов поведения и деятельности, однако одни мотивы довольно часто актуализируются и оказывают существенное влияние на поведение ребенка, другие действуют только в определенных обстоятельствах. Рассмотрим главные виды мотивов.