Тема 7 «Диагностика системы менеджмента организации»

Вид материала

О – ответственный исполнитель , С – соисполнитель, И - получатель информации, (-) - не принимает участия.
Методы анализа организационных структур управления.
Графическое моделирование организационных структур управления. Моделью организационной структуры управления
Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления.
Таблица 7.3. Формальные количественные оценки организационной структуры управления
Количественный коэффициент централизации
Объемный коэффициент централизации
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий
Коэффициент структурной напряженности
Коэффициент соблюдения норм управляемости
Продолжение табл. 7.3.
Анализ и моделирование процессов управления.
Сбор информации о процессах.
Таблица 7.4. Анализ деятельности организационной единицы
Таблица 7.5. Информационная таблица (пример)
Моделирование процессов
Отбор процессов для детального анализа.
Таблица 7.5. Оценка важности и состояния процессов
Таблица 7.6. Определение приоритетных процессов
Детальный анализ процессов
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2

О – ответственный исполнитель , С – соисполнитель, И - получатель информации, (-) - не принимает участия.

Анализ организационной структуры управления. Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем:

Графическое моделирование организационной структуры управления;
Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;
Определение некоторых количественных оценок;
Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;
Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Методы анализа организационных структур управления.

Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

Группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур — функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

Экспертные оценки. Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире.

Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математического, имитационного и других видов моделирования.

Графическое моделирование организационных структур управления. Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняется? Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил:

Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.
Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.
Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.
При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления.

Первичные количественные показатели организационной структуры:

Общее количество уровней управления.
Количество уровней управления различных подразделений организации,

разность между максимальным и минимальным количеством уровней
управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

Существующая средняя норма управляемости (среднее количество
подчиненных у одного руководителя).
Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.
Численность работников управления и другие.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (см. табл. 7.2.). Выявляются:

цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют
недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);
цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть
только один;
цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля,— субъект
контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;
цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.

Определение некоторых количественных оценок организационных структур управления (см. табл. 7.3.)

Таблица 7.3.

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

1	2	3
Структурный коэффициент централизации	К_сц = N_цп / N_оп	N_цп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра ; N_оп– общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации	К_кц= N_цч/ N_оч	N_цч– численность работников подразделений, управляемых из одного центра; N_оч - общая численность работников;
Объемный коэффициент централизации	К_ок = О_ц/ О_о	О_ц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; О_о – общий объем работ предприятия.
Коэффициент централизации управления	К_цу =N_уц/ N_уо	N_уц – количество работников центрального управления; N_уо – общее количество работников управления.
Коэффициент централизации функций	К_цф= Ч_цц/ (Ч_цц+ Ч_цп)	Ч_цц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Ч_цп – то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Коэффициент централизации отдельных функций	К_ц = Т_т / (Т_т + Т_ц)	Т_т – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Т_ц – суммарные затраты труда.
Уровень специализации	Y_спец= N_спец/ N	N_спец - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	К_ф = Ч_до/Ч_о	Ч_до – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Ч_о – общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управления	К_сл = Ч_с/Ч	Ч_с – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженности	К_сн = N/d	N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемости	К_упр= Ч_ф/Ч_н	Ч_ф, Ч_н – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.

Продолжение табл. 7.3.

1	2	3
Коэффициент соответствия должности	К_сд = Ч_с/Ч_ау	Ч_с – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Ч_ау – общая численность аппарата управления.

АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ. Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные процессы управления являются содержанием управленческой деятельности.

Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы процесса — это результаты реализации процесса.

Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью. Схематическая модель процесса представлена на рисунке 7.3.

Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей процесса и клиентов процесса.

Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

Первичные — те, которые получают первичный выход.
Вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.
Косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.
Внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.
Потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процесс и его клиенты изображены на рисунке 5.6.2.

Рис. 7.3. Модель процесса.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Рис. 7.4. Процесс и его клиенты.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

На рисунке 7.4. проиллюстрированы внешние и внутренние процессы, а также процессы основные и вспомогательные на примере гипотетической торговой фирмы.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов начинается с определения границ процессов. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу

процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса (см. рис.7.5.).

Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективный существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

СБОР ИНФОРМАЦИИ О ПРОЦЕССАХ. Первым этапом анализа процессов является
сбор информации о них. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и интервьюирования.

Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица и другие формы. Которые могут иметь следующие рабочие варианты, позволяющие фиксировать деятельность организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. табл. 7.4.). В колонку 1 выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и прочее) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится отметка об актуальности такой информации. В случае если подразделение или работник действительно выполняют данную работу, то актуальность обозначается «галочкой». Если данная работа не выполняется, то в колонке 2 напротив работы ставится «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. В результате решения любой управленческой задачи должен рождаться документ. Название такого документа заносится в колонку 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы. Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то данная графа отсутствует, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем данных работ. В колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида деятельности в человеко-часах. В качестве примечаний (колонка 7) обычно указываются предложения по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие при решении данной задачи, и прочее. После того как список всех работ, указанных в документации, исчерпан, в таблице

Рис. 7.5. Внешние и внутренние, основные и вспомогательные процессы.

проводится красная (или двойная) черта, после которой в том же порядке указываются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.

Таблица 7.4.

Анализ деятельности организационной единицы

Более подробное описание процессов можно получить, используя информационную таблицу. Пример информационной таблицы и порядок ее заполнения представлен в табл. 7.5.

Таблица 7.5.

Информационная таблица (пример)

Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Рис. 7.5. Форма описи документов

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице, также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и составить опись. Форма описи представлена на рисунке 7.5. Она формируется как приложение, содержащее формы входящей и исходящей документации, представленной в табл.7.5.

Также полезной информацией является описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Описанные выше формы можно использовать как для анкетирования, так и для интервьюирования.

На основе полученной информации (при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью) можно начать моделировать процессы.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ. Общий подход к моделированию бизнес-процессов, который заложен в большинстве существующих методологий моделирования и который следует знать при их использовании, а также применять при использовании других подходов к моделированию, состоит в последовательной декомпозиции процессов — от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным. Он является органичной частью общей методологии организационно-управленческой диагностики. Декомпозиция деятельности предприятия началась с выявления миссии и разбиения ее на составляющие цели, подцели и мероприятия по их достижению. Этими мероприятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и прочее. Они затем расчленяются на составляющие их мегапроцессы, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными исполнителями.

В начале всю деятельность организации по достижению поставленных ею перед собой целей представляют в виде 5 - 7 мегапроцессов. Важно при этом определить организационные границы предприятия и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Так, на рисунке 7.6. внешними мегапроцессами являются маркетинг и продажи. Внутренним мегапроцессом является производство.

Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы (см. рис. 7.7.).

Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы (см. рис. 7.8.).

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и пр., которые раскрывают каждую из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ.

ОТБОР ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ДЕТАЛЬНОГО АНАЛИЗА. Структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в рамках исследуемой организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более детального анализа отдельных процессов используют иной инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».

Обычно для такого отбора используют следующие факторы:

проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;
проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
высокая стоимость процесса;
высокая продолжительность реализации процесса;
существует более эффективный способ реализации процесса;
доступность новой технологии процесса;
стратегические интересы руководства.

При выборе процессов для детального анализа следует всегда иметь в виду 5 моментов:

Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента?
Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс?
Состояние процесса: насколько неисправен процесс?
Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации?
Потребности в ресурсах: сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению процесса?

Для отбора процессов используют следующие подходы.

Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы и имея в виду выше сказанное, отбираются наиболее важные и изменяемые процессы.

Рис. 7.8. Декомпозиция процесса на отдельные работы и операции

Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам:

воздействие на клиента;
изменяемость;
состояние;
важность для бизнеса.

Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.

Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по количеству целей или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пятибалльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в таблице 7.5.

Таблица 7.5.

Оценка важности и состояния процессов

Далее все процессы позиционируются в двумерном пространстве, исходя из полученных оценок. На данном пространстве указываются зоны наиболее приоритетных с точки зрения более глубокого анализа с последующей оптимизацией процессов. Результаты такого позиционирования представлены в табл.7.6.

Таблица 7.6.

Определение приоритетных процессов

Наиболее светлые зоны означают высокий приоритет находящихся в них процессов. Наиболее темные зоны означают низкий приоритет процессов.

Исходя из анализа приоритетности, в первую очередь следует заняться анализом 1 и 2 процессов.

ДЕТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ. Детальный анализ логики процессов можно проводить, используя распространенные символы, недавно применявшиеся для разработки алгоритмов программ. Данный язык моделирования применяется в методологических подходах ТОМ (Total Quality Management), СР1 (Continuous Process Improvement), ВР1 (Business Process Improvement) и других.

Пример блок-схемы, изображающей процесс «стрижки», представлен на рисунке 7.9.

Для анализа системы ответственности внутри процесса используют матрицы распределения ответственности, комментарии к блок-схемам, но наиболее наглядно распределение ответственности за выполнение отдельных операций процесса изображает функциональная блок-схема (см. рис. 7.10.).

Более детально систему ответственности по отдельным операциям, составляющим процесс, можно моделировать и анализировать с помощью системных моделей организационных взаимоотношений, предложенных Клиландом и Кингом.

Рис. 7.9. Блок-схема процесса стрижки (начало)

Каждая задача процесса связывается с исполнителями, другими задачами процесса или другими процессами с помощью представленной на рисунке 7.11.

На этой схеме задача «Разработка должностной инструкции» однозначно связывается с различными исполнителями этой задачи. Распределение обязанностей по этой задаче отображается с помощью условных обозначений.

Описав подобным образом все задачи, входящие в процесс, можно изобразить весь процесс (см. рис. 7.12.).

Рис. 7.10. Функциональная блок-схема процесса

Для анализа и оптимизации временных характеристик процесса можно применять сетевую матрицу. Данный инструмент позволяет отразить не только временные параметры входящих в процесс операций, но и систему ответственности за выполняемые действия. Кроме этого, достоинством настоящего метода является возможность полноценного использования методов сетевого планирования и управления, таких, как СРМ (Critical Path Method) и РЕRТ (Program Evaluation and Review Technique).

На рисунке 7.13. представлен пример сетевой матрицы. Сплошными линиями изображаются работы (если используется сеть «узел - событие»), пунктирной линией изображается ожидание (резерв) и штрих - пунктиром - зависимость, идущая по вертикали.

С помощью сетевых матриц можно определять работы, лежащие на критическом пути, частные и общие резервы операций процесса.

Сетевая матрица позволяет увидеть также взаимоотношения, возникающие между различными сотрудниками в ходе выполнения работ по процессу. Более наглядно представляет динамику взаимодействия работников и/или других участников (механизмы, документы и прочее) работ по процессу диаграмма взаимодействия (рис. 7.14.). В крайнем левом столбце диаграммы выписываются операции, составляющие процесс. Вертикальные оси означают участников процесса. Стрелки обозначают взаимодействие различных участников процесса в ходе его реализации. Надписи на стрелках означают объекты, посредством которых происходит взаимодействие участников.

Рис. 7.11. Графическое изображение распределения ответственности по задаче

Интересным и иногда полезным (хотя достаточно громоздким) инструментом моделирования и анализа документооборота процесса является информационно-технологическая модель.

Основные правила разработки информационно-технологической модели процесса:

каждой операции процесса со всеми его элементами (исполнителями, внешней входной информацией, результирующей информацией и ее потребителями, временными характеристиками) на схеме соответствуют вертикальные полосы;
все элементы схемы изображаются условными обозначениями, показанными на рис. 7.15.;
построение нормали (вертикальной линии) начинается с изображения процедуры, представляющей собой логическое начало процесса. Далее фиксируются внешняя входная информация и ее источники (цифры над линиями). Далее указываются исполнители процедуры. При наличии нескольких исполнителей имя одного из них должно быть обязательно выделен жирным кружком как ответственного. Затем отображаются выходные документы и их получатели. В самой верхней строке могут быть поставлены временные характеристики исполнения процедур (сроки или периодичность).

Рис. 7.13. Пример сетевой матрицы

Рис. 7.14. Упрощенная диаграмма взаимодействия отделов торговой организации в ходе реализации процесса закупок

Рис. 7.15. Условное обозначение информационно – технологической модели

РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННОЙ МОДЕЛИ. Под разработкой информационной модели предприятия понимается моделирование и анализ всей информации, циркулирующей на предприятии.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Как организационная структура, так и процессы управления могут регламентироваться как формально (организационно-распорядительными документами, стандартами предприятия, информационными схемами или моделями), так и неформально (неформальным разделением труда, коллективными установками и ценностями и прочее). При этом может происходить конфликт между требованиями официальных внутрифирменных документов и неформальными нормами организационной культуры. При организационно-управленческом анализе важно вскрыть действительное, а не декларативное положение вещей, а также реальные основания существующих организационной структуры и процессов управления. Для этого проводится анализ организационной культуры.

Анализ организационной культуры можно свести к выявлению и анализу существующих символов, внутрифирменных историй и традиционных церемоний.

Символом может быть материальный объект или событие, которые служат для того, чтобы передавать некоторое значимое общее для всех сотрудников сообщение, которое устанавливает взаимопонимание между ними. Символы более выразительны, нежели многословные объяснения, и поэтому лучше понимаются и принимаются людьми. Характерным примером символов являются фирменные логотипы, которые при их умелой разработке заключают в себе как миссию фирмы, так и основные внутри - организационные ценности, ее поддерживающие.

Истории — это унифицированные последовательности событий, которые содержат раскрытие внутрифирменных ценностей. Ситуации, описываемые в историях, могут быть как реальные, так и выдуманные, но главное — чтобы они четко объясняли, что делать следует, а что не следует. Истории могут неформально определять ответы на следующие поведенческие вопросы:

Как следует вести себя сотруднику, если начальник нарушает правила?
Является ли высшее руководство людьми, уважаемыми всеми сотрудниками?
Может ли обычный сотрудник пробиться наверх?
Как реагирует начальник на ошибки подчиненного?
Как организация справляется с трудностями?

Церемонии — это специально продуманные и организованные мероприятия символического характера, непосредственно не связанные с основной производственной деятельностью. Разновидности церемоний включают в себя следующие:

Перемещение сотрудников или изменение их формального внутриорганизационного статуса.
Наказание сотрудников.
Поощрение сотрудников.
Разрешение конфликтов.
Социализация вновь поступивших сотрудников.

При анализе организационной культуры следует выяснить:

насколько сильна культура (по сравнению с формальной структурой
и процессам);
поддерживает ли культура систему целей организации;
поддерживает ли культура формальную структуру и процессы организации;
основные элементы культуры (символы, истории, церемонии), выражающие ее;
динамику изменения внутрифирменных ценностей и стереотипов поведения.

число подразделений на предприятии, в том числе основных цехов;
число работающих по подразделениям предприятия;
удельный вес и динамика численности работников, занятых в основном производстве, во вспомогательном производстве и в управлении.

структура управленческого персонала;
среднее число рабочих, приходящихся на одного мастера в цехах основного производства;
уровень образования специалистов завода и цехов (производств);
механическая оснащенность инженерного и административного персонала (определяется делением стоимости технических средств на численность специалистов и служащих).

Таблица 7.7.

Расчет показателей эффективности управления

Показатели

Годы

Стоимость реализованной продукции
Среднегодовая стоимость основных фондов
Среднегодовая численность производственного персонала
Численность работников управления
Затраты на управление
Приходиться на одного работника управления:

А) реализованной продукции (стр. 1 : стр. 4.)

Б) стоимости основных фондов (стр. 2 : стр. 4)

В) численности рабочих производственного персонала (стр. 3: стр. 4)

7. Коэффициент эффективности управления (стр.

5: стр. 1)

Вопросы для самоконтроля:

Что такое диагностика организации?
Каковы основные задачи диагностики деятельности предприятия?
Каков основной смысл и принцип управленческой диагностики?
Какие этапы Вы знаете процесса диагностики предприятия?
Что собой представляет организационно-управленческий анализ?
Раскройте содержание основных направлений организационно-управленческого анализа?
Каковы источники информации направлений организационно-управленческого анализа?

Blog

Тема 7 «Диагностика системы менеджмента организации»