Тема 7 «Диагностика системы менеджмента организации»

Вид материала

Исследование

Содержание Таблица 7.1. Схема организационно-управленческого анализа Источники информации Организационная документация интервью, плановая документация, результаты стратегического анализа Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование Организационная документация интервью, результаты анализа организационной структуры управления Документация организации Наблюдения, организационная документация Анализ системы ответственности. Таблица 7.2. Фрагмент матрицы распределения ответственности инвестиционно - строительного холдинга Элементы стратегии Группа по контролю за движением финансов О – ответственный исполнитель , С – соисполнитель, И - получатель информации, (-) - не принимает участия. Методы анализа организационных структур управления. Графическое моделирование организационных структур управления. Моделью организационной структуры управления Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления. Таблица 7.3. Формальные количественные оценки организационной структуры управления Количественный коэффициент централизации Объемный коэффициент централизации Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий Коэффициент структурной напряженности ... Полное содержание

Подобный материал:

• Задачи и методика оценки рисков в теории финансового менеджмента 5 Эффективная организация, 384.34kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Менеджмента качества, 178.84kb.
• Лекции тема №6, 17.29kb.
• Реферат. Объем не менее15- 20 листов. Тема Введение в основы менеджмента, 233.97kb.
• Автореферат магистерской работы Тема: Определение цели, задач и роли системы качества, 117.95kb.
• Дипломная работа Скрипкина В. А. Тема: «Внедрение системы менеджмента качества как, 1539.29kb.
• Вместе они образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества,, 988.03kb.
• Разработка требований к формированию системы персонального менеджмента Эмоционально-волевой, 192.54kb.
• Т. В. Школина моделирование интегрированной системы менеджмента, 125.64kb.

Тема 7 «Диагностика системы менеджмента организации»

1. Сущность и содержание диагностики организации.
   
2. Организационно-управленческий анализ предприятия
   
3. Анализ и оценка эффективности управления предприятия.
   

1. Диагностика организации – совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения.

Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы.

Цель диагностики деятельности организации – повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.

К основным задачам диагностики деятельности организации следует отнести следующие:

• Идентификация реального состояния анализируемого объекта;
  
• Исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными величинами;
  
• Выявление изменений в состоянии объекта в пространственно – временном аспекте;
  
• Установление основных факторов, вызывавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния;
  
• Прогноз основных тенденций деятельности.
  

Предметом диагностики деятельности организации является анализ производственных и экономических результатов, системы менеджмента, финансового состояния, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности.

Объектом диагностики деятельности организации является деятельность организации (предприятия, фирмы, компании) в целом и его структурных подразделений (цехов, бригад, участков).

Субъектом диагностики деятельности организации могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, фонды, центры, общественные организации, средства массовой информации, аналитические службы хозяйственных организаций, консалтинговые фирмы.

Диагностика деятельности предприятия основана на комплексном изучении процессов и результатов экономического развития предприятия и выявление основных причинно-следственных связей. Она включает:

• исследование совокупности технологических, социально-экономических, правовых, экологических и иных процессов формирования, построения и функционирования систем управления;
  
• выявление принципов организационных структур управления предприятия;
  
• оценку эффективного, материально-технического и кадрового обеспечения.
  

Диагностика деятельности предприятия включает ряд основных направлений:

• изложение методик анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, коммерческой деятельности предприятия;
  
• выявление основных приемов анализа состояния и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
  
• установление путей повышения эффективности хозяйствующего субъекта на основе комплексного технико-экономического и организационно-управленческого анализа;
  
• оценка финансового состояния и банкротства, оценка финансового риска;
  
• оценка экономических результатов работы предприятия с позиции конкурентоспособности продукции (работ, услуг), уровня рейтинга предприятия, деловой активности и деловой репутации;
  
• оценка производственных результатов работы предприятия;
  
• оценка затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), использования материальных ресурсов и состояния и использования основных фондов;
  
• оценка экологических последствий деятельности предприятия;
  
• оценка использования трудовых ресурсов и результатов социального развития предприятия;
  
• оценка эффективности работы предприятия и основных факторов, ее определяющих.
  

В диагностике, как в комплексном исследовательском направлении, выделяют достаточно широкий спектр видов (см. рис.7.1.).





Рис. 7.1. Классификация видов диагностики.


Структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого объекта и изучении структурных характеристик его элементов.

Функциональная диагностика исследует процесс функ­ционирования (деятельности) предприятия.

Организационная диагностика является технологией ана­лиза состояния предприятия и помогает:

• установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства;
  
• выявить проблемные моменты в рабочем процессе;
  
• подготовить рекомендации по оптимизации деятельно­сти компании.
  

Управленческая диагностика – это комплекс исследований, включающий в свой состав анализ и оценку системы менеджмента организации.

Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа – последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы – хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.


Р
ис.7.2. Этапы процесса диагностики предприятия


Систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия.

Эпизодическая (точечная) диагностика основана на ра­зовых специальных исследованиях изменения технико-эко­номического состояния предприятия.

Количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-эконо­мического состояния предприятия. Цель данного вида диаг­ностики состоит в измерении, сравнении результатов произ­водства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов.

Качественная диагностика основана на качественных срав­нительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Ее целью является выявление осо­бенностей данного состояния и его внутренних взаимозави­симостей.

Статистическая диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития пу­тем применения математико-статистических и экономико-статистических методов. Завершается интерпретацией полу­ченных результатов, формулировкой теоретических и практи­ческих выводов и предложений.

Факторная диагностика основана на определении и де­тальной оценке каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений фактических результатов деятельности предприятия от плановых. Основа­на на применении метода факторного анализа.

Экспертная диагностика основана на исследовании ха­рактерных особенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических проце­дур, направленных на получение от специалистов (экспер­тов) информации, ее анализ и обобщение.

Этапы процесса диагностики предприятия представлены на рис.7.2.

2. Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема организационно-управленческого анализа представлена в табл. 7.1.

Таблица 7.1.

Схема организационно-управленческого анализа


Направления анализа	Содержание	Источники информации
Анализ системы целей организации и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий компании	Организационная документация интервью, плановая документация, результаты стратегического анализа
Анализ организационной структуры управления	Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей	Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов	Организационная документация интервью, результаты анализа организационной структуры управления
Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей в организации	Документация организации
Анализ организационной культуры	Исследование внутриорганизационных символов, историй и церемоний	Наблюдения, организационная документация

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов:

1. 
   Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации.
   
2. Сбор и первичная обработка необходимой информации.
   
3. Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их
   достижения.
   
4. Моделирование и анализ существующей организационной структуры
   управления.
   
5. Моделирование и анализ процессов управления.
   
6. Разработка информационной модели.
   
7. Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных
   зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потенциала предприятия.
   
8. Определение основных подходов, методов и средств организационного
   проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.
   
9. Презентация результатов организационно-управленческого анализа.
   

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации. Данный этап достаточно кратковременный. Его выделение в качестве самостоятельного этапа обусловлено тем, что организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувствительные для сотрудников зоны, связанные с распределением деятельности – прав, полномочий, ответственности, поэтому к решению этих вопросов необходимо подходить предельно деликатно (не только из чувства такта, но и в целях повышения качества анализа и всего процесса диагностики системы менеджмента).

Нормальной реакцией сотрудника любой фирмы на вопросы незнакомо­го человека о внутреннем устройстве организации будет отказ от сотрудни­чества, если не откровенный, то в любом случае достаточно определенный.

Ниже перечислены некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение от­крытости (по отношению к исследователю) фирмы:

1. 
   Представлять исследователя перед сотрудниками должен руководи­тель (начальник) этих сотрудников, но ни в коем случае не более высоко стоящий менеджер. Такое представление должно происходить в официальной, но близкой для сотрудников обстановке.
   
2. Исследователь не должен специально «втираться» в доверие, но отвергать предлагаемые сближения также не стоит.
   
3. Следует «подогревать» заинтересованность сотрудников фирмы
   (часто основанную на личном любопытстве) в получении достоверных результатов исследования, но доступ к информации со стороны исследователя должен быть строго ограничен договоренностями с высшим руководством организации.
   
4. На первом этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние, но интересные для сотрудников темы. Необходимо познакомиться с конкретными личностями.
   

5. 
   Следует пожертвовать временем для общения с представителями
   фирмы в нерабочей обстановке, не ставя перед собой никаких ис­следовательских целей.
   
6. При знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и
   память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.
   

Помимо цели установления доброжелательной атмосферы, данные ме­роприятия помогают узнать, понять и изучить вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа.

В ходе первого этапа выясняются также ограничения на информацию. Даже осознавая необходимость в предоставлении исследователю как мож­но более полной информации и оговаривая все критические ситуации в контрактных условиях, многие заказчики не могут пересилить себя — да­же в тех случаях, когда речь идет об обыкновенном бухгалтерском балан­се. Такой, по многим причинам болезненный, симптом уже является ре­зультатом анализа, но, тем не менее, тормозит работу. В такой ситуации следует четко представлять себе и объяснить заказчику, без какой инфор­мации просто не обойтись и как скажется на результатах работ отсутствие информации, без которой обойтись можно.

Сбор необходимой информации. Основными способами сбора информации по организационно-управлен­ческому анализу являются:

1. 
   Изучение внутренней документации.
   
2. Интервьюирование.
   
3. Наблюдение.
   

Информацию, необходимую для проведения организационно-управлен­ческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются на фирме:

1. 
   Штатное расписание — в данном документе в табличной форме
   представляется состав структурных подразделений без явного обозначения административных связей, многие из которых можно определить и без такого обозначения. Штатное расписание обычно содержит также должностные ставки окладов. Данная информация не является обязательной, если только в рамках организационно - управленческого анализа не планируется исследование системы заработной платы и материального стимулирования труда работников
   предприятия.
   
2. Организационная структура управления — данный документ обычно пред­ставляет собой графическое изображение организационных единиц предприятия и вертикальных связей между ними. Документ являет­ся очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление на современных новых предприятиях.
   
3. Положения о структурных подразделениях (службах, отде­лах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанности работников содержат распределение деятельности (функций, за­дач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, часто с указанием необходимых прав, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами. Информация, содержащая­ся в подобной документации, бывает очень полезной, даже, несмот­ря на то, что в большинстве случаев она является неадекватной текущему состоянию системы управления. К сожалению, даже уста­ревшие положения о структурных подразделениях и должностные инструкции отсутствуют у многих организаций.
   

4. 
   Различного рода приказы и распоряжения, закрепляющие распределение обязанностей между руководителями, создание или упразднение организационных единиц.
   
5. Внутренний трудовой распорядок или внутренний регламент деятельности может содержать информацию, касающуюся
   внутриорганизационных отношений. как по вертикали, так и по горизонтали, организационных ценностей и других аспектов организа­ционной культуры.
   
6. Документация, регламентирующая управленческие процессы.
   Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, в
   которых аккумулируется весь накопленный положительный управленческий опыт, или же информационные схемы, находящиеся в отделах компьютеризации и информационного обеспечения.
   
7. Результаты предыдущих исследований или работ, связанных
   с совершенствованием организационной структуры, разработкой и внедрением информационных систем, систем менеджмента качества и иных организационно-управленческих инноваций. Подобные доку­менты могут быть полезны, если только они уже не утратили своей актуальности.
   
8. При отсутствии другой документации и даже при наличии таковой
   большую пользу для анализа организационной структуры может оказать телефонный справочник компании, в котором обычно явно или неявно раскрываются отношения подчиненности сотрудников.
   

Большинство существующих ныне предприятий имеет у се­бя лишь крупицы из перечисленных выше документов, содержащих акту­альную информацию. Основную часть информации, необходимой для организационно-управленческого анализа, исследователю приходится по­лучать в ходе проведения специальных интервью и наблюдений.

Для успешного интервью необходимо соблюдение следующих требова­ний:

1. О предстоящем интервью (дата, время и место проведения, основные цели и требуемая информация) сотрудник должен быть изве­щен своим руководителем, который должен организовать использование рабочего времени сотрудника для целей интервью без ущерба для исполнения им основных должностных обязанностей.

2. Сотрудника следует предварительно познакомить с интервьюером.
С помощью наблюдение можно получить очень много информации, весьма полезной для целей организационно-управленческого анализа. При проведении интервью на рабочем месте целесообразно внимательно изу­чить организацию рабочего места, организацию труда исполнителя, осна­щенность техническими средствами, характер взаимодействия с другими рабочими местами и общие условия труда (температурно-влажностный, электромагнитный и цвето - световой режимы, бытовая обустроенность). Так, обнаружение ситуации, когда весь стол сотрудника завален разными папками и отдельными документами, среди которых позвякивает чашка с остывшим кофе, может свидетельствовать о многом — о неэффективной организации информационных потоков, проходящих через данное рабочее место, о неправильной организации труда данного работника и неисполь­зовании даже примитивных средств механизации, не говоря уже о научной организации труда и компьютеризации.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения. На этом этапе выявляется миссия организации. После выявления миссии анализ системы целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации осуществляется с помощью построения «дерева целей» организации.

Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей, равно как за выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

Анализ системы ответственности. Обычно система ответственности анализируется (насколько система целей организационно обеспечена, насколько система целей согласуется с организационной структурой управления) с помощью матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, одно из измерений которой (строки и столбцы представляют собой перечень работников или структурных подразделений, а другое перечень целей или мероприятий. Из пересечения работника или мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности изображен в табл. 7.2.

Матрица распределения ответственности позволяет увидеть:

• все ли цели и мероприятия, направленные на их достижение, имеют ответственных исполнителей;
  
• достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами;
  
• существует ли система контроля и отчетности за исполнением.
  

Таблица 7.2.

Фрагмент матрицы распределения ответственности инвестиционно - строительного холдинга

Элементы стратегии	КРУ	Секретариат	Отдел экономики и акционирования	Отдел планирования СМР	Отдел контрактов и цен	Группа по контролю за движением финансов
1	2	3	4	5	6	7
1	И	С	И	И	И	И
2	-	-	-	-	С	-
3	-	-	-	-	-	О
4	-	О	С	-	-	-
5	И	О	И	И	И	С