Краткое содержание об
| Вид материала | Краткое содержание |
- Краткое содержание информационного сайта муниципального образования, 693.73kb.
- Наименование и краткое содержание лекций № Тема лекций. Краткое содержание. Количество, 67.09kb.
- Наименование и краткое содержание лекций № лек. Тема лекции, краткое содержание Количество, 72.86kb.
- Наименование и краткое содержание лекций в соответствии с Рабочей программой Тема лекций,, 195.58kb.
- Nc-17 Жанр : romance Предупреждение : упоминания об инцесте. Краткое, 1403.64kb.
- Наименование и краткое содержание лекций (5 семестр) № Тема лекций. Краткое содержание., 135.39kb.
- Краткое содержание лекций по курсу «Минералогия и геохимия», 491.68kb.
- Текст лекций «Мировой и российский мембранный рынок». Содержание Раздел Введение. Рынок, 1644.63kb.
- Глава Пришествие Господа Кришны Введение Ниже приводится краткое, 6654.85kb.
- Краткое содержание метода, методические приемы его реализации, 23.27kb.
124
Часть 2. Мотивация и вознаграждение
ния сотрудников сопровождается подкрепляющим фактором. В некоторых случаях данный уровень закрепления может быть желательным для поощрения быстрого обучения, однако в обычных рабочих ситуациях он вряд ли применим хотя бы к одному работнику. Пример постоянного подкрепления — оплата каждой изготовленной работником детали.
Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда подкрепляются лишь некоторые из правильных поступков, что обусловливает снижение темпов обучения сотрудников. Однако уникальная особенность частичного подкрепления состоит в том, что приобретенные знания закрепляются в сознании сотрудников на более длительный срок. Выделяют четыре типа графика подкрепления — фиксированный интервал, переменный интервал, фиксированный коэффициент и графики переменного коэффициента.
ФИКСИРОВАННЫЕ ИНТЕРВАЛЫ. График фиксированных интервалов предусматривает подкрепление через определенные периоды времени. Типичный пример — чек на заработную плату, который работник получает каждые две недели.
Другой пример — опыт одной из ведущих авиакомпаний. Компания имела пять офисов для приема заказов на билеты по телефону, в которых работало более 1500 сотрудников. Была поставлена задача дополнительно мотивировать каждого из них к увеличению числа принятых заказов. Менеджмент принял решение обратиться к графику фиксированного интервала подкрепления, в качестве которого выступили ежедневно доводимые до сведения сотрудников данные о доле реальных заказов в общем числе звонков. Были получены потрясающие результаты: через некоторое время доля принятых заказов возросла с 25 до 50 % от числа обращений.
ПЕРЕМЕННЫЙ ИНТЕРВАЛ. График переменного интервала предполагает, что подкрепление производится через различные периоды времени. Обычно эти вариации периодов группируются вокруг некоей цели, или средней величины периода подкрепления. Так, в одной из компаний проверка соблюдения правил техники безопасности в каждом подразделении проводится четыре раза в год, но в случайной последовательности и с переменными интервалами.
ФИКСИРОВАННЫЙ КОЭФФИЦИЕНТ. Применение графика фиксированного коэффициента имеет место в тех случаях, когда подкрепление осуществляется после определенного числа правильных реакций. К примеру, сотруднику, который продает определенное число достаточно дорогих товаров (автомобили), положена премия. Так, в агентстве по продаже автомобилей продавцы получают премию после реализации каждой пятой машины (ее мотивирующее значение особенно возрастает при продаже третьей или четвертой).
ПЕРЕМЕННЫЙ КОЭФФИЦИЕНТ. График (см. «График: переменного коэффициента») переменного коэффициента — подкрепление после переменного (неопределенного) числа правильных реакций (подкрепление после девятнадцатой, пятнадцатой, двенадцатой, двадцать четвертой и затем семнадцатой реакций). Переменное расписание является наиболее действенным из всех графиков подкрепления, что подтверждает построенная по аналогичному принципу и прекрасно себя зарекомендовавшая задолго до теоретических исследований работа игровых автоматов («одноруких бандитов»).
Глава 5. Основы мотивации
125
АНАЛИЗ РЕГУЛИРОВАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
Основное достоинство методов ОП Рег состоит в том, что они превращают менеджеров в сознательных носителей функции мотивации, что поощряет управленцев анализировать поведение сотрудников, идентифицировать причины поступков подчиненных и определять специфические последствия, которые помогут изменить их поведение в желаемом направлении. Неотъемлемая составляющая этой стратегии — оценка качества выполнения рабочих заданий и признание заслуг сотрудников (обратите внимание на открывающую гл. 5 цитату из работы Луиса Луиса Ричмана), что является весьма действенным стимулом подкрепления. Основные руководящие принципы стратегии регулирования поведения представлены в табл. 5.3. Ее успешная реализация позволяет добиться значительных улучшений в избранных сферах (уменьшение числа прогулов, опозданий и т. д.).
Компания Collins Food International использовала ОП Рег для изменения поведения сотрудников бухгалтерии. Одна из целей заключалась в снижении коэффициента ошибок в счетах. Были проведены исследования соответствующих показателей, после чего менеджеры провели собрание, на котором обсудили с сотрудниками полученные результаты и поставили новые задачи. Работники, которым удалось добиться уменьшения количества ошибок за определенный период, были поощрены, сотрудникам регулярно сообщали о достигнутых показателях. В результате в секторе оплаты счетов коэффициент ошибок снизился с 8 до менее чем 0,2 %.
Методы ОП Рег хорошо зарекомендовали себя в больницах в таких видах деятельности, как регистрация пациентов, ведение учета историй болезней и выставление счетов пациентам за медицинские услуги. Например, в одной из клиник среднее время, необходимое для регистрации одного поступившего пациента, было сокращено с 44 до 14 мин, а канцелярские затраты на одну регистрацию снизились с 15,05 до $ 11,73.
Методы изменения поведения критикуются по «всем направлениям», включая теоретические принципы, на которых они основываются, и их практическую ценность (см. «Страничкy менеджера»).
Таблица 5.3. Основные практические принципы стратегии регулирования поведения
Определите конкретные характеристики желаемого поведения. Убедитесь, что ожидаемое поведение находится в рамках возможностей работника. Примите решение об интенсивности и размерах ценных для работников поощрений, которые будут способствовать изменению их поведения. В чем состоит связь между желаемым поведением и поощрениями? Используйте положительное подкрепление во всех случаях, когда это возможно. Наказания применяются только в исключительных случаях и для определенных типов поведения.
Для развития желаемого поведения используйте методику формирования. Постарайтесь до минимума сократить интервал между правильной реакцией сотрудника и подкреплением.
Подкрепление должно осуществляться достаточно часто в соответствии с выбранным графиком.
126
Часть 2. Мотивация и вознаграждение
Прежде всего указывается, что под воздействием ОП Рег и мотивируемые желаемыми последствиями многие индивиды изменяют свое поведение. Очевидно, что в данном случае менеджмент манипулирует людьми в своих интересах, что противоречит потребностям человека в независимости и самоактулизации. Некоторые критики также опасаются, что практика изменения поведения чрезмерно расширяет властные полномочия менеджеров: «Кто будет контролировать контролеров?»
Кроме того, указывается, что практика ОП Рег оскорбляет умственные способности людей, так как в крайнем ее проявлении отношение менеджмента к человеку ничем не отличается от экспериментов над белыми мышами. А ведь каждый индивид — думающая, контролирующая свои действия личность, имеющая право на выбор и самомотивацию. Другая проблема состоит в том, что методы ОП Рег имеют ограниченное применение в сферах профессиональной деятельности. Как бы вы определили желаемое поведение и подкрепление для таких специалистов, как юрист корпорации или руководитель компании? Данная проблема еще более осложняется по мере возрастания доли сферы услуг в экономиках развитых стран.
Страничка менеджера
В своей работе «Наказание вознаграждением» Альфи Кон стремится доказать, что корпоративные планы стимулирования не имеют смысла, ибо в силу органических присущих им недостатков они невыполнимы. По мнению автора, они основываются на некорректных психологических допущениях относительно поощрений. В противоположность общепринятой точке зрения:
♦ поощрения не вознаграждают, а наказывают индивидов (их использование подтверждает, что деятельность сотрудника контролируется извне; нередко поощрение не оправдывает ожиданий работника);
♦ поощрения вызывают конфликты в командах (сотрудничество и командные взаимодействия сменяются конкуренцией членов рабочей группы);
♦ поощрения не предполагают рассмотрение причин различий в результатах сотрудников (они освобождают менеджеров от необходимости факторов, определяющих различия в эффективности работников);
♦ поощрения мотивируют к отказу от рискованных предприятий (усилия работников ограничиваются исключительно целью получения награды и не более того);
♦ поощрения негативно отражаются на заинтересованности (они отвлекают и менеджера, и работников от проблемы внутренней мотивации).
А. Кона обычно спрашивают: «Но ведь поощрения срабатывают, не так ли?» Он отвечает: «Совершенно верно. Они мотивируют людей к получению поощрений» (но отнюдь не стимулируют к полной реализации способностей, талантов и потенциальных возможностей).
Источник: Alfie Kohn, Panished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes, Boston: Houghton-Mifflin,1993.
Глава 5. Основы мотивации
127
ТЕОРИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ
ОП Рег, по существу, игнорирует познавательные способности человека (оценка и выбор), без которых немыслим процесс исполнения рабочих заданий. В методах регулирования поведения лишь в минимальной степени учитывается влияние предшествующих проявлений («подсказок») поведения сотрудников. Попытки преодоления данных ограничений привели к возникновению теории социального обучения (как форме адаптации процесса ОП Рег к реальной практике менеджмента).
Теория социального обучения Альберта Бандуры, утверждает, что, наблюдая и имитируя ролевые модели в окружающей рабочей среде, сотрудники организации получают значительные объемы информации об эффективном поведении в процессе труда (косвенное обучение, или обучение на опыте других людей) 10. А поведение работников в рабочей среде оказывает влияние на тех, кто наблюдает за ними. Таким образом, в организациях существует формальный постоянный или неформальный двусторонний обмен информацией между работниками и менеджментом (сотрудники постоянно анализируют попытки менеджеров изменить их поведение). Работники концентрируются прежде всего на действиях менеджмента, а не на словах, а значит, руководителям необходимо помнить о том, что их поступки воспринимаются подчиненными как ролевая модель.
Теории социального обучения обращают внимание менеджмента на положение о том, что работники реагируют на события в окружающей их трудовой среде отнюдь не механически, а пристально наблюдают за поведением других людей, постоянно анализируют символы и подсказки, в результате чего поведение сотрудников носит по преимуществу осознанно выбранный характер. Итак, сознательный выбор образцов поведения предполагает предварительное определение его целей.
ш
ВЫБОР ЦЕЛЕЙ
Цели — это контрольные цифры, которых необходимо достичь в результате выполнения рабочих заданий, и конкретные задачи на будущее, постановка которых позволяет сконцентрировать внимание работников на наиболее значимых для организации проблемах, поощряет эффективное планирование распределения критически важных ресурсов (времени, денег и энергии) и стимулирует подготовку планов действий, направленных на их достижение. Цели появляются в нашей модели мотивации (см. рис. 5.1) до начала деятельности работника, что акцентирует внимание на исполняемой ими роли сигнала о допустимости определенных образцов поведения. Кроме того, по достижении желательного поведения обращение к целям позволяет менеджерам сравнить планируемые и достигнутые работником результаты и выявить причины возможных различий.
Процесс выбора целей во многом напоминает процесс мотивации, поскольку в его основе — несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем 11. «Покорение вершин» позволяет удовлетворить
128
Часть 2. Мотивация и вознаграждение
стремление личности к достижениям, «подпитывает» чувство компетентности и самооценку и стимулирует индивидуальные потребности роста личности. Человек, успешно достигший поставленных целей, обычно ставит себе еще более сложные задачи.
Основной фактор успеха в определении целей — самоэффективность индивида, т. е. его внутренняя уверенность в своей компетентности и потенциальных возможностях в отношении конкретного рабочего задания 12. (Чувство самоэффективности отнюдь не тождественно самоуважению, которое является более широким ощущением человека, его оценки своих собственных возможностей, мыслей и действий.) Уровень самоэффективности обычно оценивается относительно конкретных задач или исполнения множества разнообразных обязанностей. Высокий уровень самоэффективности означает, что сотрудники склонны ставить перед собой высокие личные цели. Первый шаг к успешной постановке целей — формирование и подкрепление веры в самоэффективность работника (обратите внимание на практические подсказки в табл. 5.4); следующий — попытка менеджера объединить ведущие элементы процесса выбора целей.
ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ВЫБОРА ЦЕЛЕЙ
Процесс выбора целей как инструмент мотивации наиболее эффективен в тех случаях, когда менеджер использует все его основные элементы: принятие цели, уточнение, постановка сложной задачи, контроль исполнения и установление обратной связи (см. рис. 5.5).
ПРИНЯТИЕ ЦЕЛИ. Как и в коммуникативном процессе (см. гл. 3), цель должна быть не только осознана, но и принята сотрудником, так как ее назначение в приказном порядке отнюдь не гарантирует того, что подчиненный примет на себя обязательства по их достижению, особенно если речь идет о решении достаточно сложных задач. Менеджер должен по крайней мере объяснить смысл и необходимость устанавливаемых целей. Более эффективный метод получения признания —
Таблица 5.4. Принципы формирования чувства самоэффективности сотрудника
♦
Никогда не обвиняйте сотрудников в некомпетентности.
Избегайте высокомерности в разговорах о выполненных сотрудниками рабочих
заданиях.
Не злоупотребляйте критикой мелких недостатков.
Не критикуйте выполненную работу в присутствии коллег сотрудника.
Не преуменьшайте важность рабочих заданий.
Не скупитесь на похвалу ответственно подходящего к делу сотрудника.
Поощряйте стремление работников высказывать свое мнение о выполнении
рабочих заданий.
Внимательно прислушивайтесь к направленным на совершенствование рабочих
процессов предложениям.
Делитесь с сотрудниками позитивной информацией об их деятельности.
Достижения работников должны получить официальное признание.
Глава 5. Основы мотивации
129
участие работников в процессе выбора целей. Положительное влияние на степень участия работников в достижении целей оказывает также публичное заявление о планах организации.
УТОЧНЕНИЕ. Цели должны быть точными, ясными и измеряемыми, что позволяет четко определить момент их достижения. Абстрактные призывы к повышению квалификации, напряженным усилиям, повышению качества не несут в себе четких целей, на которые могли бы ориентироваться сотрудники. Конкретизация целей позволяет работнику понять, что именно от него требуется и для чего, а также самостоятельно отслеживать движение в направлении заданных показателей.
Исполнительный директор Dover Corporation (входит в число 500 крупнейших корпораций США) поставил перед руководителями 49 дочерних компаний жесткие цели: ежегодное увеличение показателя дохода на вложенный капитал после уплаты налогов должно составлять 25 %, нормы прибыли до уплаты налогов — 20 %, дохода до уплаты налогов —15 %. Достижение столь высоких показателей влечет за собой адекватное поощрение. Определив задачи, исполнительный директор компании «покидает сцену». Многие руководители подразделений отличаются высокими «снайперскими качествами» и регулярно «попадают в яблочко»: вот уже 10 лет темпы прироста показателя доходов на одну акцию корпорации составляют не менее 9,5 %.
ПОСТАНОВКА СЛОЖНОЙ ЗАДАЧИ. Как ни удивительно, но в тех случаях, когда перед сотрудниками ставят сложные цели, их отдача существенно возрастает, ибо такие задачи воспринимаются работниками как вызов, обращенный к их внутреннему стремлению к достижениям. Единственное условие — реальность целей, а значит, менеджер должен учитывать опыт и квалификацию конкретного сотрудника и имеющиеся ресурсы.
В мотивационной ценности трудных задач на собственном опыте убедился Ричард Фанн, владелец мотеля в небольшом американском городке. Менеджер считал, что при уборке номеров смена постельного белья занимает слишком много времени (в среднем — около 7 мин), включая несколько «путешествий» вокруг постели для снятия простынь и замены покрывал. Предложения служащих по уменьшению числа движений не позволили добиться существенной экономии, и Ричард принял решение объявить соревнование на звание лучшего «постельничего». Результаты оказались ошеломляющими: для того чтобы поменять постель, победитель затратил менее минуты. Менеджер поинтересовался: «Почему же вы не делали этого раньше?» «Потому, что вы ставили нам слишком простые задачи», — последовал ответ.
Рис. 5.5. Элементы процесса эффективного выбора целей
130
Часть 2. Мотивация и вознаграждение
КОНТРОЛЬ И ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Завершают процесс выбора целей два тесно связанных, весьма существенных шага. Контроль исполнения предполагает наблюдение за поведением сотрудников, проверку качества продукции или изучение представленных документов и материалов 13. Таким образом сотрудники получают недвусмысленные сигналы о том, что менеджер придает важное значение выполнению поставленных задач и «находится в курсе» прилагаемых ими усилий. Текущий контроль способствует повышению их осведомленности о той роли, которую работники играют в решении задач организации.
Однако простой контроль за деятельностью сотрудников может быть недостаточным. Многие работники заинтересованы в информации о том, насколько хорошо они работают. Без наличия обратной связи по показателям работы — своевременного предоставления данных или оценки связанных с поставленными задачами результатов — работники трудились бы «в полной темноте» и не имели представления о том, насколько эффективно они действуют. Вы представляете себе хоккейные команды, которые «бьются» на льду, не имея никакого представления о счете, или стрелка, целящегося не в мишень, а в «белый свет»? А чем отличается от спортсменов работающая на конвейере бригада или продавец магазина? Обратная связь мотивирует сотрудников к повышению достигнутых результатов, а особенно мощным инструментом является самогенерируемая обратная связь.
Исследование финансовой деятельности 437 компаний проводилось для определения результатов выбора целей, установления обратной связи, анализа достигнутых показателей и поощрения желаемого поведения сотрудников. Фирмы, разрабо-
Международные аспекты мотивации
Применение каждой из рассмотренных нами моделей мотивации в организациях различных стран имеет определенную специфику. Очевидно, что потребности работников организаций, ведущих деятельность в развивающихся странах, находятся на относительно более низких уровнях, чем в высокоразвитых экономиках. Следовательно, хорошо зарекомендовавшие себя в США сложные типы поощрений могут оказаться неэффективными в Монголии или Уганде. Иными словами, поощрения должны соответствовать насущным, во многом определяемым культурой потребностям работников. Некоторые исследования показывают, что в ряде азиатских стран иерархия потребностей включает в себя менее пяти уровней, причем в последовательности, отличающейся от предложенной А. Маслоу «лестницы». В частности, большее значение может иметь потребность принадлежности к группе, что требует от менеджера повышенного внимания к социальному климату организации.
Далее, в бывших социалистических странах работники трудились в условиях экономических систем, характеризовавшихся весьма слабой связью между эффективностью выполнения рабочих заданий и вознаграждением. Многие сотрудники, несмотря на происходящие изменения, не верят в новую практику организаций и не воспринимают используемые менеджерами поощрения как положительное подкрепление, критически относятся к возможности участия в процессе выбора целей. Модели мотивации должны адаптироваться к специфике доминирующей культуры.
Источник: Edwin C. Nevis, «Using an American Perspective in Understanding Another Culture: Toward Hierarchy of Needs for the People’s Republic of China», Journal
of Applied Behavioral Science, vol.19, no. 3, 1983, p. 256.
Глава 5. Основы мотивации
131
тавшие программы оценки работы менеджеров, в сравнении с компаниями, в которых такие программы отсутствовали, имели более высокие показатели прибыли, «полноводные» потоки денежных средств, котировки ценных бумаг. Далее, сравнение показателей «до» и «после» реализации программ показало, что величина дивидендов возросла в среднем на 25, а производительность — на 94 %!
ВОПРОСЫ
1. Подумайте и вспомните людей, которым удалось эффективно мотивировать вас к каким-либо поступкам. Какие методы были использованы ими (явно или неявно)?
а) Потребности более низкого порядка или более высокого порядка.
б) Поддерживающие или мотивирующие факторы.
в) Потребности существования, взаимоотношений или роста.
г) Регулирования поведения.
д) Выбор целей.
2. Как вы считаете, какими потребностями (в соответствии с теорией А. Маслоу) мотивируется учеба в высшем учебном заведении? Приведите доводы в пользу вашего мнения. Как повлияет на вашу мотивацию окончание учебного заведения?
3. Какой из факторов двухфакторной модели Ф. Герцберга является для вас наиболее мотивирующим? Объясните ваши выводы. Идет ли речь о поддерживающих или мотивирующих факторах?
4. В чем состоит сходство и в чем заключаются различия моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера?
5. Как методы регулирования поведения воздействуют на мотивацию людей? Как знание потребностей людей отражается на их использовании?
6. В чем состоит отличие негативного подкрепления и наказания?
7. Как бы вы охарактеризовали графики подкрепления, на которых основана тяга индивидов к различным азартным играм (рулетка, «двадцать одно»)?
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ Оценим ваши побуждения
Исследуйте каждый из приведенных ниже четырех наборов признаков. Оцените их в соответствии со степенью того, насколько хорошо они описывают ваши стремления. Наиболее близкому вам набору признаков присвойте номер 4; следующему — номер 3; третьему — 2 и наименее подходящему набору — 1.
1. Меня привлекает: а ___ трудная работа б ___ доброжелательные коллеги
в ___ высокое качество труда г ___ обладание влиянием
2. Меня привлекает:
а ___ конкретная обратная связ
б ___ отношения между людьми
в ___ возможность внести усовершенствования в рабочий процесс г ___ возможность оказывать влияние
132
Часть 2. Мотивация и вознаграждение
3. Меня привлекает:
а___оправданный риск в ___возможность добиться высокого качества б___работа вместе с другими людьми г ___использование власти
4. Меня привлекает:
а___одобрение руководителя в ___уважение окружающих
б___дружба с коллегами г ___участие в изменениях
Подсчет баллов. Сложите вместе полученные баллы всех четырех пунктов А, Б, В и Г (суммарное число баллов для каждого пункта должно быть в интервале от 4 до 16). Оцените свои результаты от большего значения к меньшему. Баллы, полученные вами за пункт А, представляют собой грубую оценку ваших побуждений к достижениям; за пункт Б — побуждения к членству в группе; В — побуждения к компетентности и, наконец, Г — побуждения к власти.
ЛИТЕРАТУРА
1
Louis S. Richman, «The New Worker Elite», Fortune, August 22, 1994, p. 64.
2
Brian O’Reilly, «The New Deal: What Companies and Employees Owe One Another», Fortune, June 13, 1994, p. 44.
3 T 61
David C. McClelland, he Achieving Society, New York: Van Nostrand Company, 19.
4
Lawrence Holpp, «Achievement Motivation and Kaizen», Training and Development Journal, October 1989, pp. 53-63; Joseph P. McCarthy, «A New Focus on Achievement», Personnel Journal, February 1991, pp. 74-76.
5
Jay Hall, The Competence Process, The Woodlands, Tex.: Teleometrics International, n. d.; William S. Silver and Terence R. Mitchell, «The Status Quo Tendency in Decision Making», Organizational Dynamics, Spring 1990, pp. 34-46.
6
A H. Maslow, «A Theory of Motivation», Psychological Review, vol. 50, 1943, pp. 370-396; A H. Maslow, Motivation and Personality, New York: Harper & Row Publishers, Inc., 1954.
7
Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Snyderman, The Motivation to Work, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1959; Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, Cleveland, Ohio: World Publishing Company, 1966; Frederick Herzberg, The Managerial Choice: To Be Efficient or To Be Human, rev. ed., Salt Lake City: Olympus, 1982.
8 f
Martin G. Evans, «Herzberg»s Two-Factor Theory o Motivation: Some Problems and a Suggested Test», Personnel Journal, January 1970, pp. 32-35; Valerie M. Bockman, «The Herzberg Controversy», Personnel Psychology, Summer 1971, pp. 155-189.
8 -T- f
Clayton P. Alderfer, «An Empirical lest of a New Theory o Human Needs», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 4, 1969, pp. 142-175.
9
B. F. Skinner, Science and Human Behavior, New York: Macmillan Company (Free Press), 1953; B. F. Skinner, Contingencies of Reinforcement, New York: Appleton-Century-Crofts, Inc., 1969. Проблемы ОП Рег обсуждаются в работе Fred Luthans and Robert Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond: An Operant and Social Learning Approach, Glenview, 111.: Scott, Foresman and Company, 1985.
10
Albert Bandura, Social Learning Theory, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, Inc., 1977.
11
P. Christopher Earley and Terry R. Lituchy, «Delineating Goal and Efficacy Effects: A Test of Three Models», Journal of Applied Psychology, February 1991, pp.81-98.
12
Marylin E. Gist and Terence R. Mitchell, «Self-Efficacy: A Theoretical Analysis of Its Determinants and Malleability», Academy of Management Review, April 1992, pp. 183-211; Robert E. Mager, «No Self-Efficacy, No Performance», Training, April 1992, pp. 32-36.
13
James R. Larson, Jr. and Christine Callahan, «Performance Monitoring: How It Affects Work Productivity», Journal of Applied Psychology, October 1990, pp. 530-538.