Социально-психологические особенности взаимосвязи стратегий поведения в конфликтной ситуации и психологической дистанции руководителей

Вид материала

Реферат

Содержание Тестирование с помощью методики определения психологической дистанции руководителей Тестирование с помощью теста Д.Кейрси. Тестирование с помощью теста К. Томаса

Подобный материал:

• Встатье представлены результаты опыта эмпирического изучения стратегий поведения, 157.69kb.
• Московский Технический Университет Связи и Информатики Кафедра опабу реферат, 733.74kb.
• 1. Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций: метод, 727.8kb.
• Нп «сибирская ассоциация консультантов», 188.69kb.
• Лекция 15. Роль эмоций в конфликтной ситуации, 28.29kb.
• Ульянова Вера Павловна Социально-психологические особенности рефлексии нормативной, 1849.06kb.
• Практику социально-психологической в России и за рубежом ученые, психологи, социальные, 62.19kb.
• 0580. 01. 01;LS. 01, 27.19kb.
• Тест «описание поведения в конфликте К. Томаса» 3 Методика диагностики доминирующей, 256.53kb.
• Рабочая программа по дисциплине Социально психологические механизмы регуляции поведения, 416.58kb.

Тактика (от греч. Tasso - «выстраивает войска») - это совокупность приемов воздействия на оппонента, средств реализации стратегии. Одна и та же тактика может использоваться для разных стратегий. Да, угроза или давление, рассмотрены как деструктивные действия, могут быть использованными в случае неготовности или неспособности одной из сторон идти дальше определенных границ.

Тактики бывают твердые, нейтральные и мягкие. В конфликтах применения тактик обычно уходит от мягких до более твердых. Конечно, бывает и резкое, внезапное применение жестких приемов в отношении оппонента (например, внезапное нападение, начало войны и т.д.). Кроме того, выделяют рациональные (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) и иррациональные (давление, психологическое насилие) тактики.

Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппонента²⁰:

- тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект является материальным. Это могут быть как межличностные конфликты (например, своевольного заселения в квартиру), так и межгрупповые (межгосударственные). Для конфликтов между группами и государствами такая тактика зачастую представляет собой сложную деятельность, которая состоит из ряда этапов и включает в себя политические, военные, экономические и другие средства; тактика физического насилия. Применяются такие приемы, как уничтожение материальных ценностей, физическое воздействие, нанесение телесных повреждений (вплоть до убийства), блокирование чужой деятельности, причинения боли и т. п.;

- тактика психологического насилия. Эта тактика оскорбляет оппонента, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: унижение, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Часто (более чем 40%) применяется в межличностных конфликтах;

- тактика давления. Спектр приемов включает выдвижение требований, указаний, приказов, угроз, вплоть до ультиматума, предъявления компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали применяются две из трех ситуаций;

- тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне. Это могут быть публичные высказывания и жалобы на состояние здоровья, невыход на работу, заведомо неудачная попытка самоубийства, обязательства, которые не отменяются (бессрочные голодовки, перекрытия железнодорожных путей, автомагистралей, использование транспаранты, плакаты, лозунги и т. п. );

- санкционирования. Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от исполнения;

- тактика коалиций. Цель - усиление своего положения в конфликте. Выражается в создании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, друзей, родственников, обращении к СМИ, различных органов власти. Используется в более чем трети конфликтов; тактика фиксации своей позиции - наиболее часто применяемая тактика (в 75-80% конфликтов. Основывается на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждения, просьбы, критика, выдвижение предложений и т.п.;

- тактика дружелюбия. Предполагает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предоставление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение; тактика соглашений. Предусматривает обмен благами, обещаниями, уступки, извинениями.

Собранные стратегии поведения обусловливает выбор соответствующих тактик: разрешение конфликта с учетом сути разногласий. Эта тактика применяется, если участники конфликта не определили настоящую его причину, сосредоточив внимание на приводе к конфликтного столкновения. В этом случае следует установить объективную (деловую) зону конфликта и выяснить субъективные мотивы сторон-конфликтеров; решения конфликта с учетом его цели. Зачастую противопоставление целей связано не с их содержанием, а с недостаточным пониманием рационального момента конфликта. Поэтому решение конфликта следует начать с конкретизации целей оппонентов.

Решение конфликта с учетом эмоционального состояния сторон. Главная задача в случае использования этой тактики сводится к снижению степени эмоциональной напряженности. Необходимо понять, что неуправляемые эмоции наносят ущерб каждой из сторон.

Решение конфликта с учетом личных черт его участников. При этом прежде всего следует сосредоточиться на психологических особенностях лиц, оценив их уравновешенность, суггестивность, тип характера, темперамент и т.д.

Решения конфликта с учетом его возможных последствий (полное примирение сторон, постепенное угасание конфликта, механическое его прекращение, например, расформирование отдела и т.п.).

Использование соответствующих стратегий и тактик приводит к устранению конфликтных противоречий. Варианты разрешения конфликта могут быть следующими: полное разрешение конфликта на объективном уровне (например, предоставление сторонам дефицитных ресурсов, отсутствие которых привело к конфликту); полное разрешение конфликта на субъективном уровне путем кардинального изменения конфликтной ситуации; тактично решения конфликта на объективном уровне через преобразования объективной конфликтной ситуации в направлении создания незаинтересованности в конфликтных действиях; тактично разрешению конфликтов на субъективном уровне в результате ограниченного, но вполне достаточного для временного прекращения разногласий, смена образов конфликтной ситуации.

Каждая конкретная ситуация требует использования соответствующей стратегии и тактики, которая отвечает поставленным целям и задачам. Выбор оптимальной линии поведения участников конфликтного взаимодействия позволит им выйти из ситуации с наименьшими потерями и с пользой друг для друга.


1.2 Управление коллективом

 

Руководитель может по-разному проявлять свою индивидуальность в каждом из компонентов управленческой деятельности. Его цели, мотивы, сам смысл деятельности могут быть весьма различны и по-разному соотноситься с целями организации. Так же неодинаковое место в системе его мировосприятия занимают задачи, поставленные перед ним, и различные управленческие функции.

При таком подходе на первое место выступает вопрос о смысле организационного поведения и управленческой деятельности в контексте всей жизни руководителя, его опыта, личных и профессиональных качеств. В наибольшей степени это проявляется в подборе исполнителей и формировании своего ближайшего окружения. Здесь, как показывают исследования, руководитель, подчас даже не осознавая, в первую очередь ориентируется на решение не только организационных, но и своих собственных задач. Проведенная нами и под нашим руководством серия эмпирических исследований показала, что в процессе реализации своих функций он ориентируется на решение как минимум трех основных видов задач, их иерархия и определяет специфические особенности управленческого поведения.²¹

Во-первых, это организационные задачи, выполнение которых детерминируется самой должностной позицией.

Во-вторых, целый комплекс задач, направленных на обеспечение в широком смысле собственной безопасности. Сюда входят проблемы сохранения своей должностной позиции (или ее позитивного изменения), поддержания позитивных взаимоотношений в организации, материального обеспечения своего будущего и будущего своей семьи и детей.

Наконец, это то, что может быть обозначено как «кровная идея» руководителя, его «жизненная задача» (В. Н. Маркин), придающая смысл его управленческой деятельности.

В зависимости от индивидуальных личностных смыслов различной может быть как иерархия этих задач, так и их структурное взаимоотношение. Так, например, возможно совпадение «кровной идеи» и организационной задачи. В этом случае мы имеем дело с глубоким личностным включением в деятельность, а в крайнем варианте - с профессиональным фанатизмом. Возможно и полное несовпадение, что ведет либо к поиску возможностей для самореализации за пределами профессиональной сферы, либо к осознанной или неосознанной трансформации организационной задачи под свою «кровную идею» или задачу обеспечения личной безопасности.

Очевидно, что соотношение и содержательные характеристики задач в значительной степени определяют стиль и характер управленческого поведения и в первую очередь способы формирования своего ближайшего окружения. При подборе кадров в формально-иерархическую управленческую команду руководитель, опираясь на различные основания выбора, подбирает как минимум три группы людей для параллельного решения выделенных задач: организационной задачи - профессионалов; задачи безопасности - «преданных» и «надежных»; «кровной идеи» - единомышленников.

Следует подчеркнуть, что подобное «расслоение» в подборе не является исключительным следствием особой социально-экономической или социально-политической ситуации в современной России. Оно характерно для организационного функционирования вообще. Исторический период, социальная и политическая ситуация делают этот процесс более или менее явным, переводя его на разные уровни латентности в организационном функционировании.

Наши исследования показали, что существенными закономерностями здесь выступают как индивидуально-психологические, так и личност-но-профессиональные особенности руководителей: половые и возрастные характеристики, индивидуальные особенности карьеры, сфера профессиональной деятельности и, наконец, социальная ситуация, в которой он живет и работает.

Одним из основных компонентов, определяющих стиль управленческой деятельности, характер задач и целей, которые ставит перед собой руководитель, осуществляя свои функции, является его система жизненных ценностей. Она-то и регулирует его поведение на всех уровнях управленческой деятельности: мотивационном, нормативном, смысловом, операциональном.

Безусловно, влияние ценностей различно. В большинстве случаев оно носит опосредованный характер. Очевидно, что влияние ценностей на операционально-функциональном уровне значительно меньше, чем, например, на мотивационном, поскольку именно мотивы, смыслы, стиль управленческой деятельности подвержены наибольшему влиянию.

Отметим, что формирование ценностей человека начинается задолго до того, как он получает какой-либо опыт руководящей деятельности. Поэтому ценности, являясь важной составляющей жизнедеятельности, самым непосредственным образом, особенно на первом этапе управленческой карьеры, могут определять поведение руководителя. Вместе с тем, выступая в роли скорее динамического, чем статического образования, они имеют тенденцию не только изменяться, но и заменяться другими под влиянием различных обстоятельств. Изменения внутри человека, затрагивающие и систему его ценностей, происходят как в ходе собственной жизни (с приобретением управленческого опыта, с возрастом, изменением семейного положения, уровня образования и др.), так и в ситуации социальных перемен. Происходит переоценка, расставляются новые приоритеты, вносятся изменения в свод «житейских» правил.²²

В первую очередь существенное влияние на формирование жизненных ценностей, установок и ориентаций будущего руководителя оказывает социальная ситуация, в которой происходило его развитие. Это семья, в которой он родился и воспитывался, ее ценности, традиции, нравы. Так, если в родительской семье преобладали такие ценности, как работа, благосостояние, умение сделать карьеру, то человек, естественно, воспримет их как свои собственные и с юных лет будет отличаться стремлением чего-то достичь в профессиональном и должностном плане.

В ряде исследований было показано, что в семьях эффективных руководителей основными жизненными ценностями выступали прежде всего познание, развитие собственной личности, работа и, в целом, преобладали бытийные ценности. А вот в семьях руководителей, не отличающихся высокой эффективностью, преобладали ценности общения, материального благополучия, власти и обладания. Безусловно, эта зависимость носит статистический характер и не может быть абсолютизирована, поскольку существенным фактором здесь выступает, как известно, степень принятия человеком собственной семьи. Случается, и нередко, что формирование собственных ценностей строится по принципу контраста.

Это же касается и других факторов. Вместе с тем их значение в формировании базисных ценностей и ценностных ориентаций весьма велико. Так, в серии исследований было показано, что существенно различными оказываются ценностные ориентации руководителей, отличающихся по порядку рождения. Если первые и единственные дети в значительно большей степени ориентированы на ценности инструментальные, то младших детей отличает большая выраженность ориентаций на терминальные ценности.

Значительное влияние на формирование и изменение жизненных ценностей руководителя оказывают особенности социально-экономической ситуации, в которой осуществляется управление, такие, как, например, сфера деятельности, форма собственности руководимого учреждения, конкретные особенности корпоративной культуры организации.

Как показали результаты проведенного под нашим руководством в течение пяти лет исследования динамики жизненных ценностей руководителей (О. В. Кобелева), наиболее значимыми во все годы для руководителей различных возрастных категорий остаются (их значимость даже возрастает) терминальные ценности (альтруизм, развитие своей личности, семья, дети). Менее всего претерпели изменения такие ценности, как «развитие собственной личности», «здоровье», «семья», «наличие недостатков в себе», тогда как значительно возросла значимость ценностей «альтруизм», «дети», «наличие добрых, верных друзей», «доверие», «образованность». И, наоборот, несколько снизилось значение таких ценностей, как «работа», «ответственность», «эффективность деятельности», последнее особенно ярко проявляется в негосударственной сфере. Следует отметить, что наиболее выраженное изменение в ценностной сфере руководителей негосударственных организаций претерпела ценность «образованность» - ее значимость за пять лет возросла в 1,3 раза.²³

Обнаружилось, что значимость различных ценностей в различные возрастные периоды неодинакова. Так, наиболее значимыми для двух третей молодых руководителей (возрастная группа до 35 лет) выступают «развитие личности», «возможность творческой работы», «семья» и «дети». Кроме того, они отмечают важность таких ценностей, как «активная деятельная жизнь», «наличие хороших и верных друзей», «уверенность в себе». Наименее значимыми для молодых руководителей являются - «общественное признание», «познание», «красота природы и искусство».

Установлено, что с возрастом увеличивается значимость некоторых терминальных ценностей, происходит изменение ориентации на семью как ценность и на здоровье. С возрастом (в 43-45 лет) также увеличивается значение такой ценности, как «альтруизм».

Исследование показало наличие значимых взаимосвязей между системой жизненных ценностей и целым рядом психолого-акмеологических характеристик руководителей (возрастом, полом, уровнем образования, особенностями социальной ситуации развития, особенностями семьи). Была зафиксирована многофакторная зависимость между эффективностью деятельности, системой жизненных ценностей руководителя и его возрастом и полом. Так, наиболее эффективными руководителями, по результатам исследования, выступают мужчины возрастной группы до 50 лет или женщины после 50 лет. В той и другой группах на первом месте находятся инструментальные ценности, и наибольший выбор приходится на ценность «работа». Существенную роль играет и такая акмеологическая характеристика, как «количество детей в семье руководителя». При наличии двух и более детей эффективность деятельности оказывается существенно выше, поскольку руководитель в значительно большей степени ориентирован на инструментальные жизненные ценности. Это особенно характерно в ситуации, когда у руководителя имеются две дочери.

Значимые различия в жизненных ценностях в зависимости от количества детей в семье проявляют мужчины и женщины-руководители. Так, более ориентированы на работу мужчины, имеющие трех и более детей, и женщины, не имеющие детей. Развитие же собственной личности значимо как для мужчин, так и для женщин, имеющих одного ребенка. Альтруизм проявляется у женщин, не имеющих детей, и у мужчин, имеющих лишь одного ребенка. Кроме того, нами установлено, что чем в более раннем возрасте женщина приняла решение о том, что она будет делать карьеру, тем успешнее проходит ее должностное продвижение.

Проведенное исследование показало и наличие существенных различий в содержательной характеристике ценностей руководителей государственных и негосударственных структур управления. Так, руководители негосударственной сферы выделяют как ценность «здоровье», «развитие собственной личности», тогда как для руководителей государственной сферы более ценны «альтруизм», «дети», «доверие». При этом наиболее «альтруистичны» женщины государственных учреждений, а наименее - мужчины негосударственных. Существенные изменения в ценностной структуре руководителей претерпела такая ценность, как «семья». За последние годы она стала менее значимой для руководителей 46-50 лет и 55-68 лет. У молодых же руководителей (возраст 20-30 лет) семья как ценность находится на первом месте, и ее значимость за последние годы возросла. Следует отметить, что эта ценность одинаково значима для мужчин-руководителей как государственной, так и негосударственной сфер управления, а вот у женщин наблюдается существенное различие во взглядах. Для женщин-руководителей государственных организаций семья более значима, чем для их коллег из негосударственной сферы.

Таким образом, можно сделать вывод: система жизненных ценностей руководителя является одним из ключевых факторов, определяющих стиль управленческой деятельности, характер задач и целей, которые он ставит перед собой. При этом динамика ценностей в изменяющихся социально-экономических условиях обусловлена как самим изменением этих условий, так и особенностями личности руководителя, его возрастом, опытом профессиональной управленческой деятельности, социальной ситуацией развития, семейным положением, количеством детей в семье, образованием, стилем руководства. При этом существует сложная зависимость между системой жизненных ценностей руководителя и его стилем руководства.


1.3 Методы управления


Управлять коллективом — это, прежде всего, создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.
Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен, прежде всего, иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.

Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил²⁴:

•  Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.

•  При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.
Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

• На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
  
• Другого перевести на более подходящую работу.
  
• Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
  
• С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
  
• Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.
  
• Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.
  

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.

Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом — это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.

Нет, управлять коллективом — это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

Руководителю вовсе не зазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.

Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.

Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.

В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.

Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе — это прежде всего настроение коллектива.

Характер внутри межгрупповых отношений - явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.
Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

• его размер и состав;
  
• групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;
  
• трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.
  

Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.
Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах — это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.
Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата — это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

• трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;
  
• размер заработной платы. ²⁵
  

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.
Если посмотреть в целом на управление персоналом, то можно отметить два важнейших подхода к управлению - американский (а) и японский (я). Особенности каждого подхода показаны в виде совокупности критериев (принципов), используемых при управлении.

1. Ключевой принцип организации:

• эффективность;
  
• гармония.
  

2. Отношение к работе:

• направлено на выполнение задачи или реализацию проекта;
  
• направлено на выполнение обязанностей.
  

3. Должностная конкуренция:

• свободная и явная конкуренция;
  
• неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.
  

4. Гарантия сохранения должности:

• нестабильная;
  
• высокая.
  

5. Принятие решения:

• сверху вниз - через систему управления и информацию;
  
• снизу вверх - система "риджи" ("ри" - спроси подчиненного, "джи" - обдумай).
  

6. Делегирование власти:

• широко распространено;
  
• мало распространено.
  

7. Отношение с подчиненными:

• контактные, деперсонализированные;
  
• "семейные", длительные, "отеческие" заботы до пенсии.
  

8. Метод найма на работу:

• после окончания учебного заведения и из других компаний;
  
• после окончания учебного заведения.
  

9. Оплата труда:

• в зависимости от результатов и договоренности;
  
• гарантированная зарплата в зависимости от стажа. ²⁶
  

Как видно из рассмотренного примера, конкретные приемы и ценностные ориентации управления могут быть весьма разнообразны. Выбор конкретных приемов зависит от массы обстоятельств.

Большинство американских руководителей выполняют целевые роли, в то время как японские руководители целевые и поддерживающие роли. В США руководители склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии достижение и сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей.

Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив — это коллектив:

• чей размер соответствует его задачам;
  
• в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;
  
• чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;
  
• где здоровый уровень конфликтности;
  
• где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;
  
• где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;
  
• где создан здоровый моральный климат.
  

При этом в своей деятельности руководитель должен:

• увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;
  
• сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;
  
• внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).
  

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник — это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.
Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

• испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;
  
• чувствовали себя личностями;
  
• верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;
  
• имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.
  

Выводы

Именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют установлению здорового психологического климата. Таким образом, основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии и избежать конфликтов:

- Такой руководитель имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует, соблюдая психологическую дистанцию.

- Стремится вкладывать силы и средства не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы.

- Редко проявляет раздражение при своих сотрудниках.

- Старается избегать догм в своей работе.

- Направляет больше энергии на изменение себя, чем на изменение других.

- Знает и уважает весь спектр чужих мнений.

- Может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных.

- Не подвержен воздействию безответственных действий других.

- Старается воспитывать качества зрелого лидера в своих последователях.

- Знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Проведение эмпирического исследования группы руководителей на предприятии позволяет:

- определить квалификацию руководителя,

- проследить зависимость существования социально-психологических особенностей взаимосвязи стратегий поведения в конфликтной ситуации и психологической дистанции руководителя. Во второй главе работы особое внимание отводится эмпирическому исследованию среди руководителей предприятия Nextep.

Глава 2 Эмпирическое исследование социально-психологических особенностей взаимосвязи стратегий поведения в конфликтной ситуации и психологической дистанции руководителей.


Приводятся результаты эмпирических исследований среди управленческих кадров компании Nextep. Высказывается предположение о том, что понятие "коммуникативная модель" может быть отнесено к категории «психическое состояние», которое проявляется на личностном уровне.

Осенью 2009 г. - зимой 2010 г. проводилась работа по созданию методики с целью усовершенствования системы подбора и расстановки управленческих кадров, отработки новых подходов в работе с резервом кадров и выявления перспективных специалистов среди управленческих кадров компании Nextep.

В ходе работы проводилось исследование значимых личностных качеств для руководителей компании Nextep с последующим подбором соответствующего психодиагностического инструментария для определения этих качеств. Кроме того, была проведена апробация данной методики.


2.1 Описание исследования

После проведения тщательного социологического исследования для осуществления экспертной оценки по выявлению качеств "идеального руководителя" был подобран ряд соответствующих психодиагностических тестов (как в компьютерном, так и в бланковом вариантах), позволяющих выявить эти качества. Наряду с другими, в состав тестов были включены:

- бланковый тест Д.Кейрси, представляющий собой личностный опросник субъективной оценки для определения наиболее устойчивых личностных характеристик (психологических предпочтений) – 70 вопросов (Приложение 1).

- бланковый тест с помощью методики определения психологической дистанции руководителей (Приложение 2)

Для апробации данной методики было проведено психологическое обследование группы респондентов (всего -31 человек) на базе резерва управленческих кадров компании Nextep. В данном случае для испытуемых это было принудительное тестирование в "ситуации эксперитизы" или промежуточная ситуация между "3-м и 4-м типами" ситуаций психологического эксперимента ²⁷. ("Ситуация 3-го типа" - массовые обследования, участие в которых обязательно, но результаты не влекут постороннего вмешательства в судьбу испытуемого. "Ситуация 4-го типа" - характеризуется высоким уровнем социального контроля за поведением испытуемого, принуждением его к участию в обследовании. В этом случае решение о судьбе испытуемого принимается помимо его желания.) При этом эксперты старались обеспечить ситуацию "3-го типа", а испытуемые подсознательно учитывали возможность наличия ситуации "4-го типа".

Для оценки влияния воздействия обстановки принудительного тестирования на результаты тестовой процедуры было проведено дополнительно анонимное "пилотажное" тестирование группы добровольцев из 12 человек – слушателей Института последипломного образования (ИПО ДИИТа), прибывших на повышение квалификации и занимающих примерно равное служебное положение с основной группой испытуемых. .

Подобное добровольное тестирование в "ситуации клиента" ("ситуация 1-го типа" по Дружинину В.Н. ²⁸) отличается тем, что испытуемый обращается к консультанту про своей воле, доверяя его компетентности, принимает обязательство быть откровенным и активно участвовать в выработке решения.

К большому сожалению, по организационным причинам, не удалось обеспечить тестирование этой группы тестом Д.Кейрси.

Тестирование с помощью методики определения психологической дистанции руководителей проводилось при помощи тестов представленных в Приложении 2. Материал был роздан среди исследуемой группы руководителей. Ниже приводится анализ результатов исследования.

Тестирование с помощью теста Д.Кейрси.

Опросник содержит четыре биполярные шкалы, отображающие содержание восьми психологических факторов темперамента (в рамках теоретических представлений К.Г. Юнга и его последователей). К этим факторам (шкалам) относятся:

экстраверсия-интроверсия (Е-I, от англ. Extravertion-Intmvertion);

сенсорика-интуиция (S-N, от англ. Sensation-Intuition);

логичность-чувствование (T-F, от англ. Thinking-Feeling);

решение-восприятие (J-P, от англ. Judging-Perceiving) (планирование-имрульсивность).

Опросник содержит 70 утверждений, 10 из которых относятся к шкале экстраверсии-интроверсии, остальные (тремя группами по 20) раскрывают содержание последующих трех шкал. Шкалы искренности и достоверности в опроснике отсутствуют. Утверждения следуют однородными группами по 7: первое относится к факторам Е-I, второе и третье - к факторам S-N, четвертое и пятое - к факторам T-F, шестое и седьмое - к факторам J-Р. Далее (с каждой новой строки регистрационного бланка) указанная последовательность возобновляется. Каждое утверждение имеет два варианта продолжения (обозначаемые а или b), один из которых предлагается выбрать испытуемому. Таким образом, выявляются индивидуальные предпочтения одного из сдвоенных факторов во всех четырех парах. Испытуемый (респондент) получает в результате характеристику экстраверта либо интроверта; сенсорика либо интуитива и т.д.

Согласно представлениям Д. Кейрси, экстраверты в общении с людьми черпают энергию, всегда готовы продолжить коммуникацию, в то время как интровертам после интенсивного общения необходимо уединиться, обработать полученную информацию и, по образному выражению автора, "подзарядить батареи". Экстраверты в общей популяции преобладают над интровертами.

Для 5-индивидов (сенсориков) жизненный опыт и здравый смысл являются критериями для принятия решений. Поэтому сенсорный фактор можно назвать "здравомыслием". Таким людям чуждо фантазирование, они предпочитают "синицу в руках журавлю в небе". Люди, относящиеся к N-фактору (интуитивы), в принятии решений опираются на внутренний голос, собственную интуицию, вне зависимости от того, как поступают в подобных ситуациях окружающие, N-индивиды несколько преобладают над N-индивидами в различных случайных выборках.

Люди, опирающиеся на Г-фактор, при обработке информации и принятии решений (логики), считают оправданным логичный, объективный подход, имеющий свои четкие законы и правила. F-людям (чувственным) характерны субъективизм, гуманность, они руководствуются этическими категориями в большей мере, чем категориями логическими. Шкала T-F - единственная, в которой отмечены половые различия.6 из 10 мужчин являются логиками, 6 из 10 женщин предпочитают полюс чувственности.

Люди с J-предпочтением стремятся как можно раньше принять определенное решение и затем действовать уже в рамках конкретного плана, последовательно прорабатывая промежуточные этапы на пути достижения перспективной цели. Их действия, в принципе, предсказуемы. Р-индивиды пытаются зарезервировать как можно больше возможных вариантов действий в зависимости от обстоятельств. Ил свойственно стремление собирать, воспринимать максимум информации до момента принятия решения. Поэтому их действия выглядят импульсивными.

Возможные сочетания указанных парных факторов дают возможность установить тип темперамента и функциональный портрет конкретного индивида.

Технология проведения методики (инструкция, условия тестирования, время прохождения методики и т.д.)

Порядок работы. Испытуемому выдается регистрационный бланк, в котором вначале следует заполнить анкетную часть (см. образец в приложении 1). После этого испытуемый получает опросник и инструкцию следующего содержания:

Испытуемым предлагается опросник для изучения типичных способов повеления и личностных особенностей. Опросник состоит из 70 утверждений (вопросов), каждое из которых имеет два продолжения (ответа). Подчеркиваем, что все ответы равноценны, правильных или неправильных среди них нет.

Тестирование с помощью теста К. Томаса

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах их изучения широко использовался термин «разрешение кон-.фликтов»²⁹, он подчеркивал, что термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать или элиминировать. Целью разрешения конфликтов, таким образом, было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии. Однако в последнее время произошло существенное изменение в отношении специалистов к этому аспекту исследования конфликтов. Оно было вызвано, по мнению К. Томаса, по меньшей мере двумя обстоятельствами: осознанием тщетности усилий по полной элиминации конфликтов, увеличением числа исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда, по мысли автора, ударение должно быть перенесено с элиминирования конфликтов на управление ими.

В соответствии с этим К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными; каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1. соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
   
2. приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;
   
3. компромисс
   
4. избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;
   
5. сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
   

Рисунок 1 Пять способов урегулирования конфликтов

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. В своем Опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. Опросник представлен в приложении 3. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.


2.2 Результаты исследования