Подготовлено

Вид материала

Тема «Разделение труда в управлении» Делегирование
Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.
Мои основные обязанности, какие из них я делегирую, кому и каким образом
Аргументы «за» и «против» делегирования полномочий
Организационно-психологические барьеры и преимущества
Когда можно и когда нельзя делегировать полномочия
Информация о ведущих семинара
Дополнительное обучение
Чижевская Элина.

Подобный материал:

1 2

Тема «Разделение труда в управлении»

Делегирование

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются.

Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, директор делегирует ряд своих функций менеджеру программ. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей; представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполнение невозможно без некоторых ресурсов, средств для этого. С другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав (пользование ресурсами) исполнитель берет на себя и обязательства (достижение результата).

Существует два основных положения для делегирования:

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Благодаря этому принципу организация становится независимой от неизбежных изменений кадрового состава.

Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность.

В случае провала исполнителя конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена непосредственно организуют исполнительскую деятельность своих подчиненных. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение тех или иных работ (например, написать маршрут на неделю). Руководители среднего и высшего звена имеют дополнительные уровни управления между собой и исполнителями, поэтому они делегируют уже полномочия (например, введение новой формы отчетности).

Мои основные обязанности, какие из них я делегирую, кому и каким образом

№ п/п	Мои основные обязанности	Что я делегирую	Кому	Каким образом
1.
2.
3.
4.
5.

АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Аргументы «против» – опасения	Аргументы «за» – возможности
Сотрудники не будут работать с полной отдачей («Разве они будут работать так, как я?»)	Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей
Сотрудники еще не готовы к такой работе («Их еще учить и учить»)	Становится понятно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто – нет
Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность («Они работают «от» и «до»)	Расширится круг обязанностей сотрудников и, как следствие, появится больше возможностей проявления инициативы
Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе таким методом («Трудно разговаривать, убеждать»)	Появляется опыт делегирования на различных уровнях управления

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ И ПРЕИМУЩЕСТВА

Организационно-психологические барьеры	Организационно-психологические преимущества
Опасения, что на стадии контроля будет много переделок («Слишком большие нагрузки, и так времени не хватает»)	Возникает ощущение управляемости положением дел
Нежелание делиться с работниками властью («Я пока чувствую в себе силы»)	Приобретение хороших помощников
Боязнь, что многие события уйдут из-под личного контроля («Я должен быть постоянно в курсе дела!»)	Появляется время для переключения на другие дела
Боязнь наделить работников большими полномочиями («Самостоятельность должна быть на поводке»)	Приобретение опыта в другой системе управления
Опасение, что работники подведут («Доверил, а потом переживай всю неделю!»)	Становится нормой, что сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями.
Боязнь поколебать свой должностной статус («Зачем тогда нужен я?»)	Укрепляется должностной статус руководителя на этапе разработки и постановки новых стратегических задач
Ревность к успехам сотрудников («А вдруг сделают лучше меня?»)	Появляется возможность управления работниками по их достижениям
Привычка лично решать все вопросы («За все отвечаю я сам»)	Происходит очищение от текущей рутинной работы
Ссылка на своих замов («У меня и так все тянут замы»)	Изменяется отношение и к тем, кто постоянно и безропотно «тянет воз»: надо равномерно распределять нагрузку

КОГДА МОЖНО И КОГДА НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

Можно делегировать полномочия, когда…	Нельзя делегировать полномочия, когда…
… проблема, требующая разрешения, понятна сотруднику	… непонятно, какую проблему надо разрешить и как это сделать
… задание соответствует квалификации сотрудника и уровню его компетенции	… у сотрудника не хватает знаний и/ или полномочий для выполнения этого задания
… сотрудник точно знает, чего от него ждет руководитель и к какому результату он должен прийти	… сотрудник не совсем представляет, чего руководитель ждет от его работы
… границы полномочий и персональная ответственность сотрудника четко зафиксированы	… границы полномочий размыты, ответственность определяется как само собой разумеющееся, но детально не оговаривается
… сотрудник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно	… сотруднику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выполнить ее отлично, хорошо или удовлетворительно
… сотрудник представляет себе весь «фронт работ», даже если он выполняет лишь часть задания	… задания передаются частями разным сотрудникам, и при этом теряется «общая картина»
… сотруднику открывается доступ к необходимой ему информации	… сотруднику не обеспечивается доступа к необходимой ему информации
… руководитель дает задание и объясняет важность его выполнения	… руководитель навязывает задание, не мотивируя сотрудника его выполнить
… руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу сотрудника	… руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу сотрудника
… руководитель не вмешивается в работу сотрудника, позволяя ему учиться на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить	… руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, постоянно предупреждая о возможных ошибках
… задание передается только одному сотруднику или менеджеру	… одно и то же задание передается нескольким сотрудникам одновременно («для надежности»)
… задание имеет конкретный конечный срок его выполнения, и этапы распределяются равномерно по контрольным срокам	… не установлен конечный срок исполнения, задания выдаются неравномерными дозами, в «рваном ритме», с нарушением контрольных сроков
… сотрудник представляет в вышестоящих инстанциях конечные результаты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем	… конечные результаты работы сотрудника используются его руководителем либо анонимно, либо в личных целях

Информация о ведущих семинара

Клецина Анна.

Менеджер программ Центра развития некоммерческих организаций с января 1999 года. До этого работала тренером и консультантом для женских общественных организаций в Петербургском Центре Гендерных Проблем (1996-98 гг.).

Образование: Санкт-Петербургский Государственный Университет, психологический факультет. Специализация: Социальная психология, психология менеджмента. Стажировка – Sarah Lawrence College (NY, USA) – Advanced Social Science.

Дополнительное обучение: Школа консультантов по управлению и организационному развитию (Москва, Академия Народного хозяйства при Правительстве РФ), школы и семинары по различным аспектам работы в НКО (российские и зарубежные), тренинги для тренеров (психологические и НКО–ориентированные).

Тренер с 1994 г.; тренер и консультант для некоммерческих организаций с 1996 г., для представителей органов местного самоуправления – с 1999. Всего проведено более 70 дней тренингов и более 100 часов консультаций. Темы семинаров и консультаций: поиск средств (работа с органами государственной власти, МСУ и фондами, написание заявок на грант, ведение переговоров), управление НКО (стратегическое планирование, организационное развитие, управление человеческими ресурсами, работа с добровольцами), социальный маркетинг; работа с населением и общественное участие; работа в команде, лидерство, эффективное общение, тренинг для тренеров, креативность, управление конфликтами, культурное взаимопонимание и другие.

Член Межрегиональной Общественной Организации Тренеров и Консультантов «ИнтерТренинг» с 2000 года.

Чижевская Элина.

Менеджер программ и тренер Центра развития некоммерческих организаций с апреля 1998 года. До этого работала в Международной Ассоциации студентов, изучающих экономику и управление AIESEC (1991–98 гг.), а также тренером для НКО в Сибирском Центре Поддержки Общественных Инициатив (г. Новосибирск, 1997-98 гг.).

Образование: Новосибирский Государственный Технический Университет, факультет бизнеса. Магистр менеджмента; диссертация: Управление проектами в некоммерческом секторе. Дополнительное обучение: семинары по демократическому лидерству, различным аспектам работы в НКО, тренинги для тренеров, стажировки (в России, Англии, США, Норвегии и др. странах).

Тренер с сентября 1993 г.; консультант с апреля 1998 г. Всего проведено около 200 тренингов и семинаров и более 180 часов консультаций. Тематика: управление проектами, поиск средств (работа с бизнесом, властями и фондами, написание заявок на грант), ведение переговоров, управление организацией (стратегическое планирование, организационное развитие, управление человеческими ресурсами, работа с добровольцами, проведение совещаний, принятие групповых решений), финансовый менеджмент, оценка проектов и программ, социальный маркетинг, секретарь НКО; работа в команде, лидерство, управление временем, эффективное общение, тренинг для тренеров, навыки проведения презентаций, культурное взаимопонимание и др.

Член и один из учредителей Межрегиональной Общественной Организации Тренеров и Консультантов «ИнтерТренинг» (с 1998 г.). Член Совета Организации с 2000 года.

Санкт-Петербург, 2003

Ведущие: Элина Чижевская, Анна Клецина Стр.