Обучающий курс «Основы менеджмента в нко», тема «Мотивация и стимулирование» тема «Мотивация и стимулирование»

Вид материала

Документы

Содержание Теории мотивации к работе можно разделить на две группы 1) Иерархия потребностей (Маслоу) Иерархия Потребностей по Маслоу Социальных потребностей Потребностей в самовыражении 2) Двух­фак­тор­ная тео­рия мо­ти­ва­ции Герц­бер­га 3) Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.) 4) Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию 5) Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе По­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли По­треб­ность в при­сое­ди­не­нии По­треб­ность во вла­сти Типологическая концепция трудовой мотивации Особенности связи мотивации и трудового поведения II квадрант. III квадрант. IV квадрант. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко Чтобы некоторый внешний предмет или явление могли быть стимулами, необходимо, чтобы Виды и формы стимулирования ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема реферата, 37kb.
• Human Resources «success», 51.7kb.
• Мотивация и стимулирование трудовой деятельности (бакалавр «Управление персоналом»), 99.84kb.
• Мотивация и стимулирование трудовой деятельности (бакалавр «Управление персоналом»), 5094.62kb.
• Рабочая программа дисциплины «маркетинг персонала» Рекомендуется для направления подготовки, 153.5kb.
• Курсовая работа по дисциплине: «Менеджмент» Тема: «Стимулирование и мотивация», 613.74kb.
• Мотивация как функция менеджмента, 385.01kb.
• Обучающий курс «Основы менеджмента в нко», тема «Коммуникации» Подготовлено, 412.76kb.
• Услуга бизнес-психолога мотивация и стимулирование команды, 34.69kb.
• Дипломная работа на тему: «Мотивация и стимулирование персонала», 893.84kb.

ТЕМА «Мотивация и стимулирование»

МОТИВАЦИЯ ТРУДА – основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

СТИМУЛ – это предмет или явление, имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности обладания ими (или избежания их) и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления.


Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

- теории содержания; - теории процесса.

Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

1) Иерархия потребностей (Маслоу)

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.

Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую – Алдерфер.


Иерархия Потребностей по Маслоу:


Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность опре­де­ля­ет по­ве­де­ние до тех пор, по­ка она не удов­ле­тво­ре­на. Удов­ле­тво­рен­ная по­треб­ность боль­ше не оп­ре­де­ля­ет по­ве­де­ние, то есть не дей­ст­ву­ет как фак­тор мо­ти­ва­ции.

По­треб­но­сти удов­ле­тво­ря­ют­ся в оп­ре­де­лен­ном по­ряд­ке. Фи­зио­ло­ги­че­ские по­треб­но­сти и по­треб­ность в безо­пас­но­сти - это пер­вич­ные по­треб­но­сти, ко­то­рые долж­ны быть удов­ле­тво­ре­ны пре­ж­де, чем по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня смо­гут оп­ре­де­лять по­ве­де­ние. На­при­мер, уси­ле­ние чув­ст­ва го­ло­да ста­вит по­треб­ность в пи­ще на цен­траль­ное ме­сто в по­ве­де­нии че­ло­ве­ка, ото­дви­гая в сто­ро­ну дру­гие (на­при­мер, удов­ле­тво­ряю­щие по­треб­но­сти в соб­ст­вен­ном раз­ви­тии). По мне­нию Мас­лоу, ес­ли су­ще­ст­ву­ют две оди­на­ко­во силь­ные по­треб­но­сти, то до­ми­ни­ру­ет по­треб­ность бо­лее низ­ко­го уров­ня.

Та­ким об­ра­зом, ус­ло­вия и си­туа­ция со сво­ей сто­ро­ны оп­ре­де­ля­ют, ка­кие по­треб­но­сти бу­дут до­ми­ни­ро­вать. По­треб­но­сти, свя­зан­ные с ува­же­ни­ем лич­но­сти и в этом смыс­ле яв­ля­ют­ся ин­ди­ви­ду­аль­ны­ми. Сле­до­ва­тель­но, в од­ной и той же си­туа­ции у раз­ных лю­дей мо­гут су­ще­ст­во­вать раз­ные по­треб­но­сти, а из­ме­не­ние си­туа­ции вле­чет за со­бой из­ме­не­ние по­треб­но­стей од­но­го че­ло­ве­ка.

Ра­бо­та как та­ко­вая мо­жет дать воз­мож­ность для удов­ле­тво­ре­ния по­треб­но­стей. В том слу­чае час­то речь идет о по­треб­но­стях бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, свя­зан­ных с ува­же­ни­ем и са­мо­вы­ра­же­ни­ем. С дру­гой сто­ро­ны, ра­бо­та мо­жет быть спо­со­бом изы­ски­вать воз­мож­но­сти для удов­ле­тво­ре­ния та­ких по­треб­но­стей вне ра­бо­ты, и то­гда до­ми­ни­ру­ют по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, свя­зан­ные с ус­ло­вия­ми и фак­то­ра­ми безо­пас­но­сти.


Что способствует удовлетворению вторичных потребностей людей:

СОЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Работа, которая позволила бы им общаться

Дух единой команды

Ситуация, когда с ними советуются

Иногда возникающие неформальные группы, если они не мешают работе организации

ПотребностЕЙ в уважении

Более содержательная работа Обратная связь Высокая оценка и поощрение достигнутых ими результатов Привлечение людей к формулировке целей и принятию решений Делегирование дополнительных прав и полномочий Продвижение людей по служебной лестнице Обучение и тренинг, которые повышают их образовательный и профессиональный уровень

ПОТРЕБНОСТЕЙ В САМОВЫРАЖЕНИИ

Возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал Сложная и важная работа, требующая от людей полной отдачи Поощрение и развитие у людей творческих способностей

2) Двух­фак­тор­ная тео­рия мо­ти­ва­ции Герц­бер­га

Эта тео­рия бы­ла соз­да­на Герц­бер­гом на ос­но­ве дан­ных ин­тер­вью, взя­тых на раз­лич­ных ра­бо­чих мес­тах, в раз­ных про­фес­сио­наль­ных груп­пах и в раз­ных стра­нах. Ин­тер­вьюи­руе­мых про­си­ли опи­сать си­туа­ции, в ко­то­рых они чув­ст­во­ва­ли пол­ное удов­ле­тво­ре­ние или, на­обо­рот, не­удов­ле­тво­ре­ние от ра­бо­ты.

От­ве­ты бы­ли клас­си­фи­ци­ро­ва­ны по груп­пам. Изу­чая со­б­ран­ный ма­те­ри­ал, Герц­берг при­шел к вы­во­ду, что удов­ле­тво­рен­ность и не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют­ся раз­лич­ны­ми фак­то­ра­ми.

На удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той влия­ют:

• дос­ти­же­ния (ква­ли­фи­ка­ция) и при­зна­ние ус­пе­ха;
  
• ра­бо­та как та­ко­вая (ин­те­рес к ра­бо­те и за­да­нию);
  
• ответственность;
  
• продвижение по службе;
  
• возможность профессионального роста.
  

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

• способ управления;
  
• политика организации и администрация;
  
• условия труда;
  
• межличностные отношения на рабочем месте;
  
• заработок;
  
• неуверенность в стабильности работы;
  
• влияние работы на личную жизнь.
  

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.

Мо­ти­ва­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с со­дер­жа­ни­ем ра­бо­ты и вы­зы­ва­лись внут­рен­ни­ми по­треб­но­стя­ми лич­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии. Фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с не­дос­тат­ка­ми ра­бо­ты и внешними ус­ло­вия­ми. С эти­ми фак­то­ра­ми лег­ко свя­зать не­при­ят­ные ощу­ще­ния, ко­то­рых не­об­хо­ди­мо из­бе­гать.

По мне­нию Герц­бер­га, фак­то­ры, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, не яв­ля­ют­ся про­ти­во­по­лож­но­стью в од­ном и том же из­ме­ре­нии. Ка­ж­дый из них на­хо­дит­ся как бы в соб­ст­вен­ной шка­ле из­ме­ре­ний, где один дей­ст­ву­ет в диа­па­зо­не от ми­ну­са до ну­ля, а вто­рой - от ну­ля до плю­са. Ес­ли фак­то­ры кон­тек­ста соз­да­ют плохую си­туа­цию, то ра­бот­ни­ки ис­пы­ты­ва­ют не­удов­ле­тво­рен­ность, но и в луч­шем слу­чае эти фак­то­ры не при­во­дят к боль­шой удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той, а да­ют ско­рее ней­траль­ное от­но­ше­ние.

Удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют толь­ко мо­ти­ва­ци­он­ные фак­то­ры, по­ло­жи­тель­ное раз­ви­тие кото­рых мо­жет по­вы­сить мо­ти­ва­цию и удов­ле­тво­рен­ность от ней­траль­но­го со­стоя­ния до “плю­са”.


3) Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

• ценности вознаграждения (желательности) и
  
• его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).
  

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Ес­ли же ожи­да­ния не осу­ще­ст­в­ля­ют­ся, пре­пят­ст­вия к дос­ти­же­нию це­ли по­ро­ж­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти уси­лий. Чем боль­ше для че­ло­ве­ка важ­ность (цен­ность) не­ дос­тиг­ну­той це­ли, тем боль­ше ощу­ще­ние тщет­но­сти. В сле­дую­щий раз, мо­жет быть, бу­дет не­мно­го сни­жен и уро­вень це­ли и, ес­ли цель не осу­ще­ст­вит­ся не­сколь­ко раз, сни­зит­ся оцен­ка ре­аль­но­сти ее дос­ти­же­ния и мо­ти­ва­ция умень­шит­ся. “Сто­ит ли пы­тать­ся...” Ощу­ще­ние тщет­но­сти сни­жа­ет мо­ти­ва­цию, а низ­кая мо­ти­ва­ция умень­ша­ет ис­пол­ни­тель­ский вклад, ос­лож­ня­ет дос­ти­же­ние це­ли и вы­зы­ва­ет еще боль­шее ощу­ще­ние тщет­но­сти. Круг за­мы­ка­ет­ся.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.


4) Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию

Спо­соб управ­ле­ния и ор­га­ни­за­ци­он­ный кли­мат яв­ля­ют­ся фак­то­ра­ми, влияю­щи­ми на мо­ти­ва­цию в рам­ках пред­при­ятия. Это так на­зы­вае­мые по­сред­ни­че­ские пе­ре­мен­ные, то есть их влия­ние ли­бо по­ро­ж­да­ет мо­ти­ва­цию, ли­бо пре­пят­ст­ву­ет ей. Дру­ги­ми та­ки­ми си­туа­ци­он­ны­ми фак­то­ра­ми яв­ля­ют­ся меж­лич­но­ст­ные от­но­ше­ния на ра­бо­чем мес­те, дав­ле­ние на ра­бо­те в дан­ный мо­мент, ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод, а так­же су­ще­ст­вую­щие на пред­при­ятии куль­ту­ра и груп­по­вые нор­мы.

В тео­рии Герц­бер­га эти мо­мен­ты от­но­сят­ся к ги­гие­ни­че­ским фак­то­рам, то есть спо­соб ре­ше­ния та­ких во­про­сов ли­бо вы­звал не­удов­ле­тво­рен­ность, ли­бо сде­лал си­туа­цию ней­траль­ной, но не соз­дал мо­ти­ва­цию. В тео­ри­ях ожи­да­ний та­кие фак­то­ры си­туа­ции и внеш­ней сре­ды яв­ля­ют­ся те­ми пе­ре­мен­ны­ми, ко­то­рые оп­ре­де­ля­ют оцен­ку же­ла­тель­но­сти це­ли и воз­мож­но­сти ее дос­ти­же­ния. К при­ме­ру, ис­поль­зо­вав­ший­ся про­из­вод­ст­вен­ный ме­тод уже ог­ра­ни­чи­ва­ет под­дер­жа­ние удов­ле­тво­ре­ния по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии как силь­ной це­ли. С дру­гой сто­ро­ны, по­ве­де­ние ру­ко­во­ди­те­ля и спо­соб управ­ле­ния в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни оп­ре­де­ля­ют мо­ти­ва­цию и дос­ти­же­ния его под­чи­нен­ных. На ос­но­ве дея­тель­но­сти ру­ко­во­дите­ля под­чи­нен­ные де­ла­ют вы­во­ды о том, ка­кие дос­ти­же­ния воз­на­гра­ж­да­ют­ся, а ка­кие - нет и что сле­ду­ет из ка­ж­до­го спо­со­ба дея­тель­но­сти.

Си­туа­ци­он­ные фак­то­ры за­час­тую пре­пят­ст­ву­ют ра­бот­ни­ку в вы­пол­не­нии за­да­ния же­лае­мым спо­со­бом (на­при­мер, от­сут­ст­вие ин­ст­ру­мен­та­рия), и та­ким об­ра­зом по­яв­ля­ют­ся пре­пят­ст­вия на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли. На­при­мер, из ме­то­дов управ­ле­ния ру­ко­во­ди­те­ля или про­во­ди­мой на пред­при­ятии кад­ро­вой по­ли­ти­ки де­ла­ет­ся вы­вод о том, что дос­ти­же­ние це­ли ни в ко­ем слу­чае не по­вле­чет за со­бой же­лае­мо­го воз­на­гра­ж­де­ния. Пре­пят­ст­вия, ви­ди­мые на пу­ти к дос­ти­же­нию це­ли, соз­да­ют ощу­ще­ние тщет­но­сти и сни­жа­ют мо­ти­ва­цию.

Од­ним из пре­пят­ст­вий мо­жет быть так­же не­дос­та­точ­ность соб­ст­вен­ных спо­соб­но­стей по от­но­ше­нию к дан­но­му за­да­нию. По этой при­чи­не ис­пол­не­ние не­удач­но, и в сле­дую­щий раз мо­ти­ва­ция при та­ком за­да­нии бу­дет еще ни­же. Ус­пех при ис­пол­не­нии за­да­ния, на­про­тив, сти­му­ли­ру­ет мо­ти­ва­цию в со­от­вет­ст­вую­щей ра­бо­те. Сле­до­ва­тель­но, ка­че­ст­во за­да­ний, да­вае­мых ра­бот­ни­ку, в со­от­но­ше­нии с его спо­соб­но­стя­ми и мас­тер­ст­вом так­же влия­ет на мо­ти­ва­цию.

С дру­гой сто­ро­ны, лич­ность ра­бот­ни­ка ока­зы­ва­ет влия­ние в тех слу­ча­ях, ко­гда вид­ны при­чи­ны ус­пе­ха и не­удач. Не­до­оце­ни­ваю­щий се­бя че­ло­век пе­ре­но­сит на се­бя да­же ма­лень­кий уп­рек или не­уда­чу, а дру­гой ищет при­чи­ну вне се­бя - за­час­тую у не­го ви­но­ва­ты на­чаль­ни­ки, ру­ко­во­дство или ус­ло­вия тру­да.

Сле­до­ва­тель­но, “я”, или пред­став­ле­ние о са­мом се­бе, - это та­кая лич­но­ст­ная чер­та, ко­то­рая влия­ет на опыт­ность ра­бот­ни­ка, фор­ми­руе­мые на этой ос­но­ве ожи­да­ния и, та­ким об­ра­зом, на мо­ти­ва­цию в ра­бо­те. Дру­ги­ми по­доб­ны­ми фак­то­ра­ми, свя­зан­ны­ми с че­ло­ве­ком, яв­ля­ют­ся лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го жиз­нен­но­го опы­та. По сум­ме этих фак­то­ров ко­го-то боль­ше мо­ти­ви­ру­ют внут­рен­ние по­треб­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии и ува­же­нии, то есть по­треб­но­сти бо­лее вы­со­ко­го уров­ня, а ко­го-то - по­треб­но­сти, иду­щие из­вне и на­прав­лен­ные на из­бе­жа­ние не­при­ят­ных пе­ре­жи­ва­ний и ус­ло­вий и на по­лу­че­ние раз­лич­ных воз­на­гра­ж­де­ний, удов­ле­тво­ряю­щих по­треб­но­сти бо­лее низ­ко­го уров­ня.


5) Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе

С точ­ки зре­ния управ­ле­ния по ре­зуль­та­там. ос­нов­ны­ми яв­ля­ют­ся три ти­па мо­ти­ва­ции:

• По­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли
  

Ра­бот­ник, имею­щий зна­чи­тель­ную по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ста­вит се­бе вы­со­кие, но ре­аль­ные це­ли. Для не­го важ­ны хо­ро­шие дос­ти­же­ния.

• По­треб­ность в при­сое­ди­не­нии
  

Ра­бот­ник, ис­пы­ты­ваю­щий по­треб­ность в при­сое­ди­не­нии, це­нит че­ло­ве­че­ские от­но­ше­ния и друж­бу и под­дер­жи­ва­ет их. Та­кой че­ло­век мо­жет быть весь­ма эф­фек­ти­вен при вы­пол­не­нии за­да­ний, тре­бую­щих груп­по­вой ра­бо­ты.

• По­треб­ность во вла­сти
  

Ра­бот­ник, имею­щий по­треб­ность во вла­сти, хо­чет об­ла­дать воз­мож­но­стью вли­ять на дру­гих и по­это­му ищет та­кие за­да­ния и долж­но­сти, где у не­го был бы со­от­вет­ст­вую­щий ста­тус, даю­щий воз­мож­ность ис­поль­зо­вать власть и ав­то­ри­тет.

Что­бы ис­поль­зо­вать свои ре­сур­сы эф­фек­тив­но, пред­при­ятия долж­ны ис­кать для вы­пол­не­ния ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­ная мо­ти­ва­ция со­от­вет­ст­ву­ет осо­бен­но­стям за­да­ния. Ес­ли ра­бот­ник, имею­щий по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, мог бы ус­пеш­но спра­вить­ся с весь­ма слож­ным за­да­ни­ем, за вы­пол­не­ние ко­то­ро­го он один нес бы от­вет­ст­вен­ность, то, по­лу­чив за­да­ние, важ­ное, но с боль­шой сте­пе­нью ру­тин­но­сти и раз­де­ле­ни­ем от­вет­ст­вен­но­сти на мно­гих ра­бот­ни­ков, он, оче­вид­но, это за­да­ние не вы­пол­нит. Прав­да, мо­ти­ва­ция не все­гда со­хра­ня­ет­ся в не­из­мен­ном ви­де. На нее ока­зы­ва­ют зна­чи­тель­ное влия­ние как си­туа­ция, так и ра­бо­чая об­ста­нов­ка в ор­га­ни­за­ции.

Лит­ви­нов вы­де­лил два ти­па мо­ти­ва­ции. Один тип про­яв­ля­ет­ся у ру­ко­во­ди­те­лей, на­хо­дя­щих­ся на та­ких долж­но­стях, ко­то­рые тре­бу­ют усер­дия и пред­при­им­чи­во­сти, дру­гой - при долж­но­стях, тре­бую­щих ко­ор­ди­на­ции и ин­те­гра­ции.

Макк­ле­ланд за­ни­мал­ся изу­че­ни­ем мо­ти­ва­ции биз­нес­ме­нов и при­шел к вы­во­ду, что для ра­бот­ни­ков, имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли, ти­пич­ным яв­ля­ет­ся сле­дую­щее:

• им нра­вят­ся си­туа­ции, в ко­то­рых воз­мож­но взять на се­бя от­вет­ст­вен­ность за на­хо­ж­де­ние ре­ше­ния про­бле­мы. Их не ин­те­ре­су­ют си­туа­ции, в ко­то­рых мож­но до­би­вать­ся ус­пе­ха бла­го­да­ря слу­чай­но­стям, они хо­тят са­ми вли­ять на ко­неч­ный ре­зуль­тат;
  
• од­на­ко они не хо­тят ид­ти на слиш­ком боль­шой риск, а ста­вят се­бе уме­рен­ные це­ли, где риск про­счи­тан и пред­ска­зу­ем;
  
• имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли хо­тят кон­крет­ной об­рат­ной свя­зи, на­сколь­ко хо­ро­шо они справ­ля­ют­ся с за­да­ни­ем. Мо­жет быть, по­это­му имею­щие по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли ве­ли­ко­леп­но чув­ст­ву­ют се­бя в де­ло­вой жиз­ни, по­сколь­ку она по­сто­ян­но соз­да­ет си­туа­ции, где це­нит­ся ус­пех. Макк­ле­ланд от­ме­ча­ет, что для имею­щих по­треб­ность в дос­ти­же­нии це­ли пред­при­ни­ма­те­лей день­ги са­ми по се­бе ред­ко зна­чат очень мно­гое. Од­на­ко они важ­ны как по­ка­за­тель ус­пе­ха.
  

С точ­ки зре­ния со­хра­не­ния мо­ти­ва­ции. важ­но знать ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния Эд­га­ра Шей­на, ко­то­рые по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­ции к ра­бо­те 5-7-лет­них от­рез­ков вре­ме­ни. Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­ся пол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез 5 лет.





ТИПОЛОГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
(В.И. Герчиков)





Рис. 1. Мотивация и трудовое поведение

Цели организации:

• Получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности.

• Не вызвать у работников деструктивного трудового поведения.


Особенности связи мотивации и трудового поведения:

• I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

• II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен:

1) заданием (нормативной величиной);

2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

• III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

• IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

Достижительные типы трудовой мотивации

Инструментальная:

• Цена (величина заработка и других благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд.
  
• Заработанность получаемых денег.
  
• Развитое социальное достоинство.
  

Профессиональная:

• Разнообразие, интересность, творческий характер работы.
  
• Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Возможность профессионального совершенствования.
  
• Самостоятельность в работе.
  
• Развитое профессиональное достоинство.
  

Патриотическая:

• Убежденность в своей нужности для организации.
  
• Участие в реализации общего, очень важного для организации дела.
  
• Общественное признание участия в общих достижениях.
  

Хозяйская:

• Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу.
  
• Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету). Неприязнь к контролю.
  

Избегательный тип трудовой мотивации (люмпенизированный работник)

Базовые характеристики:

• Стремление минимизировать свои трудовые усилия.
  
• Низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность).
  
• Расчет на «халяву» и благосклонность руководителя.
  

В СИЛУ ЭТИХ КАЧЕСТВ ОН КАК РАБОТНИК ЦЕНИТСЯ НЕВЫСОКО, НЕ МОЖЕТ ОБЕСПЕЧИТЬ СЕБЯ СВОИМ ТРУДОМ И СМИРИЛСЯ С ЭТИМ!

Но такой тип работника в чем-то УДОБЕН И НУЖЕН, поскольку он:

• Может работать там, где не согласятся люди с достижительной мотивацией.
  
• Выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.
  
• Является оправданием для административного стиля руководства.
  

Зная структуру мотивации, можно точнее предсказать, какие формы стимулирования будут наиболее эффективны для той или иной категории работников.

Чтобы некоторый внешний предмет или явление могли быть стимулами, необходимо, чтобы:

• они могли удовлетворить какие-то актуальные и настоятельные (сильные) потребности объекта управления;
  
• работник знал условия получения этого стимула, высоко оценивал свой шанс выполнения этих условий и считал, что получаемое вознаграждение достойно совокупных затрат труда, времени, а также материальных и духовных (эмоциональных), связанных с его получением;
  
• получение данного блага для работника было в настоящий момент более желанным, чем получение других, альтернативных (конкурентных) благ - обладание данным стимулом должно победить в борьбе мотивов.
  

Виды и формы стимулирования

• МАТЕРИАЛЬНЫЕ ДЕНЕЖНЫЕ

• МАТЕРИАЛЬНЫЕ НЕДЕНЕЖНЫЕ (НАТУРАЛЬНЫЕ)

• МОРАЛЬНЫЕ

• ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

• ЗАБОТА О РАБОТНИКЕ (ПАТЕРНАЛИЗМ)

• УЧАСТИЕ В СОВЛАДЕНИИ И УПРАВЛЕНИИ

• Негативные стимулы
  

• Замечания, предупреждения, постановка на вид, выговоры;
  
• Штрафы, пени, возмещение убытков;
  
• Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;
  
• Снижение премии, годового вознаграждения;
  
• Перенос очереди на получение благ от организации;
  
• Отказ в ссуде, кредите;
  
• Перенос отпуска на неудобное время;
  
• Общественное порицание: сатирические стенгазеты, листки, доска позора, вымпелы отстающих, звания «наоборот», переходящие антипризы и др.;
  
• Угроза увольнения.
  

Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного времени применения, не требуют обязательной гласности, должны применяться исключительно в опережающей форме

организации.

• Материальные денежные стимулы
  
• Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;
  
• Доплаты и надбавки;
  
• Целевые премии;
  
• Повышение в должности.
  
  • Материальные неденежные (натуральные) стимулы
    
• Места в детских учреждениях;
  
• Путевки в места лечения и отдыха, туристические;
  
• Дефицитные товары;
  
• Телефон;
  
• Ссуды, кредит;
  
• Право работы по совместительству;
  
• Экскурсии и командировки по обмену опытом;
  
• Ценные подарки;
  
• Право приобретения в организации товаров и услуг;
  
• Предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
  
• Право сменить профессию в рамках организации и т.п.
  

Основные особенности: меньшая универсальность, разовый характер, слабая делимость, большая приспособленность к подкрепляющей форме стимулирования.

Противоречивое понимание справедливости распределения этих видов благ - по трудовым результатам; по общим заслугам; по рангу (статусу, должностному положению); по закону; по потребностям; уравнительно (в том числе по очереди или по жребию) - вызывает сопротивление большой доли работников и затрудняет их использование как стимулов труда.

• Забота о работнике (патернализм)
  
• Опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);
  
• Руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
  
• Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;
  
• Преемственность традиций;
  
• Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.
  

• Моральные стимулы
  

Основные функции:

• передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде; персонификация поощрения, удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения;
  
• накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти;
  
• изменение статуса работника в социальной среде.
  

Разделяются на: индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные, позитивные и негативные.

Выделяются:

• моральные стимулы общего действия (благодарности, почетные грамоты, книги и доски почета, звания – заслуженные, наставнические и т.д.);
  
• целевые эталонные (отличник качества, коллектив высокой культуры и т.д.);
  
• целевые соревновательные (победитель соревнования или конкурса, лучший по профессии, чемпион и т.д.).
  

Особенности соревновательных стимулов: принципиально ранговый характер выражения достигаемого работниками результата; неопределенность, изменчивость, подвижность эталона сравнения, поскольку участникам соревнования заранее не известно, какого результата нужно добиться, чтобы победить или войти в число призеров.

Стремясь превзойти соперников, люди достигают более высоких результатов, чем соревнуясь с задачей или со своими собственными способностями

• Организационные стимулы
  

• Максимальная автономия в работе;
  
• Самоконтроль качества и результатов работы;
  
• Свободный распорядок работы, свободные дни;
  
• Дополнительное распоряжение ресурсами;
  
• Контрактная форма найма.
  

• Участие в совладении и управлении
  

• Участие в совладении;
  
• Участие в управлении (полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений).
  

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Формы стимулирования	Типы мотивации
	Инструмен­тальная	Профессио­нальная	Патриотиче­ская	Хозяйская	Люмпенизи- рованная
Негативные	Нейтральны	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральны	Применимы	Нейтральны
Натуральные	Применимы	Нейтральны	Применимы	Нейтральные	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещен	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
Организационные	Нейтральны	Базовая	Нейтральны	Применимы	Запрещены
Участие в совладе­нии и управлении	Нейтральны	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Набор (расстановка) и оплата труда

работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная позиция в организации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструмен­тальная	Исполнитель работ с четко измеримым результатом, исполнитель на простых работах	Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы
Профессио­нальная	Исполнитель на автономной работе, специалист на работе функционального характера	Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриоти­ческая	Руководитель подразделения (+ хозяйская)	Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская	Исполнитель на автономной работе, руководитель подразделения, исполнительный директор	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или группы постоянного состава
Люмпенизи-рованная	Исполнитель на простых работах	Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всей организации

10 СОВЕТов по работе с добровольцами
руководителю некоммерческой организации

Светлана Михайлова, Общество «Невский ангел», Санкт-Петербург

1. Планируйте добровольческие программы и добровольческие вакансии
   
   • Прежде всего, решите, для чего вашей организации нужны добровольцы. Что они будут делать? Вы рассчитываете, что работа добровольцев увеличит возможности вашей организации? Укрепит ее имидж? Расширит спектр услуг вашим клиентам? Каковы ваши планы и ожидания? Сколько будет стоить работа с добровольцами? Кто будет координировать деятельность тех добровольцев, которые придут к вам? Как вы будете фиксировать их ответственность перед вашей организацией? Как и в чем ваша организация примет на себя ответственность за работающих в ней добровольцев? Только ответив на эти и другие вопросы, которые возникнут в вашей команде в период обсуждения возможности привлечения добровольцев, начинайте действовать!
     
   • Добровольцы нужны там, где требуются неформальные отношения и человеческое тепло, участие и сострадание, где необходимо творчество и новые идеи, там, где преданность делу и вера в него позволяют защищать и оберегать, исцелять и поддерживать, просвещать и подвигать на свершения.
     
   • Если вы хотите развивать вашу деятельность, и точно знаете, для чего вам нужны добровольцы, какую работу вы готовы поручить им, если вы определили организационные процедуры, то все проблемы, неизбежно возникающие с их приходом, превратятся в достижения вашей организации.
     
2. Осуществляйте продуманный поиск и привлечение добровольцев
   
   • Независимо от возраста, пола и профессии, социального статуса и личных качеств, люди хотят быть полезными, а значит, могут стать добровольцами.
     
   • Вам необходимо осознать, где и как вы осуществите поиск. Возможно, достаточно дать информацию в газетах и на радио, возможно, следует организовать широкую рекламную кампанию, используя все возможности социальной рекламы. Если вы хотите привлечь молодежь, то целесообразно выступить в вузе, если пожилых людей, то стоит пойти в клубы, на встречи ветеранов или обратиться в организации самопомощи. Имейте в виду, что именно пожилые люди охотно слушают местные радиопрограммы, а молодые люди отзываются на яркие примеры. Если вам нужны специалисты, то обратитесь к вашим членам Правления, они имеют много полезных связей и контактов. Может быть, стоит обратиться к вашим клиентам, партнерам, друзьям, родственникам? Нас окружают люди, имеющие множество полезных ресурсов. Их нужно только позвать и попросить о помощи.
     
   • Привлекая людей к работе в вашей организации, вам необходимо не только ясно и понятно объяснять, для какой конкретной работы нужны добровольные помощники, но, прежде всего, объяснять цели этой работы. Кому поможет то, что вы намерены делать? Что изменится в обществе в результате этих действий?
     
   • Привлечь людей к вашей деятельности могут самые разнообразные возможности, открывающиеся в организации для них. Это и соучастие в достижении целей, и возможности профессионального роста, уход от одиночества, приобретение новых знаний, навыков. Это и возможность проявить заботу, сострадание, милосердие, быть нужными и полезными, найти новых друзей и многое другое. Важно определить эти возможности и говорить о них с добровольцами.
     
3. Выявляйте мотивации и осуществляйте отбор добровольцев
   
   • Добровольчество – это уникальная возможность для человека совместить удовлетворение своих личных потребностей с потребностями общества. Поэтому общественные организации – самая благоприятная среда для развития добровольчества. Высокие цели и минимум бюрократии, неформальное общение и наглядность результатов работы, многообразие возможностей для самореализации и поддержка единомышленников – все это притягивает активных людей.
     
   • В то же время, каждым человеком движут собственные мотивы в соответствии с его жизненными ценностями и опытом. Основным мотивом деятельности людей служит желание удовлетворить собственные потребности. Чтобы обеспечить условия, мотивирующие добровольческую работу людей, лидеры и члены общественных организаций должны создавать ситуации, в которых добровольцы, выполняя необходимую работу, могут в то же время удовлетворить эти потребности. Определяйте способы выявления мотиваций людей, приемлемые для вашей организации. Тогда вы сможете формировать требования к добровольцами и, одновременно, удовлетворять их требования к организации.
     
   • Для разных сфер деятельности нужны люди с разными профессиональными и личностными качествами. Необходимо осуществлять отбор добровольцев для каждого вида работ. Отбор можно проводить методом собеседования или тестирования, можно привлекать и специалистов (психологов, социальных работников и педагогов), опытных членов вашей организации. Если человек не соответствует требованиям, не бойтесь отказать добровольцу, но лучше предложите ему другую работу.
     
4. Заключайте с добровольцами письменный договор
   
   • При четком определении пропорции прав и ответственности ваши ожидания и ожидания добровольцев не будут обманутыми.
     
   • Гарантией соблюдения пропорции прав и ответственности может служить «Соглашение» или «Договор». При этом помните, что главной этической ценностью человека является свобода. Внутренние законы и правила организации могут быть выстроены таким образом, чтобы не отнимать свободу.
     
   • Форма соглашения может быть любая. Вы можете разработать ее сами, можете использовать уже действующие в общественных организациях договоры и соглашения с добровольцами. Важно, чтобы этот документ отражал все то, что полезно именно для вашей организации, был достаточно прост и лаконичен.
     
5. Информируйте и ориентируйте добровольцев
   
   • Предоставьте добровольцам достаточную ин­формацию о вашей организации. Не только членам Правления необходимо знать и понимать, для чего создана организация, какова ее Миссия. Доброволь­цу, исполняющему самые скромные поручения 1 раз в квартал, также необходимо знать и понимать, каким общественным процессам он сопричастен, что изме­нится в результате деятельности вашей организации и его личного вклада.
     
   • Привлекайте добровольцев к совещаниям и со­браниям в вашей организации. Предоставьте им воз­можность знакомиться с информацией не только о ее деятельности, но и о процессах в общественном сек­торе в целом.
     
   • Необходимо ориентировать людей. Выявляя же­лания и потребности добровольцев, сопоставляя их с потребностями и возможностями вашей организации, вы сможете ориентировать человека для той или иной работы, для дополнительного обучения или работы в другой организации.
     
6. Обучайте и повышайте квалификацию добровольцев, делегируйте им полномочия
   
   • Большинство людей, придя в общественную организацию для добровольной работы, нуждаются в дополнительных знаниях и навыках. Организуйте лекции, семинары, обучающие программы по темам, которые интересуют добровольцев и будут полезны для их работы в вашей организации.
     
   • Не бойтесь делегировать добровольцам полномочия. Люди ответственно подойдут к делу и поручениям, если увидят вашу ответственность, ответственность персонала и других добровольцев. Опасаясь поручать добровольцу серьезные дела, если он готов к этому, вы можете охладить его стремления и уже не получить той отдачи, которую могли бы.
     
   • При определении задач, ответственности, поручений, не забывайте определять вместе с добровольцем ожидаемые результаты его работы в организации. После исполнения работы фиксируйте их достижение, даже если результаты достигнуты не в полной мере.
     
   • Люди хотят расти! Добровольная работа, совмещенная с личностным ростом, дает уверенность в своих силах и самоуважение.
     
7. Разработайте систему мониторинга, контроля и оценки работы добровольцев
   
   • Работа добровольцев должна отслеживаться и контролироваться. Для каждого человека важно, чтобы его работу замечали. Для каждой организации важно, чтобы люди, работающие в ней, двигались к общей цели, а не в разные стороны. Организуйте систему учета добровольческой работы, рабочего времени добровольцев, мероприятий для добровольцев. Следите, чтобы каждый доброволец был закреплен за определенной программой, проектом, акцией, сферой деятельности.
     
   • Сводки или отчеты о работе, наблюдения координаторов, обсуждения на собраниях – все это поможет контролю. Однако наиболее эффективна обратная связь с самим добровольцем. Есть ли у него трудности, нужно ли что-либо дополнительное для клиентов вашей организации, с которыми он работает? Возможно, он устал, или хочет изменить вид деятельности, пройти дополнительное обучение, или реализовать новую идею? Как вы узнаете об этом, если в вашей организации работает 200 добровольцев? Назначайте координаторов по работе с добровольцами. Проводите опросы, анкетирования ваших добровольцев. Не забывайте анкетировать и ваших клиентов, узнавая у них о работе добровольцев.
     
   • Определяя формы оценки результатов труда добровольцев в вашей организации, вы получаете серьезные аргументы для поддержки ее деятельности. Смело используйте эти аргументы в отношениях с бизнесом, властью, СМИ. Организация, пользующаяся широкой общественной поддержкой, находит для своей деятельности и поддержку финансовую.
     
8. Оказывайте поддержку добровольцам в их начинаниях, продумайте механизмы их удержания в организации
   
   • Планы работы вашей организации не должны мешать творчеству добровольцев. Включите в план работы «День добровольческих идей и предложений» и вы узнаете, как много видят и могут предложить ваши добровольцы, как много ресурсов они могут привнести для совершенствования и развития работы организации.
     
   • Поддерживайте ваших добровольцев в их начинаниях, не сдерживайте инициативу по пустякам. Дайте добровольцам дополнительные ресурсы для реализации их идей, и они увеличат их во много раз.
     
   • Удержать добровольцев в организации поможет только искреннее внимание к ним и их работе. Вовремя изменить работу, дать совет, или помочь, предоставить дополнительные возможности, или обучить, познакомить с другими людьми и по человечески поддержать – все это ваша ответственность за то, чтобы люди не уходили из организации, не уносили обиду за невнимание к ним, к их работе и потребностям.
     
   • Организуйте сами или предложите добровольцам организовать «Клуб добровольцев» вашей организации. Совместные встречи, чаепития, праздники, дискуссии, встречи с интересными людьми создадут общность, в которой каждому станет теплее и комфортнее. Помните, групповые мотивации порой, бывают сильнее индивидуальных.
     
   • И все же будьте готовы к тому, что кто-то уйдет из вашей организации. И это будет происходить постоянно, из года в год. Добровольцы – это не ваш оплачиваемый персонал! Несмотря на то, что вы в них много вложили и, по вашему мнению, сделали все, чтобы они остались, их право – уйти из вашей организации без объяснения причин.
     
9. Поощряйте и продвигайте ваших добровольцев
   
   • Важным аспектом в работе с добровольцами является поощрение. Не обязательно оно должно выражаться в материальных предметах, ценных подарках и т.д. Гораздо важнее общественное признание. Проявите творческий подход к этому шагу и найдите свою особую форму поощрения добровольцев именно в вашей организации.
     
   • Если вовремя замечать, что доброволец готов взять на себя дополнительную ответственность, или реализовать собственную идею, проект, программу, что он готов провести исследования, вести самостоятельную научную работу, что он лидер, продвигайте его, назначайте на новую вакансию или создайте ее для него.
     
   • Продвижение добровольца может существенно повлиять на рост вашей организации. Поощряйте ответственную инициативу, продвигайте своих добровольцев, и вы уведите, как растет ваша организация.
     
10. Способствуйте созданию благоприятного психологического климата в организации и вовремя разрешайте конфликты
    
    • Постоянно отслеживайте и фиксируйте проблемы, связанные с работой добровольцев в вашей органи­зации. Обсуждайте эти проблемы с персоналом, ищи­те решения. Нерешенные, отложенные проблемы бы­стро превращаются в упущенные возможности.
      
    • Установление позитивных деловых взаимоот­ношений персонала и добровольцев в организации - ответственность руководителя. Осознайте и назови­те самые сильные аргументы в пользу совместной ра­боты персонала и добровольцев в интересах Миссии организации.
      
    • Предложите персоналу сопоставить эти аргу­менты с опасениями личностного и делового харак­тера, и вы получите хорошие шансы для создания благоприятного климата, разрешения межличност­ных конфликтов в организации. Основной персонал и добровольцы могут быть коллегами и партнерами, привнося в организацию дух сотрудничества и твор­чества.
      
    • Если вы четко представляете себе потребности сотрудников и добровольцев в настоящий момент, поручаете обязанности с учетом потребностей людей и реальных задач организации, если вы оставляете людям поле для свободной инициативы и поощряете их словом и делом, вы приобретаете преданных кол­лег и верных друзей.
      
    • Формируйте и берегите традиции. Успешное ме­роприятие, акция, ситуация может стать в коллективе.