Курсовая работа по дисциплине: «Менеджмент» Тема: «Стимулирование и мотивация»

План

2. Общая характеристика мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих чело­века к осуществлению определённых действий. Эти силы нахо­дятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь ме­жду отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего раз­личные люди могут совершенно по-разному реагировать на оди­наковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, по­ведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на­правленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно сформулировать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ори­ентированную на достижение определенных целей. Влияние мо­тивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
  
• каково соотношение внутренних и внешних сил;
  
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. [1, стр. 133 – 134]
  

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, крайне важно ос­тановиться на уяснении смысла основных понятий, из которых складывается понятие мотивации, и которые будут ис­пользоваться в дальнейшем.

1.1.Составные понятия мотивации

Потребность – это переживание человеком нужды в каком-либо объекте, условиях среды, необходимых для его существования и развития. [2, стр. 98]

Потребности есть основной источник активности в познавательной и практической деятельности человека. Они становятся главными причинами определённых психологических состояний, переживаний, чувств человека. В зависимости от того, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, человек переживает состояние напряжения или спокойствия, эмоции – радость или горе, чувства удовлетворённости или неудовлетворённости.

Потребности человека многообразны по своей природе, однако, для каждой личности характерна определённая система потребностей, включающая доминирующие потребности (подавляющие все остальные и в связи с этим определяющие основное направление поведения и деятельности), преобладающие потребности и потребности, подчинённые им.

В поведении человека та или иная потребность может проявляться ситуативно, т.е. только в данный конкретный момент, не отражая тем самым какую-то устойчивую структуру потребностей. Кроме того, потребности могут быть осознанными и неосознанными. В первом случае человек ясно представляет, чего он хочет, и думает над тем, как ему этого добиться. Во втором случае потребности выступают в виде влечений, при этом человек лишь ощущает, чувствует, что ему чего-то недостаёт, испытывает беспричинное беспокойство, напряжённость. Он не имеет ясного представления о том, что нужно сделать, чтобы снять напряжение. Усиление потребности увеличивает вероятность её осознания, понимания того, как она может быть устранена.

Таким образом, как система потребностей, так и ситуативные потребности, становясь источником активности личности, регулируют поведение человека. Обладая некоторой устойчивостью, стабильностью, система потребностей человека одновременно пластична: она может меняться под воздействием тех или иных социальных условий или целенаправленного воздействия – воспитания. [2, стр. 99 – 100]

Мотив (от фр. motif – побудительная причина, повод к тому или иному действию. [3, стр. 284]) – это то, что вызывает определённые действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются сознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако, она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. [1, стр. 134] У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр. Проиллюстрируем это положение данными из таблицы, составленной С. Виккерстафом и В. Герчиковым, в которой приводятся сведения о предпочтении тех или иных форм мотивации различными категориями работников управления.

№ п/п	Менеджеры	Специалисты	Служащие
1	Оплата и премии	Продвижение по службе	Оплата и премии
2	Продвижение по службе	Оплата и премии	Продвижение по службе
3	Авторитет	Трудные задачи	Самостоятельность
4	Гордость	Новая квалификация	Уважение
5	Трудные задачи	Самостоятельность	Безопасность труда

Таблица 1. Предпочтение разных форм мотивации различными категориями работников управления [3, стр. 285]

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности называют деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворённость содержанием работы, а около 15% – власть. [3, стр. 285 – 286]

Обсуждая влияние мотивации на процесс формирования цели, необходимо также сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определённого уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношением между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, т.е. её успех или неуспех.

Если рассмотреть субъективный аспект выполнения трудового плана рабочим, то выяснится немаловажная деталь: один и тот же объективный результат – выполнение плана на 100% – может быть успехом для одного рабочего, наконец-то выполнившего норму, и неудачей для другого, выполняющего план обычно на 110%. Более того, полученный результат – выполнение плана – является успехом или неудачей лишь в той мере, в какой он расценивается работником как его личное достижение. Таким образом, для каждого работника зона профессиональной деятельности, в рамках которой он в состоянии оценить свой результат как успех или неудачу, ограничена. Вне этой зоны выполнение плана субъективно воспринимается либо слишком трудным, либо слишком лёгким. Важно также и то, что уровень притязаний меняется в зависимости от успеха или неудачи. Даже в обыденной жизни, характеризуя человека, мы иногда говорим, что у него заниженный или высокий уровень притязаний. Динамика мотивационной сферы первого будет отличаться тем, что выбор им целей будет осуществляться с учётом легкости их достижения, возможно, он будет удовлетворяться частичным результатом. Для человека с высоким уровнем притязаний характерно противоположное: цели для достижения выбираются трудные, порой нереальные. В работе с людьми необходимо учитывать это обстоятельство и, определяя задание работнику, принимать во внимание степень его уверенности в себе, своём умении.

Людям с заниженным уровнем притязания следует помочь обрести веру в себя, поддержать, ободрить, отметить пусть даже незначительный успех. Напротив, работникам с завышенным уровнем притязаний, если он не соответствует имеющимся умениям и навыкам, нужно аргументировано показать, что их притязания не подкрепляются реальными достижениями в труде.

В рассмотрении процесса мотивации, формирования целей необходимо отметить значение знания человеком результата его деятельности. Исследования показывают, что пока человек знает результат свой деятельности, у него есть мотив действовать намного лучше, т.е. знание полученных результатов позволяет человеку устанавливать для себя каждый раз определённую цель, которая сохраняет, поддерживает его мотивацию. Как только он перестаёт получать информацию о результатах, начинает проявлять слепую и случайную активность. Этот вывод чрезвычайно важен для трудовой деятельности, управления и контроля.

Динамика мотивационной сферы определяется не только стремлением достичь какого-то результата, объекта, но и стремлением избежать каких-либо обстоятельств, объектов, условий. Таким образом, движущей силой поведения и деятельности может быть и стремление избежать неприятностей как цели действий, поступков.

Эти мотивы делают человека малоактивным, порождают в нём тревогу и чувство страха. Такой работник становится не способным к самостоятельной деятельности, инициативе, боится ответственности. Свою работу он стремится ограничить узкими рамками привычных ему обязанностей. В этом случае руководитель должен думать об изменении мотивационной сферы работника. Лучше всего это сделать, развивая интерес к работе, включая подобного работника в группу инициативных людей. Необходимо избегать резких отрицательных оценок его деятельности, особенно на людях; больше стараться помочь, чем контролировать его действия в процессе работы. [2, стр. 101 – 103]

Мотивирование – процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путём внешних воздействий на человека вызываются к действию определённые мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даёшь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определённой мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности, что требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и результаты данного типа мотивирования в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать их оба.

Стимулы (от лат. stimulus – заострённая палка, которой в древнем Риме погоняли животных. [3, стр. 284]) выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определённых мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определённых действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространённых его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Большинство методов стимулирования одновременно выступают и как методы опосредованной мотивации. Большинство, но не все. Стимулирование допускает возможность использования методов принуждения (наказания), а мотивация исключает такую возможность, поскольку наказанием или угрозой наказания невозможно возбудить интерес человека к работе, иначе рабский труд был бы самым эффективным. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [1, стр. 134 – 136] (Далее мы рассмотрим мотивационный процесс и основы стимулирования труда более подробно.)

Если же посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выясниться, что это следующие характеристики деятельности:

• усилие;
  
• старание;
  
• настойчивость;
  
• добросовестность;
  
• направленность.
  

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжёлую работу, выбирать решения попроще, а может искать и браться за сложное решение. Всё это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Кроме того, человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать всё наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учётом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить не нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определённые действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определённое удовлетворение (моральное или материальное), а может делать её потому, что он стремится помочь своей организации добиться её целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определённых целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определённых усилий, на определённом уровне старания и добросовестности, с определённой степенью настойчивости, в направлении достижения определённых целей.

Сами же мотивы могут быть внутренними и внешними. То есть, деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть могут быть стремления к достижению, к завершению работы, к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжение, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порождён «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порождён обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определённой «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Отсутствие однозначной связи обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьёзную управленческую проблему: как оценивать результаты отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учёта реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Таким образом, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и её решение не является столь очевидным и лёгким. [1, стр. 136 – 139]

3. Основы стимулирования труда

Основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. Руководитель должен знать и то, сколько энергии, а самое главное – прилежания и старания требует от разных сотрудников подразделения один и тот же результат. Предположим, есть в подразделении способные люди, которые к работе несильно «прикипели», хотя норму выполняют и даже перевыполняют, но с оглядкой, как бы слишком далеко вперед не забежать, и есть другие, которым перевыполнение плана на 2-3% даётся с большим трудом. Материально за равный труд люди вознаграждаются одинаково. Но в моральных стимулах руководитель отдаёт предпочтение тем, кому победы достаются труднее, применяя стимулы с учётом и способностей, и прилежания, и характера.

Необходимо изучить, соответствуют ли задания уровню умения и навыков работников, другими словами, уровню их компетенции. Ведь если работник не научен хорошо трудиться, то сколько ему не повышай зарплату, он не сможет работать больше и лучше. Хорошая работа связана с хорошей профессиональной выучкой. Из этого следует важное для стимулирования правило. Сперва надо выяснить уровень компетентности работника и, только убедившись, что работник не в полной мере применяет в труде свой профессиональный потенциал, озаботиться способами стимулирования труда. Когда видно, что работник обучен ровно так, как трудится, то лучше сначала употребить усилия и стимулы для повышения его профессиональной компетентности, роста мастерства.

Предположим, руководитель убедился, что работник может работать лучше и больше, чем работает. Некоторым руководителям кажется, что в таких условиях следует больше заплатить и производительность труда возрастёт автоматически. На первый взгляд, это путь верный: действительно, производительность во многом зависит от оплаты труда материального стимулирования. Но далеко не всегда тут прямая связь: получаю больше – работаю лучше.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву.

При всей значительности материальных стимулов, нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать всё большее значение. Нравственно-психологические стимулы соответствуют мотивам деятельности и поведения, основывающимся на социальных и духовных потребностях личности.

Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия (к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива.

Однако люди нуждаются в подтверждении позитивного отношения к их труду ежедневно. Между тем названные выше моральные стимулы не позволяют в полной мере удовлетворить такую потребность. Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению.

Поощрение и порицание – один метод повседневного морального стимулирования, но только направленный на различные, противоположные переживания личности. Поощрение вызывает у работника удовлетворённость собой, своими успехами, окружающими условиями. Порицание, напротив, вызывает неудовлетворённость, состояние досады, растерянности. Может иметь место и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужить признательность и благодарность. Такое состояние является наиболее ценным результатом применения порицания как средства нравственно-психологического воздействия.

Руководитель может использовать такие способы поощрения, как похвала, одобрение, поддержка, ободрение. Конечно, выбор во многом зависит от его опыта. Похвала подходит к случаю завершения работы большого объёма, при освоении новых методов труда или новой продукции, при внедрении рационального предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чём-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

К одобрению лучше прибегать в ходе самой работы. Она ещё не завершена, ещё в разгаре, но чувствуется, что дело идёт на лад. В этом случае уместны такие слова как: «правильно, продолжайте», «покажите этот приём товарищу, потом мне расскажите как всё это удалось» и т.п. Или: «здесь и здесь всё получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку». Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой. Одобряются старания, прилежание, а средство выполнения работы рекомендуется другое.

Поддержку следует использовать в случаях, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться в выборе целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Особенно нуждается человек в поддержке при освоении нового для него дела. Главная цель поддержки – устранить мешающее движению вперёд сомнение, неуверенность, колебания. Поддержку лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности, которые случаются в результате длительных неудач, плохого настроения и т.д.

Порицание – такое же обычное средство воздействия, как и поощрение. Это слова, обращённые к совести человека. При использовании порицания следует руководствоваться следующими правилами:

• перед тем, как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, тщательно разберитесь в обстоятельствах, в сложившейся ситуации, разделите причины личного порядка и причины объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, старательностью, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т.п.;
  
• необходимо указать подчинённому на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой доводы руководителя подчинённый сразу же отвергает. В этом случае надо быть готовым к повторению своих доводов, разъяснению их, чтобы работник убедился в вашей правоте;
  
• ни в коем случае при порицании, критике подчинённого нельзя горячиться. Необходимо избегать сравнений, эпитетов, которые могут восприниматься, как обидные, оскорбительные. Подобного рода выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчинённого;
  
• в порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчинённому на недостатки и причины, их обусловившие, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев;
  
• если подчинённый очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу сделанных замечаний и в результате начинает делать ещё больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения – поддержкой, ободрением. Подчинённый должен видеть выход из создавшегося сложного положения.
  

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут идти не только от руководителя (это очень сильные стимулы). В тех случаях, когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опереться на поддержку, а ещё лучше – на инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект воздействия стимула будет более сильным: ведь порицают, критикуют товарищи по работе, друзья. [2, стр. 104 – 108]

4. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и основные части, может быть приемлема и полезна следующая модель.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разделить на три группы:

• физиологические;
  
• психологические;
  
• социальные.
  

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
  
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
  
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
  

• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
  

Четвёртая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счёте, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение дало желаемый результат. В зависимости от этого, происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1)

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

Определение направления действия

Четвёртая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Шестая стадия

Устранение потребностей




Рис. 1 Схема мотивационного процесса [1, стр. 141]

Знание логики процесса мотивации не даёт существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие процессы инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Ещё одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. [1, стр. 139 – 142]

5. Типы вознаграждения и их влияние на мотивационное поведение человека

Мотивация – это управленческий термин, предполагающий установление соответствия между мотивом и стимулом. Мотивация связана с преодолением порога безразличия, выстраиванием системы соотношения материальных и моральных стимулов, порогом насыщения стимулирования, необходимости динамического подхода к системе стимулирования.

1.2.Стимулирование и мотивация

Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Обычно строится модель объекта, при помощи которой определяются средства воздействия. Каждый конкретный человек может быть рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой.

Следовательно, стимулирование должно быть векторным, направленным на потребности групп людей (рис. 2) Для молодых – это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей – статус, признание заслуг перед фирмой.


2

Р
5 = Мотивация
уководитель – постановка задачи – оценка труда – стимул

3

1

Р
4
аботник – интересы – потребности

Рис. 2 Модель векторной направленности стимулирования [2, стр. 110]

Основные формы мотивации:

• материальная компенсация труда – зарплата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата, покупка акций;
  
• Денежное вознаграждение (премия) – за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу системы;
  
• общественное признание отдельной личности – продвижение, отдельный кабинет, ценные подарки, почётные значки, поездки на отдых;
  
• общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;
  
• личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.
  

Практические задачи мотивации:

• признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
  
• демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
  
• популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
  
• применение форм признания заслуг;
  
• поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;
  
• обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.
  

1.3.Управление вознаграждениями

Управление вознаграждениями означает проектирование, построение и поддержку системы оплаты, которая приводит к улучшению результатов исполнения работы в компании. Этот аспект управления персоналом обозначает управление жалованием. Но сейчас оно считается ограниченным определением одного из аспектов целостного вопроса оплаты, которая касается только управления системой выплат и осуществления контроля над проведением политики выплат. Альтернативное понятие «управление компенсациями» используется в США и получило признание в Великобритании. Оно обычно применяется для представления более передового подхода к созданию и управлению системами выплат. Однако, слово «компенсация» ассоциируется с неприятной необходимостью, выполнение которой следует компенсировать, причём лучше, чем где-либо ещё, при затрате того же времени. Термин же «управление вознаграждениями» описывает более позитивный подход к оплате работы людей, которую они должны и могут делать для компании и для самих себя, внося эффективный вклад в достижение целей компании.

Однако, следует заметить, что финансовое вознаграждение не является единственным путём создания мотивации и ответственности (рис. 3). Велика роль и личностной мотивации, и той политики вознаграждения, которая в различных нефинансовых формах стимулирует эту мотивацию.



Рис. 3 Формы вознаграждения персонала [2, стр. 118]

В управлении вознаграждениями важное значение имеют два принципиальных критерия, которые управляют системами и уровнями оплаты. Во-первых, потребность быть конкурентоспособным, поэтому важны образовавшиеся рыночные тарифы, которые позволяют отслеживать относительную позицию компании на рынке. Во-вторых, необходимость внутренней беспристрастности и процесс достижения этого состояния при помощи количественной оценки работы.

1.4.Основы управления вознаграждениями

Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, способствующих достижению целей посредством привлечения и сохранения необходимых людей и увеличения их мотивации и ответственности. Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для компании, измеренной их текущим и потенциальным вкладом в результаты её деятельности. Это также означает признание того, что люди имеют свои собственные потребности и цели и компания должна постоянно помнить, что вознаграждение и стимулы этих людей должны соответствовать результатам их работы.

Система управления вознаграждениями представлена на рис. 4. Здесь показаны взаимоотношения между различными процессами управления вознаграждениями и корпоративной стратегией. Это означает, что стратегии и политики управления вознаграждениями вытекают из корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами (ЧР-стратегия). Они направляют процессы в четырёх основных областях: нефинансовых вознаграждений, пособий работникам, структуры выплат и управления эффективностью исполнения. Все они определяют конечный результат – увеличение эффективности деятельности компании:

• нефинансовые вознаграждения удовлетворяют индивидуальные потребности в разнообразии, влиянии на принятие решения, признании и возможности;
  
• пособия работникам удовлетворяют их потребности в личной безопасности и предоставлении зарплаты в формах других, чем оплата, которая удовлетворяет другие потребности и которая также частично эффективна с точки зрения налогов;
  
• структура выплат с помощью объединения результатов анализа рынка (который также делает вклад в решения об уровнях пособий) и оценки работ, определяет уровни оплаты, надбавки и пределы прогрессии оплаты;
  
• управление исполнением на основе непрерывной, а также формальной проверки исполнения по целям и нормативам ведёт к проекту систем оплат по исполнению программам развития и обучения;
  
• пособия работникам, основная и ориентированная на исполнение оплата объединяются в форму суммарной, итоговой зарплаты. [2, стр. 112]
  

Рис. 4 Система управления вознаграждениями – стратегия и процессы управления вознаграждениями [2, стр. 113]

6. Методы повышения уровня мотивации

Не существует простого способа для повышения мотивации сотрудников. Ключ к созданию у работников высокого уровня мотивации лежит в успешном применении всего арсенала средств менеджмента, краткий список которых приводится ниже:

Управление

• У людей повышается мотивация, когда с ними обращаются как с индивидуальностями.
  
• Менеджеры способствуют повышению мотивации, соблюдая верную пропорцию при использовании производственных и социальных факторов.
  

Планирование и организация

• Мотивация людей повышается, если они имеют чёткие представления о своей работе.
  
• Менеджеры способствуют мотивации работников, если они совместно планируют и организуют работу, создают у сотрудника чёткое представление того, как, с каким уровнем качества он должен работать.
  

Кадры

• Люди работают лучше (более мотивированно), если они выполняют работу не только в соответствии со своей квалификацией, но и близкую им по интересам и социальным потребностям.
  
• Менеджеры будут способствовать мотивации, если будут проводить успешный отбор, нанимая работников, которые соответствуют не только квалификационным требованиям, но и когда работа соответствует личным потребностям работника и всей группы, с которой он будет работать.
  

Обучение

• У людей повышается мотивация, когда они, впервые столкнувшись с задачей, получают надлежащую поддержку и соответствующий инструмент для выполнения работы. Более того, у людей постоянно будет поддерживаться чувство высокой мотивации, если они являются участниками постоянного учебного процесса, который помогает им повышать квалификацию.
  
• Менеджеры способствуют повышению мотивации, если они во время работы используют соответствующие методики рассказа и показа, а также контроль за обучаемым. Более того, постоянный процесс обучения способствует повышению –производительности труда.
  

Стиль руководства

• У людей повышается мотивация, если они чувствуют, что их руководитель демонстрирует нужный стиль руководства, является честным, компетентным, доброжелательным.
  
• Менеджеры способствуют мотивации, предоставляя работникам определённые права по самоуправлению, достаточную свободу для выполнения обязанностей. Обязанности и ответственность, которые делегируются какому-либо работнику, способствуют повышению уверенности работника в себе и росту его производительности.
  

Коммуникация

• Повышению мотивации работников способствует чёткое понимание ими ежедневных обязанностей и поступление постоянной информации от руководства.
  
• Менеджеры могут способствовать повышению мотивации, если работникам легко с ними разговаривать и если они умеют слушать. Более того, если они умеют вести за собой команду, то это помогает избежать многих случаев недопонимания.
  

Оценка работы

• У люди повышается мотивация, если они понимают, как достичь поставленной цели и что их действия на рабочем месте являются правильными.
  
• Менеджеры могут способствовать повышению мотивации работников благодаря детальной и своевременной обратной связи, чёткому информированию о выполнении ими своих обязанностей.
  

Поощрение

• У людей повышается мотивация, когда хорошо выполненная ими работа получает должное признание.
  
• Менеджеры могут способствовать повышению мотивации, поощряя эффективные действия сотрудников. Более того, формальная и неформальная оценка заслуг способствует позитивному поведению в коллективе.
  

Помощь при выполнении работы

• У людей повышается мотивация, если их неправильные действия корректируются таким образом, что в результате повышается уровень и качество выполняемой работы. Однако такая корректировка является эффективной, если она делается непосредственно при возникновении затруднений, доброжелательно и никак не связана с наказанием.
  
• Менеджеры могут способствовать повышению мотивации, выражая искренний интерес и уважение к сотруднику при корректировке работы, не пытаясь унизить его как личность, а предлагают конкретные шаги помощи в разрешении возникшей проблемы.
  

Таким образом, можно добиться успеха можно, только учитывая и применяя все перечисленные средства менеджмента в управленческой деятельности.

7. Заключение

Значение стимулирования и мотивации в современном менеджменте невозможно переоценить. В настоящее время, когда человеческий фактор играет всё более значимую роль, без хорошо мотивированных работников, идентифицирующих свои личные цели с целями коллектива и организации, невозможно добиться желаемого результата и достичь поставленных целей. Но сами по себе даже очень хорошие работники не могут обеспечить достижение результата. Необходимо руководить ими и координировать их действия, направлять их на достижение цели организации. А управление человеком невозможно без понимания его мотивационной структуры.

Однако, не существует универсального способа стимулирования и мотивации работников. В каждом конкретном случае должен быть определён наиболее подходящий метод повышения мотивации каждого работника, что представляется невозможным без знания теории мотивации и стимулирования. Вот почему так важно глубокое знание этой управленческой функции.