Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» Тема: «Стратегии промышленных лидеров»

Вид материала

Курсовая

Содержание Итого хлебобулочные изделия Итого кондитерские

Подобный материал:

• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент», 232.83kb.
• «Стратегический менеджмент», 103.21kb.
• Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине Стратегический менеджмент, 192.99kb.
• Налоговое планирование Финансовый менеджмент Стратегический менеджмент Аудит + Курсовая, 167.72kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• Контрольная работа по учебной дисциплине: «Стратегический менеджмент» На тему: «Понятие, 50.53kb.
• Темы курсовых работ к дисциплине «Стратегический менеджмент» Инновационные стратегии, 38.07kb.
• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент» для, 76.01kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент», 43.82kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.

Курсовая работа

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»


Тема: «Стратегии промышленных лидеров».


Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы лидерства

1.1 Стратегическое лидерство 5

1.2 Лидер рынка 7

1.3 Стратегии компаний – лидеров отрасли 9

2. Лидерство ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»

2.1 Финансово-экономическая характеристика ОАО

«Булочно-кондитерский комбинат» 12

2.2 Стратегический анализ ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» 14

2.3 Ключевые факторы успеха ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» 17

3. Стратегический подход к лидерству

3.1 Пути формирования и развития лидерского потенциала 21

3.2 Проблема лидерства 23

Заключение 27

Список литературы 29

Приложение 31


Введение


В настоящее время многие предприятия стали настолько громоздкими, что работники теряют возможность человеческого контакта со своими работодателями. Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные лидеры высоко развитых предприятий для того, чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство». Поэтому, мне, как будущему менеджеру необходимо знать такие стратегические шаги и подходы, которые будут выделять фирму среди конкурентов. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что тема моей работы является актуальной.

Цель данной работы – показать влияние различных факторов и действий на стратегическое лидерство.

Задачи курсовой работы состоят в следующем:

1. описать теоретические основы лидерства;

2. проанализировать стратегию лидерства на ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»;

3. рассмотреть стратегические подходы к лидерству.

Объектом исследования является лидерство.

Предметом исследования являются особенности и развитие стратегии.

Методами курсовой работы являются: документационный, а также метод анализа и синтеза.

При написании курсовой работы использовались следующие источники:

- учебная литература по предмету исследования под редакцией: Базарова Т.Ю., Виссема Х., Егоршин А.П., Зайцев Л.Г., Карташова А.В., Минцберг Г., Виханский О.С., Кноринг В.И., Максимова М.М., Резник С.Д., Томпсон – мл, Артур и др.

- печатная литература: Резанович И., Волкова О.Д., Гринберг Дж.


1. Теоретические основы лидерства

1.1 Стратегическое лидерство


Секрет успешного стратегического менеджмента прост: надо создать стратегический план, воплотить его в конкретные мероприятия, реализовать, при необходимости корректировать – и все. Но легче сказать, чем сделать. Ответственное руководство, инициативность, обучение подчиненных, умение увлечь, в том числе личным примером – непростое дело. Менеджер, отвечающий за реализацию стратегии, должен решить множество управленческих задач: прогнозировать, вносить предложения, участвовать в разработке стратегии, проявлять творческий подход, отвечать за реализацию стратегии, создавать культуру, распределять ресурсы, создавать возможности, объединять процессы, быть наставником, решать проблемы подчиненных, выступать перед аудиторией, вести переговоры, стимулировать, выступать в роли арбитра, проводить политику руководства. В разных обстоятельствах надо проявлять жесткость или искать компромисс, навыки работы в команде или умение принимать решения единолично, наказывать и воспитывать. Надо уметь отходить на второй план и быть в центре внимания [22, c.422].

Ключевые усилия по корректировке культуры компании должны проводиться сверху вниз и строиться на видении. Сначала следует всесторонне изучить ситуацию, а потом решить, как лучше поступить. Рассмотрим пять управленческих задач, которые берет на себя менеджер в процессе реализации стратегии.

1. Контролирует ход событий, внимательно отслеживает их, предугадывает возможные проблемы, анализирует препятствия на пути успешной реализации.

2. Укрепляет культуру и корпоративный дух, мобилизуя членов организации на эффективную реализацию стратегии и достижение высоких трудовых показателей.

3. Поддерживает адаптивные способности организации, постоянно ищет новые возможности, генерирует идеи, опережает соперников в развитии конкурентно ценных возможностей и компетенций.

4. Возглавляет внедрение высоких этических стандартов и настаивает, чтобы компания вела свою деятельность как «образцовый гражданин».

5. Инициирует корректирующие меры для улучшения реализации стратегии и повышения общей эффективности компании.

Менеджеры, отвечающие за разработку и реализацию стратегии, должны возглавить работу по созданию, культуры, соответствующей стратегии. При осуществлении важнейших стратегических перемен менеджер обязан посвятить как можно больше времени руководству переменами, особенно если требуется корректировка корпоративной культуры. Надежда на то, что со временем культура компании изменится «сама собой», редко оправдывается; к тому же при таком подходе теряется драгоценное время. Чтобы кардинально и быстро скорректировать культуру, требуются энергичные усилия. В большинстве случаев положительные перемены сводятся к минимуму из-за конфликта с устоявшимися интересами подразделений и работников. Только уверенное, энергичное руководство и согласованные мероприятия во многих направлениях обеспечивают успех при решении такой масштабной и сложной задачи, как коренное изменение корпоративной культуры [22, c.423].

Для успешного изменения культуры процесс корректировки должен проходить под руководством топ-менеджмента; решение этой задачи нельзя передать на низовой уровень.

Единственное и самое заметное отличие успешных мероприятий по изменению культуры – компетентное руководство со стороны топ-менеджмента. Эффективное лидерство в изменении культуры предполагает следующие действия:

1. Реализация принципа «собственники решают все», сочетающего изменение культуры с долгосрочными интересами заинтересованных сторон.

2. Регулярный пересмотр основ деятельности компании.

3. Организация мероприятий, на которых каждый руководитель напрямую выслушивает жалобы недовольных клиентов и стратегических союзников, увольняемых работников, а также разочарованных акционеров; при этом руководители не только получают информацию из первых рук, но и лучше понимают, какие черты корпоративной культуры поддерживают стратегию, а какие – нет.

4. Обоснование смены стратегического курса и изменения корпоративной культуры, убеждение работников в том, что проводимые изменения соответвуют интересам организации и требуют от отдельных лиц и коллективов настойчивых усилий по их реализации. Мысль о необходимости изменения стратегии и культуры следует донести до каждого работника, чтобы она закрепилась в общественном сознании.

5. Решительное искоренение нежелательных элементов корпоративной культуры, внедрение новых моделей поведения и принципов.

6. Признание и поощрение работников, которые усвоили новые культурные нормы, активно участвуют в проводимых руководством изменениях и служат примером для своих коллег.

Из всего выше сказанного можно сказать, что только менеджеры высшего уровня обладают властью и влиянием, позволяющие достичь радикальных перемен в культуре компании.


1.2 Лидер рынка


Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами [5, c.187]:

• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
  
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.
  

Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова. Рассмотрим стратегии конкуренции лидера применительно к тому случаю, когда он защищает свою долю рынка.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции [5, c.188].

Во-первых, он может придерживать стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако, когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения.

В-четвертых, лидер может задаться целью, доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников.


1.3 Стратегии компаний – лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие статусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли доминирующие лидеры используют одну из нижеперечисленных стратегий [22, c.274].

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии – сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке – постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера. Такое положение в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в развивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Рассмотрим некоторые примеры оборонительных действий.

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.
  
• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.
  

• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.
  
• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.
  
• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.
  
• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.
  

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Компании – лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка. Лидеры нередко проводят политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами [22, c.275].


2.Лидерство ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»

2.1 Финансово-экономическая характеристика ОАО

«Булочно-кондитерский комбинат»


Открытое акционерное общество «Булочно-кондитерский комбинат» учреждено 30 марта 1994 года. Основными видами деятельности «Булочно-кондитерского комбината» являются:

• производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий;
  
• осуществление внешнеэкономической деятельности;
  
• оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг;
  
• осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской
  

строительно-монтажной и ремонтной деятельности.

Общество состоит из четырех подразделений, являющихся цехами: пекарня № 2, пекарня № 3, хлебозавод № 4, кондитерская фабрика.

Пекарня № 2 специализируется на производстве хлебобулочных изделий, сухарей, бараночных изделий (бублики, сушки, баранки) и теста. Хлебозавод № 4 производит кондитерские и хлебобулочные изделия, пряники и печенье, кондитерская фабрика – торты, пироженные, печенье, мармелад, восточные сладости, кексы и рулеты, пекарня № 3 – хлеб и хлебобулочные изделия.

Уставный капитал общества – 13 147 000 рублей.

Уставный капитал разделен на 13 147 обыкновенных акций. Номинальная стоимость одной акции – 1000 рублей. Контрольный пакет акций, составляющий 51 процент, находится в собственности государства, остальные 49 процентов распределены между членами трудового коллектива.

Комитет по управлению государственным имуществом осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное лицо, которым является работник управления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность «Булочно-кондитерского комбината» контролируют специалисты Управления по работе с акционерными обществами.

Основными видами продукции выпускаемой «Булочно-кондитерским комбинатом» является хлеб (455,90 тонн), что составляет 30,47 % от общего объема выпуска, бараночные изделия (224,95 тонн) – 15,04%, пряники (561,42 тонн) - 37,53 % и торты (80,90 тонн) - 5,41 %.

Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является фактором, положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей. Ассортимент выпускаемой продукции представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Ассортимент выпускаемой продукции

Наименование	Количество наименований	Произведено в 2005 г. (тонн)	В % от общего объема выпуска
Хлеб	6	455,90	30,47
Булочные изделия	18	46,85	3,13
Пироги	2	0,08	0,01
Сухари	6	30,45	2,04
Бараночные изделия	8	224,95	15,04
Итого хлебобулочные изделия	40	758,23	50,68
Пряники	25	561,42	37,53
Печенье	13	30,40	2,03
Торты	29	80,90	5,41
Пирожные	14	17,87	1,2
Кексы, рулеты	3	1,71	0,11
Восточные сладости	5	0,55	0,04
Мармелад	3	5,51	0,37
Итого кондитерские изделия	92	698,36	46,68
Тесто	2	38,21	2,55
Панировочные сухари	1	1,2	0,08
Всего:	135	1496,00	100,00

2.2 Стратегический анализ ОАО

«Булочно-кондитерский комбинат»

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда, какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

Планирование разбивается на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее – сроком на 1 год; оперативное – на срок менее 1 года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом, стратегия – это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 2.1.


Политика

Правила

Процедуры


Рис. 2.1. Процесс стратегического анализа.

Для ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» рассмотрим этапы стратегического анализа.

Миссия организации. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссию ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции, отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции, развития сети розничной продажи, оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей потребителей.

Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и опробованного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»:

1. Выход на новые рынки (рис. 2.2);
   

2) открыть новый цех по производству тортов и оснастить его оборудованием (рис. 2.3 Приложения).

Рис. 2.2 Дерево целей


2.3 Ключевые факторы успеха ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»


Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность. В данной работе рассмотрим только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть КФУ, относящихся к производству. За границами данной работы остались КФУ, зависящие от технологии, часть КФУ, относящихся к производству, а также КФУ, относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна.

В апреле 2006 г. было проведено исследование сбытовой сети ОАО «Булочно-кондитерский комбинат». Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей. Было опрошено около 50 магазинов, в которых производится торговля продукцией предприятия.

При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторам успеха:

1. 
   оперативность доставки;
   
2. культура обслуживания;
   
3. конкурентоспособность цен;
   
4. продолжительность срока реализации;
   
5. качество продукции;
   
6. надежность и стабильность поставщика;
   
7. давние связи с поставщиком;
   
8. удобство способа оплаты продукции;
   
9. ассортимент;
   
10. свежесть изделий;
    
11. внешний вид;
    
12. вкус и запах;
    
13. упаковка продукции.
    

В качестве наиболее употребительного при экспертном оценивании метода измерений было избрано ранжирование. В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов, выполняемая экспертом. В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками – качествами работы предприятия, рассматривая их как единую совокупность. Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения. Каждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 («1» – очень важно, «13» – абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, были получены наиболее точные показатели.

В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения - 1,55 балла), на третьем – свежесть (средний уровень предпочтения - 1,65 балла). Менее значимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к концерну в целом, так и к его продукции. Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания предприятия, качеством выпускаемых им хлебобулочных изделий, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа предприятия, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания.

Не секрет, что хлебобулочная продукция является товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается, а неуклонно возрастает. Фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил 0,55).

Интересные результаты получены в ходе сравнения оценок качественных параметров (качества, свежести, внешнего вида, вкуса и запаха) и оценки продолжительности срока реализации. Так, были выявлены оценки продолжительности срока реализации продукции: свежести 0,80; внешнего вида продукции 0,68; вкуса и запаха 0,52.

Сильно высока оценка продолжительности срока реализации хлебобулочных изделий и оценка упаковки продукции 0,71. Респонденты отмечали, что хлеб в упаковке пользуется меньшим спросом, чем хлеб без упаковки. Работники магазинов объясняли это ограниченным сроком хранения хлеба в упаковке, так как по истечении этого срока хлеб начинает утрачивать свои свойства, что сказывается отрицательно на оценке вкусовых свойств хлеба со стороны потребителей.

Оценка надежности и стабильности поставщика обусловлена оценкой внешнего вида продукции 0,52. Можно предположить, что внешний вид продукции является основополагающим фактором формирования имиджа и позитивного восприятия как продукции концерна, так и его работы в целом.

Оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха, внешнего вида. Это подтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками: внешнего вида 0,76; упаковки продукции 0,65; вкуса и запаха продукции 0,57.

Подводя итог проведенным исследованиям, можно сделать вывод, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков. Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы предприятия. Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что общая оценка качества работы ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» определяется лишь двумя факторами: качественными параметрами продукции и общей оценкой работы.


3. Стратегический подход к лидерству

3.1 Пути формирования и развития лидерского потенциала


Всем давно известно, что компания сама по себе не может стать лидером. К такому статусу ее должен привести менеджер – лидер, но не все менеджеры – лидеры. В этом параграфе рассмотри пути, которые помогут стать лидером .

Первый шаг к успеху – найти в себе силы, необходимые лидеру. Чтобы завоевать уважение, необходимо проявлять искренний интерес к подчиненным.

Настоящий лидер должен обладать честностью, требовательностью к себе и другим, искренностью, чувством товарищества и коллективизма, правдивостью, тактом, самообладанием. Лидер должен знать условия труда подчиненных, посещать рабочие места, создавать нормальную обстановку в помещениях и на территории предприятия [20, c.294] .

Рассмотрим некоторые рекомендации, как стать лидером:

• изучайте людей; будьте вежливыми; хвалите людей – это может дать отдачу в виде всякого рода неожиданных сюрпризов;
  
• смело берите на себя ответственность, будьте решительными; отвечайте за свои действия и поступки;
  
• старайтесь предвидеть последствия ваших решений; признавайте свои ошибки – это будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости;
  
• умейте правильно строить отношения с людьми, убеждать их, вести за собой собственным примером, докажите, что вы умеете не только говорить, но и делать; слова не должны расходиться с делами;
  
• настраивайтесь оптимистически – начинайте день с мысли, что дело удастся с первой попытки, что люди не проявят нерешительности, не станут злословить у вас за спиной;
  
• постоянно работайте над собой, выявляйте и развивайте в себе качества, присущие лидерам.
  

Выявление и формирование лидерских качеств у молодых сотрудников. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия новых должностей в организации.

Особое внимание уделяется пониманию потенциальными лидерами специфики организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Руководство стремится познакомить сотрудников организации с различными сторонами управления организацией, представить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва – предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации. При подготовке используются все доступные методы профессионального развития – от инструктажа на рабочем месте до обучения с отрывом от производства [11, c.59].

Отбор молодых сотрудников, обладающих потенциалом руководителя, - наиболее сложный этап в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Некоторые организации при отборе сотрудников с лидерским потенциалом ориентируются на идеальных руководителей сегодняшне6го дня, хотя этот подход не является оптимальным [20, c.295].

Периодическая оценка развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом проводится высшим руководством совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время подобной оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы. На основе полученных результатов вносятся изменения в план работы сотрудника или принимается решение о бесперспективности дальнейших усилий.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман, и соответствовать стратегическим целям развития культуры.


3.2 Проблема лидерства


В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии. Проследим путь руководителя, к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно [13, c.296].

Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству [11, c.65].

В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок:

1). Не надо откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе о личности руководителя говорилось, о работе с секретарем, о фатальной неизбежности разборки ежедневной корреспонденции и о том, что, несмотря на существование нормативных сроков обработки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагировать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы – пустой стол, на котором не пылятся оперативные документы, они всегда должны быть в работе, у секретаря, у исполнителей.

2). Не надо считайте, что вы сами можете решить все важные вопросы. Управление и руководство подразумевают умение делегировать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за собой лишь функции совета и контроля.

3). Не думайте, что вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников.

4). Не пренебрегайте должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической эксплуатации и технике безопасности.

5). В случае неудачи не валите вину на другого, это недостойно и просто неразумно, так как коллектив не хуже вас определит истинного виновника неудачи.

Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руководителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компетентности, образованности, человечности, высокой нравственности, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной личности направлен на достижение целей организации совместно ею и руководимым коллективом. По данным социологических исследований, если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность труда коллектива повышается на 20 – 30 % [13, c. 298].

Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения – легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным.

Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными [13, c.299].

Лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти, на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива, волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего – ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать. Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице 3.1.


Таблица 3.1 Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств	Характеристики качеств
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность
Психологические качества	Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности.


Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать выводы:

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно обучить своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.


Список литературы

1. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002 - 560с.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебн. Пособие. – М.: ИНФРА-М. 2003. – 216с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. 2-е изд., доп. И испр., - М.: ООО «ТД», - 2002 – 560 с.

4. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. – М.: Издательство «Финпресс», 2000. – 272 с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.

7. Волкова О.Д. Управленческая психология: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 352 с.

8. Гринберг Джеральд, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 878 с.

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003 – 320 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е. изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2003 – 720 с.

11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2002. – 416 с.

12. Карташова А.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 220 с.

13. Кноринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528 с.

14. Максимова М.М., Комарова М.А. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003 – 359 с.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000 – 312 с.

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

17. Минцберг Г., Альтрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 336 с.

18. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности, Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «экзамен», 2004 – 256 с.

19. Резанович И. Лидерство как ценность современного менеджмента // Гос. служба №3 2005 с. 84-87.

20. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 430 с.

21. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2001 – 432 с.

22. Томпсон – мл, Артур А., Стрикленд Ш.А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 928 с.


Приложение.




Рис. 2.3. Дерево целей