Институт коучинга Тимофеева Екатерина Дипломная работа
| Вид материала | Диплом |
- Ноу дпо институт Коучинга Дипломная работа Поиск призвания/предназначения с помощью, 496.81kb.
- Тимофеева екатерина Александровна расчеты риска в гидротехническом строительстве, 306.54kb.
- Дипломная работа на тему «Изменение качества работы на совещаниях в рамках проекта, 601.37kb.
- Www a-m in ua, 92.52kb.
- 18-19 июня 2004 года, 43.41kb.
- Дипломная работа по истории, 400.74kb.
- Дипломная работа мгоу 2001 Арапов, 688.73kb.
- Институт коучинга, 457.89kb.
- «волгатрейд», 222.77kb.
- Методические указания по дипломному проектированию дипломная работа по учебной дисциплине, 620.15kb.
Институт коучинга
Тимофеева Екатерина
Дипломная работа
«Практика внедрения интегрального подхода
к управлению организации
на примере российской дистрибьюторской компании»
Научный руководитель:
Данилова Марина
Санкт-Петербург, 2010
Содержание работы:
- Введение………………………………………………………….стр.3
- Выбор темы………………………………………………….стр.3
- Цели работы…………………………………………………стр.4
- Рабочая гипотеза…………………………………………….стр.4
- Выбор темы………………………………………………….стр.3
2. Описание бизнес-задач и практической части работы………..стр.5
2.1. Формулировка и анализ целей……………………………..стр.5
2.2. Предварительный анализ и ход работ……………………..стр.6
2.3. Результаты первого этапа работ…………………………....стр.11
2.4. Описание второго этап работ……………………………… стр.13
2.5. Результаты второго этапа работ……………………………стр.19
3. Результаты и выводы ……………………………………………стр.20
3.1. Результаты для компании…………………………………...стр.20
3.2. Результаты для меня (личные)……………………………...стр.21
3.3. Подтверждение гипотезы…………………………………...стр.21
3.4. Выводы……………………………………………………….стр.22
3.5. Рекомендации………………………………………………..стр.22
4. Список литературы………………………………………………стр.24
1. Введение.
1.1. Выбор темы
Тема диплома родилась из моей практической деятельности. Поскольку я являюсь HR-директором российской дистрибьюторской компании, у меня есть возможность использовать различные подходы к решению реальных бизнес-задач, сопоставлять полученные результаты, наблюдать их в динамике и выбирать наиболее эффективные подходы и инструменты. К тому же, находясь внутри процесса, имея высокую степень доверия, как со стороны сотрудников, так и акционеров, мне проще улавливать слабые сигналы, тенденции и отклонения, а также точки опоры, я имею возможность быстро скорректировать методы работы и тут же получить обратную связь. И это именно то, что меня удерживает на позиции внутреннего HRа (а не внешнего консультанта) в течение уже многих лет. Сводить воедино интересы всех сторон, держать баланс, как на волне, как в танцевальной импровизации – в этом для меня и интерес, и вызов, и удовольствие.
Познакомившись с интегральным подходом Кена Уилбера, я была воодушевлена его универсальностью и кажущимися безграничными возможностями. Я предположила, что для решения задач моей компании он как нельзя более подойдет.
По моему опыту, главная проблема большинства управленческих решений в практике российского бизнеса – фрагментарность и непоследовательность, реагирование на конкретную, ярко проявленную проблемную точку – метод «залатывания дыр», «тушения пожара», и этот подход чаще всего проявляется именно в сфере дистрибуции, особенно в компаниях, работающих на очень динамичных, «биржевых» рынках. Поскольку рынок , на котором активно работает наша компания, именно таков, сам род деятельности обуславливает высокую скорость изменений и необходимость уметь эффективно работать в условиях неопределенности, я нуждалась в подходах и инструментах, которые позволили бы нам принимать быстрые, но взвешенные решения, учитывающие множество факторов, и двигаться с минимальным количеством «галсов» в нужном нам направлении.
Системность подхода, учет взаимосвязей, возможность спрогнозировать неочевидные последствия принимаемых решений, принцип равномерности распределения усилий и постепенного выравнивания всех аспектов в работе компании (всех секторов по Уилберу) – именно это мне было необходимо, и именно эти возможности я увидела в интегральном подходе. Конечно же, мне не терпелось скорее приступить к его внедрению в своей компании.
Уже в процессе работы выявился еще одно его важное достоинство – с помощью интегрального подхода легко не только анализировать реальность и принимать решения по необходимым изменениям, но и «продавать» это изменения первым лицам, показывая им ясную картинку и давая обоснованную аргументацию.
В практической части данной работы в основном описаны действия и изменения, касающиеся основного коммерческого подразделения компании. Исследования и изменения начались оттуда, но, благодаря именно интегральному подходу, на отдельно взятом подразделении конечно не закончились. Решая проблемы фронт-офиса, мы принципиально перестроили работу всех как основных, так и поддерживающих подразделений, оптимизировали сквозные бизнес-процессы, перестроили коммуникации, добились существенных сдвигов в личных установках, культуре, отношениях и поведении всех сотрудников, включая первых лиц, поэтому я говорю не о локальном проекте (в рамках одного подразделения), а о применении интегрального подхода к управлению всей компанией, хотя данная работа и не вместила описания всех конкретных действий по отношению ко всем объектам (здесь отражены самые принципиальные и интересные моменты работы).
1.2. Цели данной работы:
1. применить интегральный подход к задаче повышения управляемости и эффективности работы компании
2. исследовать возможности и границы использования интегрального подхода в приложении к российской компании
3. получить соответствующий опыт для дальнейшего использования, возможно уже за пределами своей компании
1.3. Рабочая гипотеза:
Компанию, находящуюся на визионерской стадии развития, возможно сдвинуть с места и перевести на следующий, технологический этап развития при помощи интегрального подхода и последовательной реализации намеченных взаимосвязанных шагов.
Реальных устойчивых изменений в компании можно добиться, только если действовать пошагово, подтягивая все сектора, начиная с центра – фигуры лидера.
2. Описание бизнес-задач и практической части работы
2.1. Формулировка и анализ целей.
Конкретная бизнес-задача была поставлена акционерами компании в показателях объемов продаж и широте клиентской базы, политической задачей было удержание лидерства по одному из новых ведущих направлений деятельности, что при условиях сжатых сроков и ограничений на экстенсивный рост компании фактически означало резкий скачок в эффективности работы компании, и в первую очередь основного коммерческого подразделения.
Если рассматривать поставленные цели с точки зрения классификации Аркадия Пригожина, то они носят смешанный характер, в мотивах присутствуют все три выделенные Пригожиным подхода: целеполагание заданное (пассивное, от потребностей, проблем и угроз), конкурентное (состязательное, от борьбы интересов и взаимного сравнения) и ценностное (от миссии, идеалов, видения).
Заданность целей обусловила ситуация на рынке (агрессивная политика партеров-вендоров, общий спад на рынке). За предыдущий год успешное стратегическое решение топ-менеджмента обеспечило компании безусловное лидерство по одному из ведущих направлений бизнеса. На текущий период политика вендора изменилась, активность конкурентов повысилась, и для того чтобы удержать лидерство, компания вынуждена показывать очень высокие результаты (конкурентное целеполагание).
При этом компания не готова на решения, способные существенно снизить затраты, но связанные с повышенными рисками и угрозой репутации (ограничения, связанные с ценностным целеполаганием).
Таким образом, на момент старта проекта топ-менеждментом была осознана необходимость быстрого скачка в развитии, перехода на другой уровень эффективности работы компании.
При этом ожидалось, что все изменения будут проведены без привлечения дополнительных ресурсов / специалистов, силами имеющихся руководителей направлений и подразделений. Нужно отметить, что опыта проведения подобных работ ни у кого из представителей менеджмента на текущий момент не было, как и большого желания брать на себя ответственность и дополнительный объем работы.
Акционерами ответственность распределена не была.
Мой интерес к участию в проекте был обусловлен несколькими факторами: интересная и амбизиозная задача, «вкусная» цель, возможность проявить себя в качестве руководителя большого и крайне важного для компании проекта, тем самым повысить свой вес в компании и стоимость на рынке труда. А также через решение бизнес-задачи создать внутри компании команду, с которой в дальнейшем можно будет решать любые задачи.
2.2. Предварительный анализ и ход работ:
Я провела анализ существующей ситуации, опираясь на модель организационного развития Аркадия Пригожина.
В идеале я хотела получить синергичную организацию – такая организация характеризуется проактивностью целей и решений, достижительной мотивацией персонала, центрированностью действий менеджмента, взаимоусилением отношений. Но организация становится действительно синергичной, только лишь если все эти характеристики проявляются в совокупности, иначе это всего лишь отдельно взятые слабо реализованные синергики, и было понятно, что в рамках полугодового проекта это не достижимо, но продвинуться в этом направлении можно и нужно.
В момент начала работы я имела дело с энтропийным уровнем бизнес-организации, характеризующимся рассогласованностью целей и решений, персоналом, нередко уклоняющимся от исполнения задач, конфликтом интересов менеджмента и в некоторых случаях несовместимостью отношений.
При этом недостаточно силен синкретический уровень – порядок, меры по его поддержанию, оказывающие охранительное действие на удержание целостности, постоянства, управляемости.
Моя задача – ввести синергики в организационную культуру как базовые ценности, только тогда синергичность сможет стать устойчивым качеством организации.
Движение к синергичному состоянию идет неравномерно, возможны отдельные рывки в развитии за счет введения отдельных элементов, но при полном комплексе синергиков результаты выше и надежнее.
Я проанализировала состояние организационного настроения на момент начала работ.
Хорошее организационное настроение складывается из двух составляющих: делового оптимизма, т.е. уверенности коллектива в успехе планируемых действий, доверия к руководству и коллегам, и радостных событий, то есть эмоционального подъема, возникающего на коллективных мероприятиях а также при публичной оценке достижений.
Пригожин описал следующий континуум организационного настроения:
Паника (работники стремятся как можно быстрее покинуть организацию), уныние (усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо), тревожность (при неопределенности, непонятных реорганизациях), равнодушие (интересует только собственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам коллег, готовность покинуть рабочее место при ближайшей возможности), надежда (ожидание новых шансов, настрой на улучшения в делах компании и в положении многих сотрудников), уверенность (спокойная деловитость, чувство благополучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней), подъем (энергичная активность, позитив в отношениях, много предложений по инновациям), энтузиазм (эмоции по поводу радостного события или многообещающей перспективы, готовность делать больше обычного даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем).
Устойчивыми являются только состояния равнодушия и уверенности, из равнодушия и более низких состояний к уверенности можно прийти через состояния надежды и подъема.
По моим оценкам на момент старта проекта в компании преобладало состояние равнодушия с отдельными элементами как уверенности и надежды, так и тревожности.
Моя задача – через состояния подъема и энтузиазма вывести организацию на устойчивый уровень уверенности.
Какие патологии в строении организации я увидела?
В первую очередь, автаркия подразделений – замкнутость отделов и служб на собственных задачах, сосредоточенность на их внутренних проблемах, причем в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и компании в целом.
Конфиденциальная информация
Вторая патология – несовместимость личности с функцией, когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. На момент старта эта патология присутствовала, но особо ярко проявилась уже в процессе проведения изменений и выступила серьезным препятствием в развитии.
Еще одна патология – бюрократия (в нашем случае сложная система согласований и принятия решений, независимо от масштаба вопроса), уже переставшая быть только внутренней проблемой, заметная даже со стороны клиентов и влияющая на удобство работы с компанией.
Выявленные патологии командообразования: «пассажиры автобуса» - каждому важно доехать до своей остановки и никого не волнуют проблемы водителя автобуса. «Мы и он» - осознание подчиненными глубоких различий интересов, своих и руководителя.
Конфиденциальная информация
«Каждый несет свой чемодан, но без ручки» - большая нагрузка без прав и ресурсов.
Конфиденциальная информация
«Грозный отец и напуганные дети» - руководитель настойчиво включает подчиненных в решение общефирменных задач, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи и оплошности.
Конфиденциальная информация
По интегральной схеме ситуация в компании выглядела так:
| Сектор ”Я” ( ценности, личные цели) Сосредоточенность на личных интересах и интересах своего подразделения Мало людей, мыслящих в масштабе всей компании Ориентированы на стабильность, на воспроизведение прошлого опыта, не заинтересованы в изменениях (80 %) | Сектор ”Это” ( поведение) Рядовые сотрудники выполняют минимум из возможного Предпочитают «не включать голову» 80% считают свои знания-навыки совершенно достаточными, не стремятся к обучению и развитию Попытки активных сотрудников снизу внести изменения и простроить взаимосвязи встречают сопротивление и отторжение |
| Сектор “Мы” ( культура) «Семейный» стиль отношений Эмоциональный стиль управления Убеждение – «конфликты – это плохо, их не должно быть» (не выявляются и не решаются на ранних стадиях) Поддерживается длительная работа в компании Большинство руководителей выросли внутри (не имеют другого успешного опыта) | Сектор ”Эти” ( система) Бизнес-процессы стихийны, не описаны Нет четкого разграничения сфер ответственности (есть дублирование, есть неприсвоенные функции) Не развито делегирование Цели компании не декомпозированы и не доведены до сотрудников Бюрократия (излишняя) |
В первую очередь интересно было посмотреть, каким образом общие проблемы организации проецируются на основное коммерческое подразделение:
| Сектор ”Я” ( ценности, личные цели) Пассивность как позиция Ведущие мотивы – сохранение рабочего места, стабильность дохода Не заинтересованы в привлечении новых клиентов и наращивании объемов продаж (сделаешь много – тебе поставят план еще больше) | Сектор ”Это” ( поведение) Продают то что продавать проще Не заключают новые договора Не звонят сами клиентам (реактивный стиль работы) Пассивны: «Не будешь высовываться – не набъешь шишек» |
| Сектор “Мы” ( культура) Конфликтные отношения с другими подразделениями (продакты, юротдел, бухгалтерия) Проблемы обсуждаются в курилке, на уровень руководства выносятся только уже в стадии «пожара» Нет веры в возможность изменений Неформальные лидеры транслируют позицию «все плохо» | Сектор ”Эти” ( система) Нет стандартов деятельности Должностные инструкции формальны Бизнес-процессы неоднозначны, часто служат помехой Нет системы поддержки продаж приоритетных видов продукции Совещания неэффективны Бонусы из-за технических проблем выплачиваются с задержкой Ответственность не делегируется Аналитика фрагментарна |
Сейлы занимают пассивную позицию (сектор Я), не верят в возможность серьезных изменений, считают существующие процессы неэффективными, но не готовы выносить проблемы на обсуждение и решать их, возникающие препятствия преодолевать не хотят.
На уровне поведения (сектор ЭТО) такая позиция проявляется в реактивном стиле работы (фактически отвечают на запросы клиентов, сами активно не звонят). Система (сектор ЭТИ) фактически поддерживает существующее поведение - в привлечении новых клиентов менеджеры не заинтересованы, временные и нервные затраты на подписание договоров не окупаются, бизнес-процессы неоднозначны.
На уровне культуры принято не выносить проблемы за пределы курилки и соглашаться с неформальными лидерами, что «все плохо» и так будет всегда (большинство рядовых сотрудников видят слабые места, но что с этим делать – не знают и не пытаются делать). При этом как лидеров, так и остальных сотрудников работа в компании очень устраивает - привычный теплый коллектив, минимальный контроль, высокие оклады, любимые клиенты, «семейный» тип отношений. Руководители подразделения перегружены текущими задачами, на управление не хватает ресурсов (времени и сил), поскольку функции не делегируются или делегируются крайне слабо. Отсюда медленная скорость решения вопросов. Нет четких алгоритмов решения вопросов, нет стандартов деятельности, слабо владеем ситуацией как у конкурентов. Нет сегментации клиентов, SWOT- анализ не делается.
Конфиденциальная информация
Фактически, на момент первого среза анализа в масштабах компании мы имели устоявшуюся, достаточно сбалансированную систему, работающую на поддержание существующего положения дел, обеспечивающую стабильность ситуации на всех уровнях – состав коллектива, стиль управления, пул клиентов, взаимоотношения с клиентами, объемы продаж.
Эта система сложилась за годы благополучного существования (компания на рынке более 18 лет), иной системы работы компания не знала и к изменениям не стремилась.
Но без изменения этой системы говорить о переходе на другой уровень эффективности не представлялось возможным.
На первом этапе проекта мы пытались решить поставленные задачи через традиционные HR-инструменты.
Первой задачей стало сформировать новый состав департамента продаж – компетентный, мотивированный на активную работу и лояльный к компании.
Были сформулированы требования к сотрудникам и проведена аттестация менеджеров отделов продаж, по результатам произошли кадровые изменения, с несколькими сотрудниками расстались, приняли новых опытных и мотивированных людей. В числе уволенных был один из неформальных лидеров с деструктивным поведением. Со вторым из них начали проводить регулярный индивидуальный коучинг, в результате которого сотрудник сам сделал выбор в сторону дальнейшего развития за рамками компании.
В результате мы получили более осознанное отношение сейлов к своей деятельности и ее результатам, к компании в целом, атмосфера в отделе оздоровилась.
Изменения состава исходя из тех же принципов коснулись и других подразделений, в ряде из них также была проведена аттестация с существенными кадровыми перестановками и пересмотром круга обязанностей по ее результатам.
Нужно отметить, что для этих подразделений эти процедуры были сильной встряской, в результате которой мы получили ожидаемый результат: сотрудники поняли, что есть стандарты деятельности и нормы взаимодействия между подразделениями, которые нужно соблюдать, есть растущие требования к квалификации, которым нужно стремиться соответствовать.
Количество ошибок существенно сократилось, немотивированные отказы сделать что-либо по просьбе коллеги из соседнего подразделения и откровенно конфликтных трансакции практически свелись к нулю.
Пересмотрели систему мотивации: ввели грейдирование окладов, зависимость бонусов как от персональных результатов, так и от результатов группы, пересмотрели пороговые значения для бонусов, ввели дополнительную мотивацию за новых клиентов - менеджеры получили возможность зарабатывать выше рынка.
Ввели бонусную систему с привязкой к результатам деятельности и для обеспечивающих подразделений.
Был запущен процесс обучения: проведена серию обучающих занятий по продуктам, также я подготовила и провела серию двухчасовых занятий по технике продаж и цикл семинаров по тайм-менеджменту.
С руководителями отделов и групп работали в режиме индивидуального коучинга.
Конфиденциальная информация
Также в коучинге работали с новыми руководителями групп и отделов, ключевыми сотрудниками. Решали задачи быстрой интеграции в коллектив, конкретные проблемы, возникающие с подчиненными сотрудниками и руководителями, определяли зоны личного и профессионального роста и отслеживали продвижение в них. Также большой пласт работы был связан с преодолением и профилактикой стрессов на работе – работали с эмоциональными состояниями (медитативные техники, практики связанные с рисунком), с мешающими установками.
Самый распространенный запрос на коучинг от старых сотрудников на этом этапе был связан с потребностью принять решение – уходить ли из компании (если да – куда, на какие задачи, что это даст в долгосрочной перспективе) или оставаться и развиваться вместе с ней – работа шла на осознавание глубинных потребностей и имеющихся ресурсов, внутренних и внешних. В некоторых случаях мы выходили на глубинные внутриличностные конфликты, с которыми работали. Форма работы обычно была следующая: 3-5 сессий с периодичностью раз в неделю (по потребности чаще), дальше – поддержка и мониторинг состояния раз в 2-4 недели.
Была проведена работа с возникающими конфликтными ситуациями в формате модерации – из них два межличностных конфликта, возникших при столкновении производственных интересов, но питавшихся личными непроговоренными претензиями, и один конфликт внутри одного из обеспечивающих подразделений, спровоцированный изменением системы мотивации.
Началась работа по командообразованию. Был проведен большой лесной тимбилдинг, команды были смешанные (сотрудники из разных подразделений), результатом был выраженный эмоциональный подъем в коллективе, упрочение связей внутри отделов и между подразделениями, появился опыт совместного решения сложных задач, вопросы, затрагивающие интересы смежных подразделений, стали решаться проще и быстрее. Возникла традиция проведения всех праздничных мероприятий в командообразующем формате (использовались различные формы, включающие в себя также совместное придумывание и подготовку подобных программ и мероприятий, что многократно повысило вовлеченность сотрудников в неформальную жизнь коллектива и добавило радости в трудовые будни).
Сложности на этом этапе работы:
В процессе проявилось очень разное отношение к учебному процессу. Ярко выделились люди, которым обучение было интересно, они быстро брали навыки и встраивали в работу, и другая категория сотрудников – «мы все знаем, нам это не нужно». Это оказались именно те сотрудники, которые больше всех проводили время в курилке за разговорами о том что «все плохо и лучше точно не будет» и постоянно демонстрировали нелояльность и деструктивное поведение.
Отдельная сложность заключалась в том чтобы доказать руководству компании, что даже со старыми, много лет отработавшими в компании сотрудниками нужно расставаться, если их проявления становятся деструктивными и негативно влияют на других, а корректировать свое отношение и поведение они по каким-то причинам не готовы.