Институт коучинга Тимофеева Екатерина Дипломная работа
| Вид материала | Диплом |
- Ноу дпо институт Коучинга Дипломная работа Поиск призвания/предназначения с помощью, 496.81kb.
- Тимофеева екатерина Александровна расчеты риска в гидротехническом строительстве, 306.54kb.
- Дипломная работа на тему «Изменение качества работы на совещаниях в рамках проекта, 601.37kb.
- Www a-m in ua, 92.52kb.
- 18-19 июня 2004 года, 43.41kb.
- Дипломная работа по истории, 400.74kb.
- Дипломная работа мгоу 2001 Арапов, 688.73kb.
- Институт коучинга, 457.89kb.
- «волгатрейд», 222.77kb.
- Методические указания по дипломному проектированию дипломная работа по учебной дисциплине, 620.15kb.
2.3. Результаты второго этапа работ:
Таким образом за три месяца было решено 70 % выявленных проблем (в оставшихся 30% те, которые отложены политическим решением либо те, решение которых требует автоматизации и затратно по времени – их решение продвигается плановым образом).
За этот период совершенно изменился общий настрой сотрудников, надежда и энтузиазм стали фоновыми эмоциями. Постепенно к общим процессам привлекались сотрудники из некоммерческих, поддерживающих подразделений , из тех подразделений, коммуникации с которыми были самыми проблемными и конфликтными.
Позитивный эмоциональный настрой я также поддерживала регулярными тимбилдинговыми и неформальными коллективными мероприятиями (празднование событий и успехов, совместные выходы в боулинг или на картинг).
Что еще было сделано на втором этапе:
- оптимизирована система обмена информацией (в том числе полноценно работающий внутренний портал, новая схема рабочих совещаний сотрудников коммерческих подразделений
Конфиденциальная информация
- разработана система ключевых показателей эффективности деятельности для всех коммерческих и нескольких поддерживающий подразделений с взаимоувязанными показателями и система рейтингов сотрудников.
3. Результаты и выводы.
3.1. Результаты для компании:
За полгода работы над проектом были достигнуты существенные результаты практически во всех требуемых областях:
На уровне сектора Я – 90 % сотрудников по целям, ценностям, мотивам, установкам и имеющимся компетенциям соответствуют желаемому профилю сотрудника, увязанному с целями компании. Сформирован профессиональный состав всех основных подразделений, существующих человеческих ресурсов достаточно для выполнения поставленных задач. Работающие сотрудники лояльны, связывают свое дальнейшее профессиональное развитие с компанией.
На уровне поведения – появилась устойчивая тенденция к демонстрации желаемых моделей поведения (появилось понимание, чего компания ждет от своих сотрудников, есть позитивный опыт решения сложных вопросов как внутри подразделения, так и между разными подразделениями).
На уровне систем – положено начало описанию и автоматизации бизнес-процессов.
Система мотивации поддерживает ожидаемое от сотрудников поведение .
Отлажена система внутренних коммуникаций и циркуляции информации. Работает система делегирования и распределения ответственности.
На уровне культуры – здесь изменения происходят медленнее всего.
Поскольку общий стиль управления компанией пока претерпел лишь небольшие изменения, принципиально изменить культуру очень сложно.
Тем не менее уже развилась культура командной работы, пока нет самоорганизованности в этом направлении, требуется мое участие и ведение процессов, но по крайней мере сотрудники знают, что следует делать в проблемных ситуациях. Большое количество групповых процессов научило людей слушать и слышать друг друга, прорастает культура благодарности друг другу. Больше всего радует вовлеченность и небезразличие к судьбе компании, гордость за нее, а также рост осознанности на всех уровнях (сотрудники – линейные руководители – топ-менеджмент).
В терминах результатов намеченные на первый и второй кварталы цели были достигнуты на 85 % (с учетом высокой целевой планки, сильного падения рынка в весенние месяцы и результатов конкурентов это очень высокий показатель).
Также за этот период запущено 3 новых для компании масштабных проекта – в истории компании это впервые, проекты (за исключением одного совершенно нового для компании) ведутся силами имеющихся ключевых сотрудников, это стало возможным благодаря тому что топ-менеджмент наконец решился на делегирование полномочий, а опыт работы в смешанных командах у нас уже есть.
Конфиденциальная информация
3.2. Результаты проекта для меня (личные результаты):
- Получен опыт ведения проектов по изменениям в масштабе всей компании
- Рост компетенций: лидерских, менеджерских, профессиональных (HR, коуч, тренер)
- Рост «личной силы»:
- уверенность / профессионализм
- умение действовать в конфликтной и потенциально конфликтной ситуации, в ситуации неопределенности
- расширение диапазона ролей и поведенческих моделей
Как следствие - повышение веса в компании, повышение рыночной стоимости.
- Подтверждение гипотезы:
Гипотеза подтвердилась в части прямой зависимости желаемых изменений среды организационной среды (коллектива, команды) от ее лидера (изменения возможны лишь до той степени, до которой готов меняться лидер).
Конфиденциальная информация
Те же закономерности я заметила и про себя как лидера проекта.
Работа легко шла, пока у меня не возникало внутреннего конфликта интересов и разнонаправленных целей. Пока эта проблема не была осознана и решена, энергия уходила на внутреннее сопротивление и процесс тормозился. Как только были проработаны внутренние ограничения и возникшие страхи, задачи, казавшиеся неподъемными, легко решились.
В части возможности перевода организации на следующий уровень развития гипотеза не была однозначно подтверждена, поскольку в ходе проекта произошел отказ от первоначальной формулировки цели. Но я могу предположить, что при сохранении заданного вектора изменений со временем (при имеющейся на сегодняшний момент скорости изменений прогнозный срок – полгода) данный переход произойдет, тенденция к технологизации в масштабах всей компании явно выражена.
- Выводы:
- Любая отдельно взятая методика имеет свои ограничения, в том числе и интегральный подход, если он не охватывает всю систему и не пронизывает все ее уровни, работает ограниченно (невозможно получить желаемый результат, работая локально только лишь над одной из подсистем).
- Фигура лидера крайне важна в процессе преобразований. В тот момент, когда личные цели лидера перестают совпадать с целями компании / проекта, начинается активное сопротивление, которое если его не локализовать или устранить, способно дестабилизировать всю проделанную работу.
- С учетом вышесказанного, крайне важно еще на стадии планирования работ встроить систему мониторинга изменений, происходящих с лидером – даже если на этапе старта проекта цели были сшиты. Инструментами здесь могут являться наблюдение за проявлениями лидера в групповых процессах и в момент принятия решений с обратной связью ему, личный фокус лидера на изменения, происходящие с ним, а также конечно же индивидуальный коучинг (а если нужно и психотерапевтическое сопровождение).
Выводы личные:
Проделанная работа помогла мне преодолеть большое количество внутренних ограничений, обрести новые компетенции и ресурсы, в конечном счете самой выйти на иной уровень личностной зрелости.
Подтвердились мои личные критерии интереса к рабочему проекту – вызов и новые возможности.
Полагаю, что по завершении проекта я буду готова к самостоятельному ведению подобных, в том числе более масштабных проектов и за рамками компании.
3.5. Рекомендации
Что я могла бы порекомендовать HR-директорам, столкнувшимся с подобными задачами и принявшими решение вести подобные проекты самостоятельно?
- и самое главное: взвесить свои силы, свою готовность идти в проект и довести его до конечного результата. Подобный проект требует огромного количества внутренних ресурсов – если нет уверенности что лично вам это точно нужно (в смысле не «слегка поиграть» в проект, а довести его до конечного результата, несмотря на неизбежно возникающие сложности и непредвиденные обстоятельства) – лучше не начинать.
- Начать с глубинной внутренней работы – анализа потребностей всех своих субличностей / ипостасей (см. анализ заинтересованных сторон в разделе Описание второго этапа работ), сделать их сонаправленными, оценить возможные риски и потери, что мешает, с чем придется расстаться по дороге. Собрать воедино и усилить все собственные ресурсы.
- Провести глубокий анализ ситуации на уровне Лидер организации – насколько сам лидер готов к изменениям, что ограничивает его, каковы его настоящие потребности. Конечную цель проекта еще раз рассмотреть на предмет реалистичности и достижимости. Лучше сделать несколько последовательных шагов в зоне ближайшего развития, чем быть «раздавленным» слишком амбициозной целью.
- Создать надежную проектную команду. С каждым из членов команды необходимо прорабатывать личные цели и регулярно мониторить изменения. Предоставить всем членам команды коучинговую поддержку.
- Действовать по интегральной схеме, равномерно подтягивая все квадраты и отслеживая срезы изменений.
- Честность и умение признаваться в собственных ошибках – лучшая политика.
- Верить в людей!
- Список литературы:
Кен Уилбер «Краткая история всего»
Аркадий Пригожин «Дезорганизация: причины, виды, преодоление»
Эрик Берн «Игры, в которые играют люди и Люди, которые играют в игры»
Д.Клаттербак «Командный коучинг на рабочем месте»
Д.Гоулман, Р.Бояцис, Э.Макки «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»
Л.М.Спенсер, С.М.Спенсер «Компетенции на работе: модели максимальной эффективности работы»
А.В.Петров «Дискуссия и принятие решений в группе: технологии модерации»
Равикович Н.Е. «Тренинг командообразования»
М.Кипнис «Апельсиновый тренинг»