Институт коучинга Тимофеева Екатерина Дипломная работа
| Вид материала | Диплом |
- Ноу дпо институт Коучинга Дипломная работа Поиск призвания/предназначения с помощью, 496.81kb.
- Тимофеева екатерина Александровна расчеты риска в гидротехническом строительстве, 306.54kb.
- Дипломная работа на тему «Изменение качества работы на совещаниях в рамках проекта, 601.37kb.
- Www a-m in ua, 92.52kb.
- 18-19 июня 2004 года, 43.41kb.
- Дипломная работа по истории, 400.74kb.
- Дипломная работа мгоу 2001 Арапов, 688.73kb.
- Институт коучинга, 457.89kb.
- «волгатрейд», 222.77kb.
- Методические указания по дипломному проектированию дипломная работа по учебной дисциплине, 620.15kb.
2.3. Результаты первого этапа работ:
- Сформирован новый состав основных коммерческих подразделений и скорректирован состав поддерживающих подразделений
- Компетенции сотрудников достаточны для выполнения поставленных задач (знания-навыки-умения).
- Система мотивации позволяет менеджерам зарабатывать на уровне чуть выше рынка (по остальным подразделениям – на верхней границе рынка)
- Возрос уровень лояльности к компании
- Снизилась конфликтность между подразделениями (появился опыт успешного разрешения конфликтов).
- Увеличилась сплоченность коллектива. Появился положительно эмоционально заряженный опыт совместных действий.
Позитивные изменения чувствовались, но ожидаемых результатов деятельности и выхода на планируемые показатели мы не получили.
Более того, в ключевом подразделении стала в буквальном смысле назревать революционная ситуация: обострилась неудовлетворенность сквозными бизнес-процессами, недовольство стилем менеджмента, процессом и скоростью принятия решений, качеством работы других отделов, системой постановки планов, общий настрой сотрудников стал очень нестабильным.
С точки зрения интегрального подхода, предпринятые действия были правильными: воздействие шло на каждй из 4-х секторов (Я – через подбор правильных людей, коучинг и сшивку целей, МЫ – через работу с конфликтами и командообразование, ОНО – через обучение, ОНИ – через системы мотивации, аттестации, введение стандартов).
Тем не менее процесс дальше не продвигался.
Этот момент стал для меня самым сложным. Получив первые результаты , я почувствовала, что проект буксует, дальнейшие изменения не происходят. Начали проявляться ограничивающие факторы, и главными ограничивающими факторами стали мои собственные страхи и установки.
Я осознала, что тащу процесс на себе без четкого плана, моя роль неоднозначна и понимается всеми по-разному. Появилось выраженное беспокойство за сохранение своего статуса, желание оправдать ожидания, сохранить лицо как перед акционерами – заказчиками проекта, так и перед сотрудниками, у которых появилась надежда на изменения. Сверхзначимость задачи и взваливание на себя излишней ответственности чуть меня не раздавили. Также проявился страх принимать непопулярные решения, страх потери доверия, разочарования сотрудников во мне и в подобных процессах, страх что люди отвергнут изменения, страх разрушить то что есть, и ничего не предложить взамен, потерять доверие, энтузиазм сотрудников.
Встала первостепенная личная задача – научиться переводить свои страхи в ресурсы, давать честную обратную связь, вскрывать и решать проблемы, несмотря на напряженный эмоциональный фон, иногда несогласие других участников и заказчиков проекта. Идти на риск, если нужно на конфликт. Научиться «продавать» себя и свои идеи, отстаивать свои границы / мнения / интересы. Позволить себе быть номером 1. Делать, рисковать, получать результат.
Внутренние изменения проходили через глубокий личностный кризис, большой поддержкой мне в этот период была работа с психотерапевтом Мариной Смоленской и удержание фокуса на конечную цель (результат для компании, результат для меня).
2.4. Описание второго этапа работ
Дальше, проанализировав сложившуюся ситуацию, я поняла, что интегральный подход, если его применять к отдельно взятому подразделению, имеет свои ограничения.
Тормозом являются смежные уровни: с одной стороны, центральная фигура (лидер подразделения), с другой стороны, внешняя среда (уровень всей компании).
Таким образом я подошла ко второму этапу работы в проекте, более масштабному, включающему в себя реорганизацию всех сквозных процессов и целенаправленную работу с лидерами (как на уровне ключевого подразделения, так и на уровне всей компании).
Я почувствовала, что для дальнейшей работы используемых до сих пор инструментов мне недостаточно, необходим более комплексный подход к преобразованию сложившейся ситуации.
Я предположила, что в данном случае мне необходимо сочетать два подхода: интегральную схему Кена Уилбера, которая поможет мне увидеть и показать заинтересованным лицам слабые места и точки входа, через которые, опираясь на выявленные взаимосвязи, я смогу воздействовать на ситуацию в целом, и классические принципы проектного управления.
Желаемая ситуация в интегральной схеме должна выглядеть так:
| Сектор ”Я” ( ценности, личные цели) Сотрудник коммерческого отдела – активен, уверен в себе, адекватная самооценка ориентирован на достижение максимального результата Заинтересован в развитии внутри компании Сотрудники всех подразделений заинтересованы в достижении общих целей компании | Сектор ”Это” ( поведение) Достаточные ЗУН на всех уровнях сотрудников Менеджеры продают все товарные группы Наращивают клиентскую базу Проводят анализ (клиенты, потребности, возможности) Вносят предложения по оптимизации бизнес-процессов (нацелены на улучшение работы, своей и коллег) Выполняют стандартные процедуры, понимают что делать в случае отклонений |
| Сектор “Мы” ( культура) Культура разрешения противоречий и конфликтных ситуаций , позитивной обратной связи Приверженность, вера в компанию, гордость за нее | Сектор ”Эти” ( система) Деятельность стандартизована Бизнес-процессы оптимальны, понятны и однозначны Система мотивации по ключевым показателям эффективности деятельности Эффективная система коммуникаций, структурированные потоки информации Распределенная ответственность Система управления по целям |
Я перевела текущие задачи в термины проекта, описала роли, разграничила сферы ответственности.
По результатам организационной расстановки я решила поменять цель проекта, отойти от глобальной формулировки, отказаться от амбициозной задачи перевести компанию на другой уровень развития и пока сделать конкретные шаги в горизонте планирования полгода. Хотя я предполагаю, что при успешном завершении проекта данный переход произойдет, но если с самого начала на это ориентироваться, велик риск «порваться» и не дойти.
Основной задачей второго этапа проекта стала организация процессов в масштабе всей компании таким образом, чтобы они помогали достижению общих целей компании:
- Выстроить оптимальные бизнес-процессы, эффективные, однозначные, удобные, непротиворечивые
- Разграничить сферы ответственности, устранить дублирование функций
- Разработать стандарты деятельности и систему оценки эффективности деятельности
- Выстроить коммуникации (циркулирование информации, систему обратной связи, делегирование и контроль)
- Убрать двойные стандарты.
Моя роль – руководитель проекта (а не единоличный исполнитель).
Мои задачи - организовывать процесс, создавать пространство для совместной работы в заданном направлении, осуществлять эффективный подбор инструментов под возникающие задачи в связке с бизнес-результатом, диагностировать причины неэффективных действий, процессов и коммуникаций, выделять ключевые точки влияния, организовывать качественную обратную связь, участвовать в принятии бизнес-решений (через прогнозирование результатов принятых и последствий непринятых решений с точки зрения человеческих ресурсов).
Затем был сделан анализ заинтересованных сторон проекта.
Анализ заинтересованных сторон
| Заинтересованные стороны | Интерес/сила влияния | Причины интереса (потребности) |
| Внутренние: | | |
| Я | 8,2/7,5 | |
| Я как HR-директор | 8/7 | Повысить эффективность работы компании. |
| Я как руководитель проекта | 10/10 | Сделать успешный проект - подтвердить компетентность, повысить профессионализм, повысить влияние, статус, уровень дохода и степень свободы |
| Я как коуч, тренер | 10/8 | Получить опыт, на который можно будет опираться в дальнейшем. Повысить свою «стоимость» |
| Я как сотрудник | 5/5 | Сохранить рабочее место, существующие отношения, дружеские связи. Не сломать то что работает |
| Конфиденциальная информация | | |
| Конфиденциальная информация | 9,5/10 | Сохранить позиции компании на рынке, повысить эффективность и управляемость, существенно повысить прибыль. Сохранить коллектив, сотрудников. Быть хорошим работодателем. Успех компании – личный успех (дело всей жизни). Минимизировать риски. |
| Конфиденциальная информация | 4/8 | Минимизировать риски и потери, увеличить прибыль |
| Конфиденциальная информация | 5/8 | Контроль, власть, имидж в глазах внешнего мира |
| Конфиденциальная информация | | |
| Конфиденциальная информация | 4/7 | Сохранение рабочего места, страх изменений, избегание ответственности |
| Конфиденциальная информация | 3/8 | Рост власти, влияния, дохода, избегание ответственности |
| Конфиденциальная информация | 5/4 | Стабильность, сохранение рабочего места и уровня дохода |
| Конфиденциальная информация | 2/6 | Минимизировать риски, разграничить ответственность. Влияние на 1-х лиц, сохранение рабочего места. |
| Конфиденциальная информация | | |
| Конфиденциальная информация | 10/7,5 | Возможность карьерного роста, роста дохода, уровня влияния, получить успешный опыт работы в Москве. Самореализация. |
| Конфиденциальная информация | 8/6 | Стабильность, сохранение рабочего места, удобство в работе |
| Конфиденциальная информация | 7,5/5,5 | Доход, минимизация нервных затрат, стабильность |
| Конфиденциальная информация | 6/4 | Сохранение рабочих мест, выполнение планов (получение бонусов), минимизация осложнений в процессах |
| Конфиденциальная информация | 8/5 | Высокий доход, самореализация, хорошие отношения с клиентами, самоуважение, карьерный рост |
| Конфиденциальная информация | 4/2 | Стабильность, минимум перемен, минимум ответственности |
| Конфиденциальная информация | 0/1 | Сохранить существующее положение вещей |
| Конфиденциальная информация | 5/7 | Не перегружать сотрудников отдела слишком большим количеством задач, минимум изменений в процессах |
| Внешние | | |
| Клиенты существующие | 6/10 | Потребности – удобство работы + цены + качество обслуживания (отлаженные бизнес-процессы, выученный персонал, полный ассортимент, быстрота отклика, гибкость условий, скорость принятия решений, индивидуальный подход, программы поддержки) |
| Клиенты потенциальные | 0/10 | |
| Конкуренты | 0/7 | Не дать лидировать, «отгрызть» долю рынка, переманить эффективных менеджеров |
| Вендоры | 5/9 | Получить максимальные обязательства по объемам, быструю оборачиваемость, максимально расширить канал продаж |
Анализ показал, что реально заинтересованных в получении результата участников совсем немного, потребности питаемые мотивами избегания неудачи и сохранения того что есть, сильно выражены на всех уровнях (сотрудники, линейные руководители, топ-менеджмент), и если не провести изменений в расстановке сил, то проект неизбежно будет буксовать.
Более того, я увидела, что мои различные роли питаются разными, в некоторых случаях противоположными потребностями / интересами, и в первую очередь мне необходимо сделать эти вектора сонаправленными (личностная работа со страхами и установками).
Далее был построен график, показывающий положение всех заинтересованных сторон относительно системы координат интерес к проекту / влияние.
График показал разрозненность участников, изолированность заказчика , малую степень интереса других влиятельных участников и малую степень влияния тех сотрудников, которые проявляли высокую степень заинтересованности и могли бы быть движущей силой проекта.
Дальше следовало определить направления дальнейшей работы с заинтересованными сторонами (оптимальные точки приложения воздействия).
Было выделено несколько ключевых векторов («ключевые» по следующим критериям: через воздействие на эти точки воздействуем на всю систему (если их сдвинуть, сдвинется все); их нельзя заменить / убрать):
- я как руководитель проекта – повысить влияние и повысить интерес (осознать и развести свои личные и профессиональные интересы)
Конфиденциальная информация
- ключевые сотрудники, сильно заинтересованные в проекте и своем активном участии в нем, но не имеющие влияния – необходимо повысить влияние.
Повышения интереса лиц, имеющих большое влияние, но не являющихся заказчиками проекта, я добилась через решение следующих задач:
- регулярное предоставление объективной картины происходящего. Показывала, что плохо, что не работает, что будет, если ничего не менять, показывала потенциальные потери в понятных терминах (деньги, отношения, имидж внутренний и внешний)
- использование «революционеров» для раскачивания ситуации
- предложение конкретных решений
- показ их личных выгод и рисков
- более частое общение, по возможности в стиле коучинг
- показ, что у других это тоже есть
- демонстрацию связи происходящих изменений с лояльностью сотрудников
- донесение информации снизу, демонстрирующей заинтересованность, вовлеченность сотрудников
- регулярный показ общей картины в ключевых показателях эффективности (в динамике)
Свое влияние я повышала через:
- более плотное общение с заказчиком, подробное информирование его о сделанных и планирующихся шагах (задача - создавать и поддерживать у него ощущение, что у него все под контролем), соответственно получение от него поддержки на каждом этапе
- презентацию заказчику интегральной модели
- PR промежуточных результатов проекта (в частности решений и действий по мозговым штурмам и другим групповым процессам)
- вовлечение в проект ключевых сотрудников из других отделов («продажа» им проекта)
- реализацию полученных полномочий (ставить задачи, контролировать исполнение, честно сообщать об отклонениях, принимать решения).
Фактически состоялась «продажа» проекта руководству, в результате были получены соответствующие полномочия и необходимая поддержка.
Сдвинув вектор интереса лиц имеющих большое влияние, я легко получила желаемый сдвиг интереса одного из линейных руководителей, показав их заинтересованность в результате проекта и в его личном вкладе и предложив ему коучинговую поддержку.
С ключевыми сотрудниками, привлеченными к плотной работе в проекте, проявлявших наибольший энтузиазм, обладающих достаточными для работы в проекте знаниями и умениями, но не имевших достаточного влияния (как новые сотрудники, проработавшие в компании менее года), я также работала в коучинге. В основном работа строилась по следующему сценарию: осознание и прояснение личных целей, сшивка с целями компании, определение направлений развития, поддержка в принятии решений по ходу работы (как лучше поступить, как выстроить оптимальную линию поведения и пр.), обратная связь и поддержка в рабочих ситуациях.
Также, опираясь на происходящие сдвиги, я предложила руководству свое видение и программу дальнейшего развития в компании этих сотрудников. Несмотря на традиционно настороженное отношение руководства к новым сотрудникам, было принято решение о назначении двоих из них на ответственные позиции и наделение их соответствующими полномочиями – я получила работоспособную проектную команду.
Далее мне было необходимо снизить влияние одного из руководителей подразделений.
Ко второму этапу работ стало понятно, что с его стороны происходит фактически саботаж. Изменения в работе отдела упирались в его нежелание менять себя – свои действия, свой стиль общения и главное свое отношение к подчиненным менеджерам.
Пользуясь терминологией Эрика Берна, этот руководитель в общении с сотрудниками придерживался выраженной позиции Родителя, тем самым автоматически вызывал у менеджеров поведение Ребенка – безответственного, не умеющего и не желающего принимать решения, за ответом на любой вопрос бегущего к Родителю, не желающего «думать своей головой», делать что-то, на что он не получил указания, в то же время обижающегося на то что его не воспринимают всерьез.
Из Карающего Родителя этот менеджер часто перескакивал в Родителя-попустителя, «ведущегося» на манипуляции Ребенка, а когда приходило время отвечать за последствия принятых решений перед высшим руководствома, сам перескакивал в позицию Ребенка и виртуозно ими манипулировал, уходя от ответственности и создавая иллюзию хорошей работы.
Сделанная организационная расстановка также показала, что его влияние деструктивно и содержит в себе прямую угрозу для реализации моих целей.
Стало очевидно, что с ним нужно расставаться как можно скорее и менять его на нового эффективного менеджера.
Сложность реализации такого решения состояла в позиции акционеров компании, всегда тяжело расстающихся с ключевыми сотрудниками и привыкших к модели отношений семейного типа.
К быстрой реализации такого решения они готовы не были, но тем не менее, после аргументации и демонстрации последствий его действий, санкционировали максимальную передачу функций и ответственности на уровень ниже и поиск сильного кандидата на освобождающуюся позицию. В настоящий момент уже согласовано полное отстранение этого руководителя от работы по управлению («мягкое» увольнение через предложение участка работ, который скорее всего его не устроит) и подобран подходящий менеджер на замену.
Дальнейший ход работ по проекту был следующим:
Имея политическую поддержку от акционеров и подтверждение моей роли и полномочий как руководителя проекта, мне нужно было получить поддержку снизу, от коллектива компании.
Я анонсировала проект сотрудникам всех основных коммерческих подразделений.
Желающим было предложено войти в состав рабочей группы по оптимизации бизнес-процессов и проведению необходимых изменений.
Вопреки ожиданиям руководства, сотрудники проявили высокую степень заинтересованности, готовность активно участвовать в проекте, выдвигать инициативы, предлагать и разрабатывать идеи.
Была проведена серия сессий организационного развития.
Данные мероприятия не были обязательными, проводились во внерабочее время , участие было добровольным, но участвовали сотрудники практически 100% ным составом, включая тех сотрудников, которых их руководители считали очень пассивными.
На первой сессии были озвучены общие цели проекта и цели на ближайшие несколько сессий в терминах показателей (целевые объемы продаж, количество обслуживаемых клиентов).
Далее была озвучена технология работы: ищем слабые /проблемные места , затем ищем решения как их устранить, закрепляем в новых бизнес-процессах, внедряем в деятельность.
Задача первого этапа групповой работы звучала так: при помощи диверсионного анализа получить максимально полную картину проблемных мест и помех в работе менеджеров по продажам.
Участники, работая в мини-группах, должны были найти как можно больше способов блокировать работу компании. Результатом должен быть максимально полный список действий (точка приложения + действие).
Результаты: мини-группы создали списки проблемных мест, последующий анализ показал, очень много совпадений и пересечений, основные проблемы поднимались практически во всех группах.
Групповая динамика: энергия оставалась высокой во время всего процесса во всех мини-группах, кроме одной, в которой отдельные участники выпадали во время процесса, уходя в обсуждение проблем и тянули за собой всю группу. Приходилось их возвращать, напоминая о том, какой формат процесса.
Энергия начала падать, когда группы стали зачитывали списки проблем, получилось очень длинно и было много повторений.
Видимо было бы лучше не зачитывать, а вывесить на доску и сразу сделать экспресс-анализ – выделить общее и отдельные находки (чего не отметили другие группы).
Завершили тем, что назначили ответственного за обработку результатов и наметили следующий шаг.
Результаты проведенного процесса:
- слив эмоций
- сбор проблем для последующего решения, начало поиска «слепых зон»
- присвоение менеджерами ответственности за результат, повышение лояльности и веры в компанию, в возможность позитивных изменений
- изменение отношения линейного руководителя к сотрудникам (увидел, насколько велика заинтересованность в позитивных изменениях), через это – дальнейшее повышение его интереса к проекту.
По итогам первой сессии получился обширный список проблемных мест. Проблемы были рассортированы по категориям и взяты в работу.
На следующей сессии был проведен мозговой штурм по одной из категорий проблем (с чем работать в первую очередь, выбирали участники).
Затем результаты были структурированы, систематизированы и переданы в работу на уровень выше для принятия решений – что будет реализовано, что не будет, какие предложения необходимо доработать, какие вопросы необходимо вынести для решения на уровень топ-менеджмента. По каждому из решений были определены сроки и ответственные лица. Контроль осуществлялся через еженедельные отчеты ответственных лиц на оперативных собраниях руководителей.
По этой технологии были проработаны проблемные зоны как внутри департамента продаж, так и затрагивающие сквозные бизнес-процессы и работу смежных подразделений.
Обратная связь сотрудникам по ходу проекта давалась на очередных встречах рабочей группы и на еженедельных планерках.