Купер, А

Вид материала

Краткое содержание

Содержание Глава 1. Управление отбором персонала для достижения Глава 2. Различия Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала Глава 7. Методы отбора: выполнение образца работы 119 Глава 8. Методы отбора: психометрия 139 Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы? Глава 10. Стандарты принятия решений но отбору персонала Глава 11. Непрерывное совершенствование 200 Приложение А. Системы сравнения с нормой Как с первого раза отобрать наиболее подходящего кандидата на должность? Психология отбора персонала Управление отбором персонала для достижения «тотального качества» Х.щпют (llcirioi, 1989, р. 1) Психология и отбор персонала Различия между людьми Индивидуальные различия Когнитивные способности Люди, ситуации и поведение Личная компетентность ... Полное содержание

Подобный материал:

• Сэр Эстли Купер (Sir Astley Cooper), 25.75kb.
• Книга эскизов". Д. Ф. Купер. Пенталогия о Кожаном Чулке. Э. А. По. Рассказы и стихи., 8.44kb.
• Жить с человеком на его лугах, 2157.66kb.
• Стивена Фрирза «Неотразимая Тамара», 763.14kb.
• Купер, А, 4004.49kb.
• Р. Л. Стайн Собаки-призраки, 633.33kb.
• Книга была издана с предисловием некоего г-на В. Купера, которое также предлагается, 1279.24kb.

^{Д. Купер, А. Робертсон}

_{психология}

В ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА

EjgntiTEP*

Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж

Ростов-на-Дону ■ Екатеринбург ■ Самара

Киев ■ Харьков ■ Минск

2003

ББК 88.49 УДК 159.98 К92

К92 Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер, 2003. — 240 с: ил. — (Серия «Практическая психо­логия»).

ISBN 5-94723-407-6

Данная книга посвящена вопросам отбора квалифицированного персонала и про­гнозирования ею дальнейшего развития и карьерного роста. Она написана на основе но­вейших научно-практических достижений и включает самые современные мегодики отбо­ра персонала, равно как и техники, позволяющие оценить оффектпвпость лих методик.

Издание рассчитано на широкий круг читателей, интересующихся проблемами менеджмента, по наибольшую пользу оно принесет специалистам по кадрам, консультан­там и студешам, изучающим кадровый менеджмент п психологию профессиональной деятельности.

ББК 88.49 УДК 159.98

© Dominic Cooper and Ivan T. Robertson

© Перевод на русский язык

ЗАО Издательский дом «Питер», 2003

ISBN 1-86152-612-1 (англ.) © Издание на русском языке, оформление

ISBN 5-94723-407-6 ЗАО Издательский дом «Питер», 2003


Оглавление

Основы психологии бизнеса 9

Глава 1. Управление отбором персонала для достижения

«тотального качества» 10

Введение 10

Психология и отбор персонала 12

Менеджмент тотального качества и отбор персонала 15

Краткое содержание 21

Глава 2. Различия между людьми 23

Индивидуальные различия 25

Когнитивные способности 26

Практический интеллект 28

Тесты интеллекта 28

Люди, ситуации и поведение 30

Личность 33

Личная компетентность 36

Общая компетентность 37

Краткое содержание 40

Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление

соответствующих стандартов 41

Определение потребностей клиента путем анализа

профессиональной деятельности 43

Различные подходы к анализу профессиональной

деятельности 45

Опросники для анализа профессиональной деятельности 48

Критерии оценки деятельности 51

Краткое содержание 60

Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала.. 62

Надежность 64

Типы надежности 65

Валидность 68

Типы валидности 69

Интерпретируемость 74

Критериальные системы оценивания 75

Нормативные системы оценивания 76

Практичность 78

Создание тестов 79

6 И Оглавление

Комплексное применение описанных методов 82

Краткое содержание 84

Глава 5, Установка стандартов для проведения

отбора персонала 86

Вычисление прибыли на вложенный капитал 87

Базовая модель полезности 88

Количество 89

Качество 90

Затраты 91

Применение 92

Оптимизация разработки процедур отбора 92

11азпачение процедур отбора 93

Модель зтапа проектирования 94

Оценочные стандарты 97

Окончательный вариант проекта 99

Краткое содержание 100

Глава 6. Методы отбора: собеседование 101

Выбор между традиционными и структурированными

собеседованиями 102

Структурированные собеседования 103

Разработка структурированных собеседований 107

Оценочные стандарты 109

Собеседование как социальное взаимодействие 112

Факторы, влияющие на принятие решений по результатам

собеседования 115

Подготовка сотрудников для проведения собеседований .... 116

Краткое содержание , 118

Глава 7. Методы отбора: выполнение образца работы 119

Тесты на выполнение образца работы 120

Тесты профессиональных знаний 122

Тесты на обучаемость . 124

Разработка тестов на обучаемость 125

Преимущества и недостатки тестов

на выполнение образца работы 126

Ассессмент-центр 127

Упражнения на анализ документов 130

Обсуждения в группах 131

Разработка ассессмент-центра 133


Оглавление ■ 7

Оценочные стандарты 134

Краткое содержание 138

Глава 8. Методы отбора: психометрия 139

Психологическое тестирование 141

Когнитивные гесты 142

Личностные опросники 145

Специализированные- личностные тесты 149

Фальсификация данных 152

Биографические данные 153

Выбор вариантов 154

Разработка опросников для получения биографических

данных 157

Оценочные стандарты 158

Проверка честности 160

Оценочные стандарты 162

Краткое содержание 163

Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы? 164

Оценка коллег 166

Самооцениванпе 168

Графология 170

Астрология 174

Рекомендации 176

Образовательные достижения 180

Краткое содержание 183

Глава 10. Стандарты принятия решений но отбору персонала 184

Принятие решений 187

Множественные показатели минимально допустимого

уровня и множественные барьеры 196

Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений 197

Краткое содержание 199

Глава 11. Непрерывное совершенствование 200

Кандидаты и организации 200

Последствия, которые отбор и оценивание персонала

имеют для личности 202

Технические факторы 206

Потребности развития предприятия 210

Краткое содержание 213

8 ■ Оглавление

Приложение А. Системы сравнения с нормой 214

Позиционные системы оценки 214

Приложение Б. Анализ полезности 219

Подсчет соотношения размеров выгоды

и затрат 219

Доля отобранных кандидатов 220

Критериальная валидность 222

Ценность в денежном выражении 223

Формулы полезности 224

Литература 227

Основы психологии бизнеса

Как с первого раза отобрать наиболее подходящего кандидата на должность?

Иногда процедура отбора кандидатов на должность мало чем от­личается от розыгрыша лотереи. Психология отбора персонала, опи­раясь па новейшие научные достижения, предлагает общую схему де­ятельности, которая поможет специалистам по персоналу в их непро­стой работе. Рассматриваются такие темы, как:

• определение потребностей заказчика;
  
• оптимизация разработки процедур отбора и их окупаемость;
  
• установление стандартов для принятия решений;
  
• разработка возможностей постоянного совершенствования.
  

Приводимая в книге общая схема деятельности позволяет специа­листу но персоналу много точнее определить перспективы профессио­нальных достижений кандидатов, помогая компании справиться с трудностями, достичь благополучия и развиваться.

Доминик Купер возглавляет компанию «Эплайд Бихейвиорал Сайенсис Лимитед, Hull» (прикладной бихевиоризм).

Айвсн Т. Робертсон является профессором психологии профессио­нальной деятельности и руководителем Школы менеджмента в Ман­честере (Manchester School of management, UMIST).


Глава 1

Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

Введение

Многим организациям 1990-е за­помнятся как удачное десятилетие; многие другие и вспомни ть не смо­гут, поскольку уже прекратят свое существование. События 1990-х потребуют от организации настоль­ко значительных перемен, что мно­гие из них не выдержат. И главной причиной зтого будет неумение нрипягь па работу и удержат!, тех, кто мог бы помочь осуществить эти перемены. Сотрудники определя­ют сущность организации и задают темпы ее развития.

Х.щпют (llcirioi, 1989, р. 1)

Прогноз Питера Хзрриота был своевременным и точным. В нача­ле 1990-х организации, как и сейчас, были вынуждены изменяться под давлением глобальней! конкуренции, открытых рынков, повышения требований клиентов и демографических изменений. Нее эти факто­ры в совокупности заставили .многих повысить конкурентоспособ­ность за счет снижения затрат путем оценки ресурсов и преимуществ организации. После проведения такого анализа многие частные и го­сударственные компании согласились с позицией Хэрриота, утверж­давшего, что преимущество в конкурентной борьбе определяется в первую очередь высоким уровнем сотрудников. Например, иннова­ционные свойства продукции дают лишь кратковременное преимуще­ство, поскольку конкуренты обычно быстро осваивают эти инновации


Введение ■ 11

и внедряют их в собственной продукции. Аналогично, поскольку кор­поративный имидж определяется впечатлениями клиента, коммерче­ски недопустимо полагаться только па уже сложившуюся репутацию. Дальнейшее существование и развитие организации зависит, таким образом, от привлечения и удержания на работе крупных личностей, при этом следует обеспечить мотивацию приложения их талантов на благо организации.

Однако спрос п предложение рабочей силы подвержены влиянию многих факторов, не последним из которых является наличие кадров соответствующей квалификации. Объединения работодателей пред­видели имевшую место с середины 1990-х годов серьезную нехватку кадров. Например, оценивается, что количество выпускников школ за это десятилетие сократится на 1,3 млн, что приведет к активной кон­куренции между нанимателями традиционно государственного сек­тора (такими, как полиция, сфера здравоохранения, вооруженные силы и т. д.) и частного сектора. В области трудоустройства выпуск­ников высшей школы также произойдут изменения, поскольку тра­диционному выпускнику, т. е. белому мужчине 21 года, принадлежа­щему к среднему классу, составят конкуренцию женщины, выпуск­ники более старшего возраста, .этнические меньшинства и инвалиды. В дополнение к этому нынешняя и предполагаемая в будущем нехват­ка квалифицированных кадров еще более усложнит ситуацию в це­лом, поскольку будет жестко ограничено предложение подходящих кадров с подходящими квалификациями. Для того чтобы организа­ции не отстали от конкурентов и не прекратили свое существование, необходимо привести кадровую политику и методы подбора персона­ла в соответствие с меняющимся характером кадровых ресурсов.

Как ни странно, несмотря на сложившуюся обстановку, для кото­рой характерна борьба за эффективность, возросшая конкуренция и нехватка кадров, во многих организациях можно обнаружить расто­чительные методы отбора сотрудников. Например, вместо того чтобы в первую очередь постараться применить процедуры отбора наиболее подходящих кадров, многие считают, что правильность выбора со вре­менем определится сама. Часто специалисты по кадрам не могут или не хотят тратить время на анализ основных требований к кандидату на должность и в целях упрощения своей работы просто поднимают планку квалификационных требований. Однако такое безоговорочное использование образовательных квалификаций в качестве показате­ля умений не обеспечит найм подходящих сотрудников. В настоящее

12 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

время, например, часто случается, что на единственную вакансию по­дают заявления 400 человек с соответствующей квалификацией. В та­кой ситуации процедура отбора кандидатов на должность мало чем отличается от розыгрыша лотереи. Иногда организация выигрывает и принятый кандидат вполне успешно справляется с работой. Хотя очень часто организация проигрывает, так как сотрудник или не в со­стоянии достаточно хорошо выполнять свои обязанности, или скоро увольняется, поскольку работа оказывается не соответствующей его ожиданиям. Ввиду того, что подбор персонала связан с предсказани­ем будущего поведения людей на работе (это всегда сложная задача), необходимо правильно оценить и измерить релевантные умения, что­бы создать надежную основу для вдумчивого принятия решений. Как отмечает Друкер (Druckcr 1986), «выполнимо то, что измеряется».

Психология и отбор персонала

Со времен Первой мировой войны психологи изучали и создавали различные методы измерения отличительных черт человека с целью предсказать будущие служебные достижения сотрудп и кон. Цель этих методик состоит в определении потенциала и подборе на должность наиболее подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон индивидуума позволяет узнать о его склонностях и способностях больше, чем обычно известно из документов об образовании и сведе­ний об опыте работы. Многие исследования в этой области были по­священы тому, в какой степени точны психологические тесты, собесе­дования и другие методы отбора в определении будущей профессио­нальной успешности; делались попытки рассмотреть следующие два фундаментальных вопроса:

• как специалисты по подбору персонала могут обеспечить то, что принятые кандидаты будут работать лучше, чем отсеянные?
  
• как измерить успешность выполнения служебных обязанностей так, чтобы можно было оцепить правильность кадровых решений?
  

Неудивительно, что первоначальные данные давали противоречи­вые результаты. В одних исследованиях определенный метод отбора очень хорошо предсказывал последующее выполнение служебных обязанностей. В других исследованиях тот же метод отбора давал зна­чительно менее внушительные результаты. К концу 1970-х был сде-


Психология и отбор персонала ■ 13

лап общий вывод о том, что одни методы могут в одних условиях ра­ботать хорошо, а в других нет. Это значило, что считалось необхо­димым проводить специальные исследования для определения ва-лидности метода каждый раз, когда он использовался в каких-либо новых условиях. В 1980-е, однако, новые достижения в области ста­тистической обработки данных заставили исследователей пересмот­реть эту точку зрения, поскольку было выявлено, что противоречи­вость результатов часто объяснялась небольшим количеством людей в выборках, обычно используемых в ранних исследованиях валндно-сти методов. Когда была создана значительная выборка путем комби­нации данных всех имеющихся исследований, результаты дали более согласованную картину. Они показали, что многие из распространен­ных методов подбора персонала при условии достаточного соответ­ствия применяемых методов измерения характеристикам должности и человека дают достаточно точные прогнозы. Один из примеров при­водит отдел строительства «Трафалгар Хаус Труп» (Trafalgar House Group), использующей психометрические тесты для отбора кандида­тов на должность менеджера-стажера. Было обнаружено, что по срав­нению с предшествовавшим контингентом стажеров значительно сни­зилось число увольняемых, а также возрос уровень успешности. Это означает, что методы отбора, систематически сформированные в со­ответствии с требованиями конкретной должности, дают хорошие ре­зультаты. Это заключение верно для многих распространенных мето­дов отбора, рассматриваемых в следующих главах, по существуют и важные исключения.

В сочетании с этими достижениями новейшие разработки по анали­зу полезности показал и, как с определенной точ н остью может быть оце­нена потенциальная финансовая выгода правильного подбора кадров. Так, анализ полезности выявил чистую выгоду в размере 800 тыс. фун­тов в случае, когда полиция воспользовалась методом ассессмеит-цептрас целью отбора старших офицеров полиции для изучения кур­са высшего руководства, относительно ранее используемой для этого системы рейтинга. Эти достижения позволили специалистам по кад­рам получать имеющиеся у организации ресурсы на основе равноправ­ной конкуренции с другими сферами управления, такими как марке­тинг, финансы, административно-хозяйственный отдел и бухгалтерия. К сожалению, неоднократные исследования применения методов от­бора показывают, что большинство компаний полагаются на классиче­ское трио — бланки заявления, проводимые в произвольном порядке

14 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

собеседования и наведение справок у предыдущих нанимателей; при этом данные методы относятся к числу наименее надежных и менее валидных. Хотя исследования также показывают явный интерес круп­ных компаний к использованию оценочных центров и психометриче­ского тестирования, кажется, что многие компании в выборе методов стремятся к сиюминутной экономии {expediency), а не к точности результатов. Таким образом, существует заметное отставание практи­ческого применения от результатов исследований, хотя и возможно приобрести психологические тесты или обратиться за помощью к кон­сультантам по психологии профессиональной деятельности (Charte­red Occupational Psychologists) с целью разработки методик отбора для конкретной организации.

Хотя применение методик подбора кадров имеет явные преимуще­ства, некоторые из последних исследований показали и возможные негативные эффекты этих методик для психологического самочув­ствия индивидуума. Стало известно, что кандидаты выражают пред­почтение тех методик отбора, которые явно связаны с требованиями конкретной работы. Учет этого факта может принести организациям значительную выгоду. Например, методики, включающие тест на вы­полнение профессионального задания (work-sample test) дают канди­датам возможность самим оценить уровень своей профессиональной готовности, что в результате приводит к снижению текучести кадров, а хорошо мотивированных людей стимулирует достигать еще боль­ших результатов, минимизируя возможность создания неблагопри­ятной ситуации для групп меньшинств. Напротив, процедуры отбо­ра, которые кандидаты не считают напрямую связанными с работой, обычно не нравятся и считаются несправедливыми. Подобным обра­зом, если непродуманно проводится процедура оценки внутри орга­низации для решения о повышении сотрудников, различные реакции успешных и отвергнутых кандидатов могут значительно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намере­ние людей уйти с работы или отказаться от карьеры. Эти проблемы в перспективе могут привести к тому, что очень способные люди уйдут работать к конкурентам, поскольку предпочтут не участвовать в про­цедурах отбора и не работать в данной организации.

Близкое направление психологических исследований, напрямую связанное с меняющимся характером кадровых ресурсов, — это осо­знаваемая справедливость процедуры отбора. Когда компании исполь­зуют процедуры отбора, дискриминационные но отношению к груп-


Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 15

нам меньшинств или но признаку пола, отвергнутые кандидаты часто обращаются в суд. Если не удается привести явные доказательства того, что процедура отбора справедлива и непосредственно связана с успешным выполнением служебных обязанностей, компании проиг­рают процесс истцу. Последствия этого могут оказаться очень серьез­ными. Выплата компенсаций и судебных издержек, ущерб, нанесен­ный корпоративному имиджу, нежелание людей в будущем искать работу в данной компании - все это, вместе взятое, серьезно снижает конкурентоспособность компании. Более того, рано или поздно при­дется корректировать «оскорбительные» процедуры отбора, и имен­но это, возможно, более всего заставляет организации «сразу делать, как следует».

Менеджмент тотального качества и отбор персонала

Многие организации, и сейчас и в прошлом, отвечают па постоян­но растушую конкуренцию внедрением приемов всеобъемлющего управления качеством {Total Quality Management, TQM). По сути, эти приемы создают связь между качеством товаров и услуг и удовлетво­рением потребителя путем учреждения системы постоянного улуч­шения качества, в результате чего достигаются лучшие показатели и большая прибыльность в долгосрочной перспективе. Другими словами, там, где внедрены или внедряются приемы всеобъемлющего управ­ления качеством, постоянно происходит позитивный сдвиг корпора­тивной культуры, имеющий своей целью предоставление клиенту ка­чественных товаров и услуг. В 199] году Стивен Хилл в Лондонской школе экономики (London School of Economics) разделил понятие ка­чества на два взаимосвязанных аспекта, непосредственно важных для отбора персонала. Особо он подчеркнул, что товары и услуги должны соответствовать нуждам потребителя, а не только производителя, оп­ределив качество как «соответствие требованиям потребителя». Так­же он признал, что достижение качества как основной цели возможно только тогда, когда полностью оптимизирована эффективность функ­ционирования организации. В рамках этой системы кадровая функ­ция (HR) играет решающую роль в достижении поставленной цели путем эффективного подбора лучших из имеющихся кандидатов, ко­торые будут соответствовать требованиям потребителя. При прове­дении итогового анализа качество принятых кадров будет не только

16 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

отражено в конечном товаре или услуге, предоставляемых организа­цией, но и станет показателем качества и эффективности процесса подбора персонала в данной организации.

Ситуации несоответствия получаемых товаров потребностям и ожиданиям потребителя или случаи, когда не удалось «сразу сделать все, как следует», дорого обходятся многим компаниям, убытки оце­ниваются приблизительно в 10-30% от прибыли с продаж. Понимая, что контроль затрат на качество может внести серьезный вклад в при­быльность, многие компании признают, что необходимо определить общую схему деятельности, чтобы проводить постоянное усовершен­ствование. Для большинства инициатив TQM эта схема включает, как правило, выработку подхода, который позволяет:

• определять потребности и ожидания потребителя;
  

• установить стандарты качества, соответствующие требованиям по­требителя;
  

• контролировать и улучшать возможности операционных процессов;
  

• конкретизировать ответственность управляющих кадров по уста­новлению целей качества, демонстрируя лидерство и обеспечивая необходимые ресурсы;
  
• задействовать всех сотрудников и помочь им проводить улучше­ние качества.
  

Как правило, приведенная выше общая схема деятельности подго­тавливает перемены корпоративной культуры организации в целом. Очень часто, однако, необходимо приспосабливать эту схему к специ­фическим потребностям каждого функционального подразделения, чтобы помочь развитию операционных процессов, обеспечивающих предоставление качественных товаров и услуг «сразу на должном уровне» при минимальных затратах.

Прием наиболее подходящих сотрудников с первого раза может быть весьма прибыльным для организации-работодателя. По некото­рым оценкам, экономическая выгода может составить от 6 до 20% от существующего уровня эффективности производства. В некоторых случаях, особенно в небольших организациях, хороший подбор пер­сонала может стать определяющим фактором того, будет ли получена прибыль или организация понесет убытки. Другими преимущества­ми для организаций могут стать снижение числа невыходов на работу и текучести кадров, возможное благодаря росту удовлетворения от работы и преданности организации в результате более точного соот-


Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 17

ветствия человека занимаемой должности. Тем не менее отбор подхо­дящего на должность человека может быть сложной задачей, посколь­ку не все люди и профессии одинаковые. У людей бывает разный склад характера, ум, способности, личностные характеристики и соответ­ственно сильные и слабые стороны, тогда как профессии отличаются по требованиям, предъявляемым к людям, в отношении физических и умственных нагрузок. Эти различия, присущие людям и профес­сиям, часто приводят к принятию кадровых решений в ситуации не­определенности. Таким образом, коммерчески оправдывается разра­ботка специфической схемы деятельности, устанавливающей подход, который обеспечит необходимый баланс между сильными сторонами, умениями и способностями кандидата и требованиями выполняемой работы. Схема систематического отбора должна оговаривать следую­щие потребности:

• обеспечить понимание кадровыми работниками того, как отлича­ются люди в различных ситуациях;
  
• определить потребности и ожидания потребителя путем исследо­вания особенностей профессий;
  
• установить стандарты, соответствующие требованиям потреби­теля;
  
• принять стандарты для оценки применяемых методов подбора кадров;
  
• установить стандарты для оценки эффективности процедур от­бора;
  
• определить наиболее подходящий метод (или методы) отбора для конкретной должности (должностей);
  

• установить стандарты принятия решений;
  

• разработать возможности постоянного совершенствования в даль­нейшем.
  

Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечены си­стематической оценкой и подбором определенных людей в соответ­ствии со спецификой требований работы, при этом также имеются средства мониторинга и оценки эффективности системы отбора как таковой. В контексте этой схемы «потребитель» обычно принадлежит к той же организации: например, руководитель функционального отде­ла или группа по управлению проекта. В некоторых случаях, особенно в небольших организациях, владелец или директор может считаться

18 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

и «потребителем» и поставщиком, поскольку он может проводить про­цедуру отбора персонала лично. Тем не менее в дальнейшем тексте данной книги мы называем потребителем (потребителями) лицо (лиц), отдел (отделы) или организацию (организации), которые заявили о потребности в кадрах.

Вышеприведенная «схема действий» определяет центральные те­мы этой книги начиная с главы 2, которая посвящена индивидуаль­ным различиям. Поскольку часто случается, что линейные менедже­ры или другие сотрудники, не являющиеся специалистами по кадрам, участвуют в отборе сотрудников, им особенно важно принимать во внимание человеческий фактор. Таким образом, глава имеет целью способствовать пониманию того, каким образом сочетание личност­ных факторов и ситуационных требований влияет па поведение лю­дей на работе. Например, па профессиональные достижения агентов по сбыту влияет их личность и способности, а также географический регион, где они работают. Оценка факторов личности и должности в этом контексте проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения нужд потребителя, а также направляет выбор подходя­щих методов отбора и в итоге — собственно отбор кандидатов.

В главе 3 внимание сосредоточено на методологии определения нужд потребителя; здесь устанавливаются необходимые стандарты. Часто, например, происходит так, что менеджер отдела просит запол­нить какую-либо вакансию, считая, что отдел кадров уже знает, како­вы требования этой должности к сотруднику, который будет ее зани­мать. В некоторых случаях это предположение, может быть, и верно, но чаще всего это не так, поскольку требования к должности со време­нем изменяются. Вследствие этого, так же, как и в случае многих про­изводственных инициатив, требующих тщательного обдумывания и подготовки, чтобы избежать ошибок и недоразумений, имеет смысл систематически определять характерные признаки должности и тре­бования к характеристикам личности сотрудника. Анализ профессио­нальной деятельности — это общий термин, использующийся для опи­сания методологии, позволяющей кадровым специалистам установить необходимые стандарты, точно определив, что подразумевает под со­бой должность и какие умения и способности необходимы для успеш­ного выполнения работы. Таким образом, анализ профессиональной деятельности служит одновременно трем целям:

• определяет специфические характеристики людей, которые наи­лучшим образом подготовлены к требованиям данной работы;


Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 19

• определяет критерии, но которым можно оценить профессиональ­ные достижения кандидата;
  

• устанавливает соответствующие оценочные стандарты.
  

Как только будет выполнен такой анализ, специалист по кадрам сможет разработать точное описание спецификации кадров и профес-спограммы, определяющие минимальный стандарт требований. От­сутствие любого из этих формальных документов делает невозмож­ным систематический отбор. Эти стандарты являются эталоном, по которому будут оцениваться все последующие процессы, входящие в процедуру отбора.

Глава 4 рассматривает установление необходимых стандартов для самих методов отбора, чтобы обеспечить оптимальную основу для принятия решений. Если поставлена цель достигнуть стандартов ка­чества, то жизненно необходимым, хотя и сложным аспектом, являет­ся измерение атрибутов качества для обеспечения обратной связи по поводу профессиональных достижений. Также, если желательно до­биться соответствия принимаемых кандидатов стандартам, получен­ным в результате анализа профессиональной деятельности, трудной, но жизненно важной стороной системы отбора персонала станет из­мерение психологических признаков и поведения, связанного с рабо­той. В обоих случаях трудность состоит в том, что системы измерения должны быть

• надежными;
  
• точными;
  
• пригодными для интерпретации;
  
• практичными.
  

Все эти четыре признака являются оценочным стандартом, в соот­ветствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из четырех требований может привести к не­верному измерению и неудачному принятию решений, что может по­влечь значительные убытки.

Глава 5 посвящена стандартам оценки процедуры отбора в целом, дающим возможность обнаружить и оценить ошибки, допущенные при создании и проведении процедур отбора. Поскольку системы TQM (менеджмента тотального качества) проектируются и воплоща­ются в жизнь в соответствии с установленными письменными стан­дартами, позволяющими распознать и исправить отклонения, то же

20 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

должно относиться и к процедурам отбора, чтобы обеспечить их каче­ство. Описывается технология этапа проектирования, которая опти­мизирует доходность вложения средств, предлагая систематическую схему для проведения оценки качества системы (отбора). Основны­ми применяемыми стандартами являются эффективность, коэффици­ент полезного действия и справедливость, которые измеряются соот­ветственно величиной получения информации, отношением дохода к издержкам и неблагоприятным влиянием. Ошибки, оставшиеся неза­меченными в любой из этих сфер, могут привести к принятию непод­ходящих кандидатов, что весьма убыточно, а организацию привлекут к суду за дискриминацию групп меньшинств.

Главы 6-9 посвящены широкому спектру доступных в настоящее время методов, которые могут быть полезны специалистам по отбору персонала. Это должно помочь кадровым специалистам выбрать наи­более подходящие методы в соответствии с конкретными обстоятель­ствами. В каждой из этих глав также обсуждаются оценочные стан­дарты различных методов отбора. Глава 6 полностью посвящена про­ведению отборочных собеседований различных видов, так как часто оно является единственным средством отбора людей. В главе 7 рас­сматриваются разнообразные методы отбора, основанные на выпол­нении образца работы, и различные типы связанных с образцом рабо­ты тестов и упражнений, использующихся при ассессмент-центре. Глава 8 посвящена использованию психометрических инструментов для измерения индивидуальных различий и освещает вопросы когни­тивного и личностного тестирования, биографических сведений и проверки честности. Глава 9 посвящена существующим альтернатив­ным методам отбора, представляющим различную ценность; рассмат­риваются такие методы, как ознакомление с рекомендациями с пре­дыдущих мест работы, документами об образовании, само- и взаимо­оценка, графология и астрология.

Глава 10 посвящена установке стандартов принятия решений с це­лью отбора наиболее подходящих кандидатов. В целом выделяются два тина принятия решений: статистический и метод экспертной оцен­ки. Для контроля эксплуатационных процессов большинство начина­ний TQM (менеджмента тотального качества) опираются на стати­стический метод, применяя такие приемы, как анализ по Парето, ста­тистический контроль производственного процесса (SPC), создание блок-схемы алгоритма для процесса, диаграммы разброса и т. п. При­нятие кадровых решений, однако, почти всегда основано на эксперт-


Краткое содержание ■ 21

ной оценке специалиста по кадрам. Естественно, многочисленные сви­детельства говорят о преимуществе статистических методов относи­тельно экспертной оценки. Существуют различные статистические методы, помогающие службам по персоналу в принятии решений, бо­лее соответствующие требованиям качественного проведения проце­дуры отбора персонала. Преимущества статистического подхода со­стоят не только в том, что с большей вероятностью будут выбраны лучшие кандидаты, но и в том, что из года в год можно создавать базу данных, которая поможет оценке валидности методов и процедур от­бора, принятых в данной организации. Мониторинг качества канди­датов можно проводить ежегодно. Такой режим позволяет определить функциональные секторы, в которых наиболее велика текучесть кад­ров, что сигнал изирует о проблемах деятельности этих секторов. Мож­но также провести мониторипгэтнического и полового состава канди­датов, и это поможет избежать любой непреднамеренной несправед­ливости и дискриминации. Статистические методы, рассмотренные в главе 10, помогают отделу персонала создать цикл обратной связи и дают возможность оптимизировать процедуры отбора в данной орга­низации и выгодность вложения капитала.

Глава 11 выделяет формирующиеся тенденции, проблемы и зада­чи в области отбора персонала, а также включает в себя вопрос ис­пользования компьютеризированной оценки, этические и исследо­вательские вопросы.