Купер, А

Вид материала

Краткое содержание

Содержание Определение потребностей заказчика и установление соответствующих стандартов Определение потребностей клиента путем анализа профессиональной деятельности KSAO. Эти вопросы весьма важны. Например, компания «Комет» не смог­ла бы, не определив необходимые новым работникам KSAO Опросники для анализа профессиональной деятельности Краткое содержание Оценочные стандарты

Подобный материал:

• Сэр Эстли Купер (Sir Astley Cooper), 25.75kb.
• Книга эскизов". Д. Ф. Купер. Пенталогия о Кожаном Чулке. Э. А. По. Рассказы и стихи., 8.44kb.
• Жить с человеком на его лугах, 2157.66kb.
• Стивена Фрирза «Неотразимая Тамара», 763.14kb.
• Купер, А, 4004.49kb.
• Р. Л. Стайн Собаки-призраки, 633.33kb.
• Книга была издана с предисловием некоего г-на В. Купера, которое также предлагается, 1279.24kb.

Глава 3

Определение потребностей заказчика и установление соответствующих стандартов

Хотя компании «Комет», производившей мотоциклы, принадлежала большая доля на рынке и ее продукция пользовалась популярностью, предприятие страдало от тесноты и ветхости зданий, находившихся в центре города. Было принято решение переехать в новое, построенное специально для фабрики здание, оборудованное в соответствии с новейшими технологиями и распо­ложенное в новом, развивающемся городе, примерно в ста милях от старого здания. Некоторые сотрудники, работавшие в то время в компании, решили перебраться туда вместе с компанией, но многие уходили, получая неплохое выходное пособие. Другая компания по производству мотоциклов, «Сталли-он», тоже переезжала из городских помещений в зеленую пригородную зону, и, как и в случае с их конкурентами, часть сотрудников решила переехать вместе с компанией, а часть — нет. Это значило, что обе компании были вы­нуждены принимать много новых сотрудников на самые разнообразные долж­ности.

За шесть месяцев до переезда руководство компании «Комет» решило, что в новом здании сотрудники будут приниматься в бригаду, а не на конкретную работу. Таким образом, каждый новый сотрудник должен был уметь справить­ся со всеми видами работ, выполняемых бригадой. Менеджер по персоналу получил задание провести анализ профессиональной деятельности для каж­дой группы выполняемых работ, чтобы затем использовать их при отборе кадров. Руководство компании «Сталлион» обнаружило, что большинство увольняющихся были простые рабочие, например сборщики, механики, во­дители вильчатых погрузчиков, упаковщики и сварщики. Хотя мы перечис­лили квалифицированные виды работы, требующие опыта и подготовки, на остальные должности можно было принять рабочих низкой квалификации или неквалифицированных, и компания решила, что можно просто поместить объявление в местной газете и заполнить все имеющиеся вакансии. Отдел кадров компании «Комет» использовал разнообразные методы сбора данных. Вначале были проведены наблюдения за опытными сотрудниками и их опрос. Затем проанализировали все существующие должности с точки зрения «Перечня специальностей и их составляющих» (Job Components Inventory, Banks et al., 1983). Этот метод хорошо подходит для подробного

42 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

рассмотрения того, какие инструменты используются в данной профессии, какой необходим уровень математического мышления, и т. п. При использо­вании данного метода от работников не требуется применять какие-либо сложные выражения. Кроме этого, использовался Опросник для анализа про­фессиональной деятельности Мак-Кормика (Position Analysis Questionnaire, McCormic et al., 1972), с помощью которого определялась степень важности каждой профессии относительно остальных с точки зрения умений, прилага­емых усилий и других требований к выполняющим данную работу. Это по­зволило выделить различные группы профессий исходя из их существенных признаков. Профессии, отнесенные к числу сложных, подверглись дальней­шему анализу с применением «метода критических ситуаций» (Critical Inci­dents Technique, Flanagan, 1954), когда средний руководящий персонал опи­сывал реальное профессиональное поведение сотрудников, свидетелями которого он был, и оценивал это поведение как эффективное или неэффек­тивное. Результаты всех видов анализа были объединены, и явно выделились пять групп профессий. Для каждой была разработана характеристика лично­сти, а также специфических умений и способностей, требующихся для спе­циальностей этой группы. Для каждого выделенного умения составлялись ти­повой перечень тем для собеседования при приеме на работу и руководство, объясняющее, какие типы вопросов задавать и как интерпретировать ответы кандидатов (см. главу 6). Были также определены соответствующие каждой группе специальностей психометрические тесты (см. главу 8). На основе этой методики компания «Комет» набрала новых сотрудников, которые, как затем было обнаружено, были значительно более высокого клас­са, чем уволившиеся. Например, оказалось, что среднее время обучения но­вых сотрудников сократилось с двенадцати недель до шести и текучесть кад­ров среди новых сотрудников стала очень низкой. В компании «Сталлион», полагавшейся только на профессиональные квалификации кандидатов или их опыт работы, напротив, обнаружилась высокая текучесть кадров среди но­вых работников, а время обучения по-прежнему составляло приблизительно двенадцать недель.

Приведенный пример взят из реально проводившегося исследова­ния (Kandola, 1989) и показывает, как правильно проведенный ана­лиз профессиональной деятельности может помочь организации в отборе персонала. Выделив и проанализировав моменты работы, име­ющие решающее значение для ее успешности, компания «Комет» смогла сформулировать спецификацию для должностей и сотрудни­ков, на основе которой стало возможно определить важные качества, необходимые кандидатам. Компания «Сталлион», напротив, не про­водила эту процедуру, и в результате почти не произошло изменений качества ее рабочей силы, сроков обучения и профессиональных до­стижений. Пример «Комет» также показывает, что первая стадия про-


Определение потребностей клиента ■ 43

цесса заполнения вакансии, а именно анализ профессиональной дея­тельности, может бытьпроведеиа задолго до i ого, как реально появит­ся вакансия. На рис. 3.1 подробно рассматриваются факторы, которые, как правило, учитывают, когда для выявления потребностей клиента проводится детальный анализ профессиональной деятельности.

Определение потребностей клиента путем анализа профессиональной деятельности

Вопросы отбора кадров масло не являются единственной причиной проведения анализа профессиональной деятельности. Проверка рабо­ты сотрудников может преследовать самые разнообразные цели, такие как: выявить необходимость профессиональной подготовки, опреде­лить правила техники безопасности и охраны труда для конкретных видов работы, выработать более рациональную и приемлемую систе­му начисления заработной платы, проводить ежегодную профессио­нальную аттестацию персонала, реорганизовать рабочую силу компа­нии. Эти примеры не являются исчерпывающим списком возможно­стей применении анализа профессиональной деятельности. Левин (Levin, 1983) приводит одиннадцать вариантов ее использования. В соответствии с множеством преследуемых целей существует и огромное число методов анализа профессиональной деятельности. Они отличаются по типу данных о работе, методам сбора данных, ис­точникам информации и методам анализа данных. Спектр возможно­стей применения настолько широк, что Ьринкмапом (Brinkman, 1983) была создана классификационная схема методов анализа профессио­нальной деятельности, что позволило сравнить полезность (см. гла­ву 5) различных методов для конкретных целей организации. Очевид­но, что конечный выбор методов будет зависеть от того, в какой именно ситуации и с какими намерениями они будут применяться, хотя в тех ситуациях, где ресурсы обычно ограниченны, а последствия недочетов при принятии на должность не слишком масштабны, вероятнее всего будет применяться простои подход. Скорее всего, окажется достаточ­ным осуществить простой анализ профессиональной деятельности по шести-сем и основным признакам. В крупных организациях, ежегодно принимающих сотни новых сотрудников, например в вооруженных силах, телекоммуникациях и в банковском деле, имеет смысл стро­го подходить к анализу профессиональной деятельности, поскольку ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись этим организациям.




Определение потребностей клиента ■ 45

Например, ошибочный прием сотрудника на работу в аппаратном зале ядерной электростанции может в случае аварии привести к ущербу в миллионы фунтов стерлингов и к значительному загрязнению окру­жающей среды района происшествия. Дорого обходится также прием и профессиональная подготовка полицейского, на которую может быть потрачено более 100 тыс. фунтов. Если кадры уходят после про­хождения подготовки пли признаются непригодными во время обу­чения, то организация понесет не только зги убытки, но должна бу­дет также платить за поиск и подготовку тех, кто придет на место уво­ленных.

Различные подходы к анализу профессиональной деятельности

Наиболее полно технологии проведения анализа профессиональ­ной деятельности перечислили Блум и Пейлор (Blum and Neylor, 1968), классифицировавшие десять подходов к сбору информации. Однако у каждого из этих подходов есть свои недостатки, для преодо­ления которых имеет смысл использовать комбинацию различных приемов. Компания «Комет», о которой рассказывалось выше, при­меняла различные подходы к анализу профессиональной деятельно­сти с целью выявить требуемые индивидуальные характеристики. Первоначально для этого проводились наблюдение и опрос опытных сотрудников и их руководи!елей с целью получить общее представ­ление о выполняемых задачах, а также проводилось ознакомление с особенностями расположения помещений завода и различными типа­ми используемой техники. Последний аспект может иметь очень важ­ное значение на этапах проведения собеседования и отбора кадров. Группу, занимавшуюся подбором сотрудников в компании «Комет», интересовали такие вопросы, как различные наименования специаль­ностей, число сотрудников, выполняющих каждый из типов работы, а также то, кому непосредственно подчиняется конкретный сотруд­ник. Эти сведения затем были дополнены путем выявления основной задачи, выполняемой сотрудником на той или иной должности, и уче­та важнейших обязанностей работника, имеющих отношение к дру­гим людям, материалам, деньгам, инструментам и оборудованию, а также были определены стандарты результатов деятельности, кото­рые описывались с точки зрения производительности, качества и при­были на капитал.

46 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

Наблюдение — один из наиболее чаек» использующихся методов и может' при условии соответствующей подготовки наблюдателей, обеспечить высокое качество получаемой информации, по при этом подход является трудоемким и дорогостоящим и нелишен некоторых недостатков. Первым недостатком метода можно считать трудность наблюдения за сотрудниками, занимающимися умственной деятель­ностью, поскольку не происходит внешних действии, подлежащих наблюдению; что же касается некоторых видов высококвалифициро­ванного физического труда, то в них содержатся действия, трудные для анализа, поскольку выполняются очень быстро, поэту проблему можно решить с помощью видеозаписи. Второй недостаток заключа­ется в том, что некоторые сот рудники могут не захотеть, чтобы наблю­дение осуществлялось за всеми их действиями, особенно если в рабо­те используется конфиденциальная информация или же когда часть работы выполняется по вечерам дома. Третий недостаток состоит" в том, что аналитик может некорректно фиксировать наблюдения, ис­пользуя слова п понятия, не всегда доступные пониманию сотрудни­ков, чью деятельность оп наблюдает, в результате чего чрезвычайно затрудняется проверка полученных результатов.

Преодолеть последнюю проблему возможно посредством метода под названием «функциональный анализ профессиональной деятель­ности» (FJ/X), разработанного именно с целью урегулировать терми­нологию, используемую при описании должности, Файном и Уайлп (Fine and Wiley, 1977). Функциональный анализ профессиональной деятельности основывается на том, что выполнение работы всегда свя­зано с данными, людьми или предметами и с учетом каждой из этих областей можно провести анализ уровня профессиональной деятель­ности, определив его как высокий, средний или низкий. По сути, дан­ный метод подразумевает применение при проведении анализа матри­цы три па три. Хотя функциональный анализ будет полезен в случае применения любых методов анализа профессиональной деятельности, особенно актуальным оп является для тех из них, которые связаны с наблюдением. Серьезным недостатком является то, что для примене­ния метода требуется пройти 4-5-дневную подготовку, поскольку он достаточно сложен.

Существуют два более простых метода анализа профессиональ­ной деятельности, базирующихся на работах Левина (Levin, 198.3): комбинационный метод анализа профессиональной деятельности (CJAM) и сокращенный метод анализа профессиональной деятельно-


Определение потребностей клиента ■ 47

en/ (В)AM). Оба метода основаны на учете мнения экспертов в дан­ной предметной области (SME, от англ. Subject-matter experts). Экспер­ты (SME) составляют перечни задач, входящих в обязанности работ­ника, а затем присваивают каждой задаче рейтинги в соответствии с уровнем ее сложности, значимости и временем выполнения. Важность каждой задачи может быть оценена путем умножения трех чисел, вы­ражающих значения .стих компонентов. Эксперты (SME) могут также составлять перечень знаний, умений, способностей и других характе­ристик (А7>'АО, от англ. knowledge, skills, abilities and other charan'eristics), необходимых для выполнения задачи, и присвоить им рейтипгтакже, как это делается для компонентов задачи, за исключением того, что рейтинг KSAO определяется но четырем параметрам:

• насколько необходимы данные KSAO новым рабочим;
  
• насколько имеет практический смысл рассчитывать на то, что со­трудники будут обладать данными KSAO;
  
• насколько точно конкретные KSAO помогают отличить работника среднего уровня от того, чей уровень выше среднего;
  
• как много трудностей возникнет в случае отсутствия у работника необходимых KSAO.
  

Эти вопросы весьма важны. Например, компания «Комет» не смог­ла бы, не определив необходимые новым работникам KSAO, сгруппи­ровать должности в пять специфических групп и на работу вполне могли бы быть приняты сотрудники, не обладающие требующимися способностями, а это привело бы к большем! текучести кадров и к уве­личению сроков подготовки сотрудников. С другой стороны, надо ска­зать, что основным недостатком методов, в которых участвуют экс­перты (SME), является то, что из-за некомпетентности экспертов в результате анализ всех задач окажется несоответствующим действи­тельности.

В случаях, когда не подходит метод наблюдения, например при анализе умственной работы, может подойти альтернативный метод, в котором используются дневники или вахтенные журналы. В тече­ние определенного периода работающие в компании сотрудники должны ежедневно записывать сведения обо всей своей профессио­нальной деятельное™. Как оказалось на практике, применение дан­ного метода связано с определенными трудностями, поэтому жела­тельно предвари гелыю напечатать журналы или дневники, состоящие

48 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

из системы рубрик. Это позволяет лучше управлять ведением запи­сей и сделать их форму стандартной для всех сотрудников, но при этом требуется тщательная подготовка, поскольку есть риск упустить ка­кие-либо принципиально важные элементы. Стюарт (Stewart, 1967) приводит прекрасный пример использования дневников. Таким мето­дам свойственны определенные недостатки. Во-первых, особую труд­ность представляет описание работы, состоящей из коротких повто­ряющихся циклов или такой, где требуются быстрые или сложные ма­нипуляции, а также серьезной проблемой является то, что некоторые сотрудники не привыкли давать словесное описание своей деятель­ности. Другая сложность состоит в обеспечении со стороны сотрудни­ков ответственного, ежедневного заполнения дневников, чтобы никто не полагался па свою память и не откладывал заполнение дневника на самый последний момент, когда наступит время его сдавать. Кроме того, некоторые сотрудники будут излагать сведения о своей работе со всеми, даже незначительными подробностями, тогда как другие мо-гут только приблизительно описать самые основные задачи, и при этом разные люди будут описывать одни и те же задачи с помощью различной терминологии. Но этим причинам трудно обеспечить еди­нообразие в ведении записей. Наконец, проблемой такжеявляется то, что для анализа полученных данных по причине их нестандартного характера, скорее всего, потребуется весьма много времени.

Опросники для анализа профессиональной деятельности

Опросники часто применяются для анализа профессиональной дея­тельности. В приведенном нами примере компания «Комет» исполь­зовала два взаимодополняющих опросника для того, чтобы учесть две различные точки зрения. Контрольные списки, или Опросник но про­фессиональной деятельности, являются одним из самых простых ви­дов опросных листов. Как правило, контрольный список содержит большой перечень видов деятельности. Сотрудник помечает те из них, которые присутствуют в его работе. Для разработки контрольных списков требуется тщательная подготовка, основанная на рекоменда­циях специалистов и полевых испытаниях. Она нужна для облегче­ния понимания инструкций, компоновки вопросов и определения оценок и чтобы не пропустить ни один из значимых видов деятельно­сти. Применение контрольных списков оправдано на практике толь­ко тогда, когда необходимо опросить большое число людей, иосколь-


Определение потребностей клиента ■ 49

ку в дальнейшем анализе будет учитываться только то, какой процент опрошенных утвердительно ответит на тот или иной вопрос. Систему рекомендаций по формированию контрольных списков можно найти у Мак-Кормика (McCormick, 1976).

Существует множество опросников, уже разработанных, надежных и валидных, которыми можно воспользоваться. В Великобритании Банксом (Banks et al., 1983) был разработан опросник для выявления компонентов профессиональной деятельности (JCI,Job Components Inventory), включающий более 400 пунктов, связанных с применяемы­ми инструментами или оборудованием, перцепционными и физиче­скими требованиями, необходимым уровнем математического мыш­ления, коммуникативными навыками и умением принимать решения, а также выявляющих степень ответственности сотрудника. Данный опросник более всего подходит в тех случаях, когда проводится ана­лиз деятельности с достаточно ограниченными требованиями к уме­ниям работника, а проводить опрос легко могут работники предприя­тия, прошедшие соответствующую подготовку, а не специалисты по анализу профессиональной деятельности. На заполпеппе_/С7 требу­ется примерно 45 минут.

Другой британский опросник, под названием «Система краткого описания профессиональной деятельности» (Work Profiling System, да­лее — WPS), был разработан компанией «Савпл и Холдсворт» (Savil andUoldsworth Ltd, 1988), а в 1995 году было выпущено его обновлен­ное издание, позволяющее проводить исследование с помощью ком­пьютерной техники. Опросник был создан на основе совокупности 800 характеристик, описывающих свойства профессий от руководя­щих или высококвалифицированных до тех, которые связаны с тех­нической или физической работой. Когда установлен уровень той пли иной должности, по специальной системе отбираются определенные части опросника, не менее восьми, для заполнения, в результате чаще всего оказывается необходимым ответить на не более чем 200 вопро­сов. Таким образом, заполнение опросника WW обычно занимает око­ло часа. На рис. 3.2 приводится пример заполненного опросника для анализа профессиональной деятельности.

В США Мак-Кормиком (McCormick et al., 1972) был разработан Опросник для анализа профессиональной деятельности (Ро.«£/>ша/Лпа-lysis Questionnaire, далее PAQ), один из наиболее часто применяемых иа практике, что, возможно, объясняется строгой научной основой, —









Критерии оценки деятельности ■ 51

для создания опросника были привлечены сведения о 3700 должно­стях. Важным преимуществом опросника является то, что каждой шкале предшествует подробное описание оцениваемой характеристи­ки, а кроме этого, имеются данные для оценки сопоставляемых резуль­татов. Проведение он роса/MQ требует бол ып их за трат времен и, опре­деленно!! профессиональной подготовки, а также применения компь­ютерной техники.

Существуют и многие другие опросники для анализа профессио­нальной деятельности, подробно описанные Спектором (Spectoretal., 1989).

Критерии оценки деятельности

Основными задачами любого применяемого метода (или сочета­ния методов) анализа профессиональной деятельности является опи­сание профессии, чтобы не вызнать несогласие тех, кто к ней имеет отношение, и создание основы для требований, предъявляемых к со­трудникам и учитываемых при принятии кадровых решений. Как только завершен анализ профессиональной деятельности, возникает соблазн сразу же приступить к определению требований к сотрудни­ку. Однако зтому должен предшествовать .-пан, о котором часто забы­ваю!', а именно разработка критериев оценки деятельности па основе выявленного описания должности. Такие критерии оценки понадо­бятся на более позднем этапе, когда будет проводиться валидпзация процесса отбора кадров. Для ее проведения (см. главу 4) требуется много времени, при этом организации не всегда следует полагаться на результаты статистической валпдизацин используемой системы (на­пример, при небольшом объеме данных ошибка выборки может иска­зит!, результаты анализа). 11есомпенш>, всегда имеет смысл тщательно фиксировать принятие решения но отбору кадров и контролировать их успешность. Даже если было принято небольшое число сотрудни­ков, в случае, когда те, кого на собеседовании оцепили как особенно подходящих на должность, справляются со своими обязанностями не лучше тех, кто получил посредственные оценки, следует искать про­блемы в сфере отбора кадров, введения новичков в должность и их профессиональной подготовки. Как для общего мониторинга, так и для более точного статистического анализа всегда необходимо полу­чить сведения о том, как принятые на должность сотрудники справ­ляются со своими обязанностями.

52 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

В какой-то момент — и возможно, это произойдет в зале суда или промышленного трибунала — прозвучит вопрос о том, эффективна ли применяемая система отбора кадров и является ли она валидной. Для того чтобы иметь возможность уверенно ответить на этот вопрос, не­обходимо сравнить предполагавшийся уровень будущих профессио­нальных достижений с параметрами реально достигнутых результа­тов. Хотя критерии успешности деятельности возможно определить и после проведения отбора кадров, желательно сделать это как можно скорее после того, как будет завершен анализ профессиональной дея­тельности. Может показаться, что легче осуществить выбор критери­ев задним числом, после проведения отбора, но при этом имеется риск необъективности: возможен выбор только тех критериев успешности деятельности, которые указывают на успешный отбор кадров. В этом случае имеется значительный риск того, чго отвергнутый кандидат выиграет в суде дело против компании, заявив, что процедура отбора является дискриминационной (Hogan and Quigley, 1986).

Важно не только заранее, до проведения самой процедуры отбора кадров, определить критерии профессиональной успешности, но и отнестись к отбору критериев весьма тщательно. В противном случае валидизация процедуры отбора может давать искаженные результа­ты. Подобный пример приводит Переел (Piirsellet a]., 1980); в его кни­ге описывается случай, когда результаты выполнения электриками тестовых заданий были сопоставлены с оценкой их работы контроле­рами. Была выявлена нулевая корреляция, т. е. полное отсутствие со­ответствия оценки специалиста начальством и результатов выпол­нения отборочных испытаний. После того как контролеров обучили методам наблюдения и общения, уровень корреляции оказался выше. Обычный уровень корреляции оценки руководства и оценки, ориен­тированной на результат выполнения деятельности, составляет 0,27 (Heneman et al., 1987). В данном случае видно, что если бы для вали-дизацин применялись первоначально предложенные контролерами оценки, то достоинства применяемой процедуры отбора остались бы неоцененными, а сама процедура, возможно, была бы отвергнута.

Приведенный выше пример показывает, насколько важны реле­вантные критерии для оценки профессиональной деятельности для адекватности валидации применяемого метода отбора кадров. Реле­вантность критериев оценки профессиональной деятельности может определяться тем, в какой степени их использование в качестве пока­зателя успешности связано с реальной успешностью в любом виде

Критерии оценки деятельности ■ 53

деятельности. Релевантность является, как правило, первостепенным требованием при внедрении критерия на практике, следующими важ­нейшими требованиями считаются стабильность критерия с течени­ем времени, а также сто доступность и приемлемость (практичность). Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в главе 4.

Обычно при выборе критерия для оценки выполнения работы же­лательно руководствоваться в первую очередь описанием должности, полученным в результате анализа профессиональной деятельности, поскольку в нем почти всегда есть пояснение того, какое поведение и какие действия требуются на этой должности. Эти поведение и дей­ствия называются критериями «непосредственного уровня» и исполь­зуются, как правило, для контроля того, правильно ли выполняют ра­боту и надлежащим ли образом ведут себя недавно принятые на рабо­ту кандидаты.

На следующем этапе применяются «критерии среднего уровня», с помощью которых определяются требования к профессиональной деятельности недавно принятых сотрудников, уже выполняющих свои обязанности в течение предварительно установленного периода. Эти критерии могут основываться на существующих для данной долж­ности стандартах профессиональной деятельности, ранее перечислен­ных и охарактеризованных в описании должности. Такие стандарты могут устанавливать требования к производительности или качеству труда, получению прибыли от вложенных средств, а также тесты, вы­являющие технические знания сотрудника и навыки выполнения кон­кретной работы. Однако следует принимать во внимание то, что сама работа организации накладывает ограничения, которые могут отра­зиться на уровне профессиональных достижений сотрудника, и это необходимо учесть при разработке критериев (см. главу 5). Если ана­лиз профессиональной деятельности был проведен тщательно, то не­которые, а возможно, и все ограничивающие факторы выявляются и, следовательно, должны быть учтены при отборе критериев. Например, на уровень профессиональных достижений может повлиять примене­ние устаревшего оборудования, отсутствие деталей или материалов. Таким же образом на абсолютном уровне профессиональных дости­жений может сказаться то, что выполняемая работа состоит из неболь­ших производственных циклов, часто меняются методы производства, дизайн изделий или процесс подготовки оборудования к работе. Сле­довательно, влияние этих сдерживающих факторов будет искажать

54 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

критерий, используемый для валндацин применяемой системы отбо­ра кадров.

] 1оследние из приведенных примеров помогают нам перейти к тре­тьему уровню критериев, называемых итоговыми критериями. Эти критерии тесно взаимосвязаны с характеристиками организации и используются для оценки того, какой вклад вносит конкретный со­трудник в достижение целей организации. Например, хороший инже­нер-консультант по технике безопасности должен оказать решающее влияние на управление техникой безопасности н данной организации, вплоть до значительного снижения числа несчастных случаев, и тем самым способствовать реализации перспективной цели, поставленной организацией: свести к нулю число несчастных случаев. Другими по­казателями, составляющими итоговые критерии иа промышленных предприятиях, являются чистая прибыль, уровень производительно­сти, развитие организации, рост доли ее продукции на рынке или вы­полнение требований официальных органов. Эти критерии можно выявить путем анализа документов, в которых сформулирована стра­тегия деятельности компании (табл. 3.1).

Все же на практике при оценке итоговых критериев могут возник­нуть некоторые проблемы, первая из которых связана с тем, что на сбор данных может потребоваться несколько лет, и тем самым их ire удается своевременно учесть в системе отбора кадров. Вторая пробле­ма заключается в неточности определения критериев итогового уров­ня, что осложняет их измерение, хотя этот недостаток может частично преодолеваться за счет установления более специфических критери­ев, полученных путем тщательного рассмотрения вопросов измерения показателей. Третьей проблемой является то, что существуют крупно­масштабные условия, которые оказывают определяющее воздействие на критерии и могут искажать результаты, например состояние эко­номики, изменения политики правительства или новая ситуация на рынке, где действует компания. На практике при оценке эффектив­ности системы кадрового отбора рекомендуется по мере возможности задействовать все три типа критериев начиная с непосредственного уровня.

Традиционно критерии оценки профессиональной деятельности подразделяются на три основных типа в зависимости от вида данных: производственные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или наблюдению, и данные персонала. Производственные данные могут







56 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

оказаться полезным и притягательным источником для определения критериев, особенно в тех случаях, когда происходит регулярный сбор таких сведений с какими-либо другими целями. Например, произ­водительность труда рабочих в цеху можно измерить, подсчитав ко­личество устройств, изготовленных каждым рабочим. Благодаря ши­рокому распространению компьютеров в профессиональной деятель­ности стало возможным осуществлять контроль за выполнением различных функций офисных служащих. Например, легко прокон­тролировать продуктивность работы диспетчеров, телефонных опера­торов, сотрудников но обслуживанию клиентов и других с помощью того же самого оборудования, которое используется этими сотрудни­ками при выполнении их служебных функций и обязанностей. Одна­ко не так легко получить данные о производительности труда многих сотрудников, занимающихся высококвалифицированной или управ­ленческой деятельностью, гак как они, как правило, занимаются ко­ординированием работы других или предоставляют услуги. Даже если они что-либо и производят, часто это столь незначительное количе­ство, что на сбор такого объема информации, которого будет доста­точно для оценки их работы, потребуются многие годы и даже десяти­летия. При использовании производственных данных важно помнить о том, что они, как правило, отражают результаты деятельности не столько отдельных сотрудников, сколько групп, и в результате могут возникнуть сложности, если для валидизации системы кадрового от­бора используются данные о работе конкретного сотрудника.

С другой стороны, сведения, полученные путем экспертной оцен­ки, могут использоваться для оценки работы как группы, так и отдель­ных сотрудников, и сбор таких данных достаточно легко осуществим, хотя и здесь имеются свои проблемы. Экспертными сведениями на­зывается определение квалификационного уровня выполнения рабо­ты; этот метод применялся в около 45% валидизациопных исследова­ний отчасти благодаря достаточной простоте его разработки и приме­нения, а отчасти из-за ошибочных представлений о том, что линейные менеджеры знают, в чем заключается работа их подчиненных и в ка­кой степени компетентен конкретный сотрудник. Хотя квалифика­цию оценивает обычно линейный менеджер, к этому процессу также могут привлекаться сотрудники разного уровня, подчиненные, сто­ронние наблюдатели, кроме того, возможно даже применение квали­фикационной самооценки сотрудника. Однако квалификационные оценки страдают от многочисленных ошибок независимо от того,


Критерии оценки деятельности ■ 57

кем они проводились. Как правило, ошибки вызваны гак называемым аффектом ореола, когда человеку, очень высоко оцениваемому по ка­кому-либо отдельному аспекту, затем дается высокая оценка и по дру­гим аспектам только лишьна основе впечатления, производимого пер­вой характеристикой; также ошибки связаны с «аффектом снисходи­тельности», т. е. склонностью всегда давать только высокие оценки; с «ошибкой центрального распределения оценок» (в этом случае те, кто проводит оценивание, предпочитают выносить оценки, прибли­женные к средним результатам, избегая крайних показателей) и с «эф­фектом контраста», где ошибка оценщика вызвана тем, что человека сравнивают с окружающими, не давая собственно оценки квалифи­кации.

Хотя экспертная оценка широко применялась в период с 1930-х по 1970-е годы, об ошибках, возникающих в результате ее проведения, писали еще задолго до этого. Попытки свести такие ошибки к мини­муму привели к созданию шкал рейтинга поведения (BARS) (Smith and Kendal], 1963; Schwab et al., 1975), а также шкалы наблюдения за поведением (BOS) (Latham and Wexley, 1977). Разработка шкалы по­ведения обосновывалась убеждением, что большинство ошибок в оценке происходят из-за недостаточно точного определения характе­ристик, из-за чего оценщик интерпретирует понятия самостоятельно и в своем рассмотрении отклоняется от необходимого направления. Когда шкала оценивания точно определяется конкретными формами поведения, возможности широкой интерпретации значительно сокра­щаются и значительно повышается согласованность мнений различ­ных оценщиков (см. рис. 3.3).

Разработка шкалы рейтинга поведения обычно осуществляется при помощи следующих пяти этапов:

• выявление и определение важнейших аспектов деятельности (ко­торые обычно выявляются при проведении анализа профессио­нальной деятельности);
  
• сотрудники, линейные менеджеры или эксперты в данной сфере деятельности определяют формы поведения, характеризующие хо­рошее, среднее и плохое выполнение данной работы;
  
• для создания шкалы рейтинга поведения конкретным формам по­ведения присваиваются численные показатели в порядке умень­шения их значения (отличное поведение обозначается цифрой 10, очень плохое — 1);
  

Критерии оценки деятельности ■ 59

Под термином «кадровые сведения» подразумевается информация о сотрудниках, хранящаяся в отделе персонала. Этот вид критерия применялся в около 20% валидизационпых исследований. К сожале­нию, во многом эти сведения определяются особенностями, присущи­ми повседневной жизни организации, и поэтому при проведении ана­лиза с использованием этих с ведений возникают труднопреодолимые проблемы. Многие «кадровые» критерии связаны с явкой па работу. Сюда входят сведения о том, сколько раз сотрудник опоздал па рабо­ту и случалось ли ему отсутствовать. За исключением тех случаев, когда имеется автоматическое устройство табельного учета, количе­ство опозданий плохо поддается измерению. Данные табельного учета также могут искажаться с помощью коллег, в результате чего прово­димые измерения могут оказаться неверными. Проблема использова­ния сведений о невыходе на работу без уважительных причин состо­ит в том, что это явление достаточно редкое. Считается, что за все про­гулы в организации в среднем несут ответственность только четыре из ста сотрудников, и только небольшая часть из этих четырех про­центов отсутствовали дважды пли чаще. Текучесть кадров, т. е. сведе­ния о том, кто покинул компанию, не считается надежным критерием для оценки, несмотря на то что такие данные применялись в около 13% валидизационпых исследований. Проблема состоит отчасти в том, что это явление наблюдается относительно редко, а отчасти в том, что на текучесть кадров влияет слишком большое число других факторов, таких как низкое качество профессионального обучения, руководства и плохие условия для адаптации кадров. Также иногда сотруднику просто предлагают другую работу. Единственной ситуацией, где мож­но более уверенно пользоваться сведениями о текучести кадров, яв­ляется, возможно, служба в вооруженных силах, хотя в таком случае достаточно трудно уволиться по собственному желанию до истечения определенного срока. Также ненадежным является иногда применяе­мый критерий числа несчастных случаев, поскольку они тоже проис­ходят относительно редко. Кроме того, причиной многих несчастных случаев являются нарушения в организации, а не ошибки отдельных сотрудников. Все вышеперечисленные кадровые критерии страдают либо от того, что учитываемые события происходят достаточно ред­ко, либо от того, что данные искажаются посторонними факторами, и можно сделать вывод, что для валидизации процедуры отбора кад­ровые критерии непригодны.

60 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

Одним из весьма перспективных критериев, предназначенных для оценки работы отдельных сотрудников, являются результаты тестов на выполнение образца работы. Они часто используются в качестве прогнозирующего параметра (см. главу 7), по также идеально подхо­дят для использования в качестве критерия. Преимуществом тестов на выполнение образца работы является тщательность их подготов­ки. Более того, такие тесты проводятся в тщательно контролируемых условиях и могут быть протестированы уже работающие сотрудники, которые должны, как предполагается, демонстрировать опытность и компетентность. 11едостатки таких гестов состоят в трудности прове­дения и больших расходах на их разработку. Однако, если тесты на выполнение образца работы уже разработаны с целью использования в качестве прогнозирующего параметра, их использование в качестве критерия позволяет максимально увеличить соотношение размеров выгоды и затрат (см. главу 5). Полезно разграничивать производствен­ные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или наблюде­нию, и «кадровые» данные; более того, эта классификация может уточ­няться с помощью учета еще трех типов критериально значимых дан­ных: результаты труда, преданность организации и благополучие сотрудника. В число сведений о результатах труда входит производи­тельность труда или экспертная оценка качества работы сотрудника. Под преданностью организации подразумеваются критерии, показы­вающие отношения, сложившиеся между работником и организаци­ей. В их число могут входить такие показатели связи между сотруд­ником и организацией, как отсутствие без уважительной причины, текучесть кадров, преданность организации и др. Данные, связанные с благополучием сотрудников, сосредоточены на различных вопросах, входящих и уже перечисленные категории, и затрагивают такие аспек­ты, как удовлетворенность сотрудников, их душевное состояние, а так­же общее состояние физического и психического здоровья. Эти кри­терии становятся все более важными и для работодателей и для со­трудников, хотя их включение в состав модели, применяемой в отборе кадров, началось только недавно.

Краткое содержание

По причине трудностей, возникающих при оценке будущего про­фессионального поведения кандидата, необходимо должным образом оценить релевантные характеристики должности, чтобы затем была


Краткое содержание ■ 61

возможность их измерить. Анализ профессиональной деятельности — это методология, позволяющая выявить необходимые умения и спо­собности, на основе которых создаются точное описание должности и квалификационные требования. Существуют многочисленные подхо­ды, в число которых входят наблюдение, метод дневников или вахтен­ных журналов, применение контрольных списков или опросников. Независимо от того, с помощью каких методов проводится анализ про­фессиональной деятельности, квалификационные требования долж­ны быть написаны очень конкретными выражениями, при этом необ­ходимо рассмотреть пять основных типов информации:

• название должности;
  
• непосредственные цели при выполнении задач;
  
• действия, требующиеся для выполнения задач;
  
• используемые инструменты, оборудование или приспособления;
  
• требования, предъявляемые к выполнению работы.
  

Как только поступает эта информация, появляется возможность выработать квалификационные требования, в которых будут сформу­лированы требования, которым должен соответствовать принимае­мый на работу кандидат. Отсутствие любого из этих официальных документов делает затруднительным качественное проведение проце­дуры отбора кадров, поскольку на их основе определяется эталон для оценки кандидатов. Кроме того, информация, содержащаяся в этих документах, используется для установления критериев успешности деятельности, которые позже будут применяться для валидизации процедуры отбора персонала.

Глава 4

Оценочные стандарты

для методов отбора персонала

Создание единого рынка на территории Евросоюза заставило канадскую ком­панию «Грейтплей инкорпорейтед» (Greatplay Inc.), производителя игрушек, принять решение об открытии своего нового завода на территории Велико­британии с целью укрепления позиций и увеличения своей доли на рынке. Когда завод строился, головная компания обратилась к британскому специа­листу по подбору кадров, которому было поручено выявить, какие качества потребуются сотрудникам на различных руководящих должностях. При по­мощи Опросника для анализа профессиональной деятельности, разработан­ного Льюисом (Job analysis checklist, Lewis, 1985), был проведен анализ всех руководящих должностей в двух филиалах этой канадской компании, целью которого была разработка как профессиограмм, так и психограмм. Получен­ные результаты позволили сделать вывод о том, что в различных отделах орга­низации и на разных уровнях требовался различный стиль руководства. На­пример, на производственных участках требовались менеджеры, способные осуществлять жесткий контроль и детальное руководство, тогда как в отделе продаж нужны были руководители, ориентирующиеся на создание отноше­ний с людьми (people orientated) и дающие подчиненным большую свободу действий. Подобным образом требования к новому генеральному директору отличались от требований к его заместителю: первому требовалось иметь сильно выраженные лидерские качества, а второй должен был уметь осуще­ствлять жесткое руководство. Для того чтобы обсудить возможность приме­нения различных методов кадрового отбора и решить, какие из них подходят для каждого определенного уровня и должности наиболее оптимально, было проведено собрание с участием других кадровых специалистов. Путем оцен­ки соотношения затрат и полученной прибыли для каждого метода отбора кадров, а также выявления его соответствия четырем необходимым оценоч­ным стандартам, а именно практичности, интерпретируемости, надежности и валидносги, было принято решение. Для отбора на все руководящие долж­ности, за исключением генерального директора, должны были использовать­ся различные психологические тесты, биографические данные (biodata) и упражнения на анализ документов (in-tray exercises). Затем кандидатам, про­явившим необходимые качества, предстояло пройти собеседование. Для по-