Купер, А

Вид материала

Краткое содержание

Содержание Критериальные системы оценивания Примну, персе. Комплексное применение описанных методов Краткое содержание Установка стандартов Вычисление прибыли на вложенный капитал Оптимизация разработки процедур отбора Модель этапа проектирования

Подобный материал:

• Сэр Эстли Купер (Sir Astley Cooper), 25.75kb.
• Книга эскизов". Д. Ф. Купер. Пенталогия о Кожаном Чулке. Э. А. По. Рассказы и стихи., 8.44kb.
• Жить с человеком на его лугах, 2157.66kb.
• Стивена Фрирза «Неотразимая Тамара», 763.14kb.
• Купер, А, 4004.49kb.
• Р. Л. Стайн Собаки-призраки, 633.33kb.
• Книга была издана с предисловием некоего г-на В. Купера, которое также предлагается, 1279.24kb.

72 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

авторитетного теста, который признается точно отражающим рас­сматриваемый конструкт. Например, конструктная валидное!ьтеста, определяющего зкетравертировапность, может определяться корреля­цией нового и известного, авторитетного способов измерения экстра-вертированпости. Конструктная валпдиость способа измерения при­знака также может определяться при помощи таких статистических методик, как предварительный и подтверждающий факторный ана­лиз, выполняемый на компьютере с помощью специальных программ. Однако эти методики выходят за рамки тематики, рассматриваемой в нашей книге, поэтому читатель может обратиться к работам Йорсско-гаи Cop6oMa(jorcskogan(l Sorbom, 1988), Бептлера(Веп11ег, 1989) пли Фергюсона н Кокса (Ferguson and Cox, 1993).

Знание конструктной валпдностп теста также может помочь при
определении возможной критериальной палидности этого геста. Как
можно увидеть на примере компании «Грейтнлсй», критериальная
валпдиость имеет отношение к взаимосвязанное!!! применяемого те­
ста и качес'п1у2офесск)11аль11<)1деяте.'11)1!()(:т11, оцениваемой по ка-
комулпбо_|фитспи1о (например, выполнение производственных за­
дач). То, насколько тесно тест связ_ан ощофссона.шлтй ле.ятел_|>п°"
CTAiojjJiyUIM.. ш теста.

Однако в определении прогностической иалндностн noiioro теста со­держится некоторая степень риска, оно также⁴ требует финансовых затрат. Представим себе, например, что компания «Грейтнлсй» раз­работала новый тест для выявления управленческой мотивации и на основе баллов, полученных при выполнении этого теста, приняла на работу кандидатов. Через некоторое время было решено оценить профессиональную деятельность каждого из них, а затем установить корреляцию поставленных при этом баллов и результатов теста, вы­полненного перед поступлением на работу. Предположим, что корре­ляция оказалась низкой. Соответствие первоначального прохождения теста и оценки профессиональной деятельности показывает прогно­стическую валпдиость теста. Таким образом, в компании «Грейтнлсй» обнаружили бы, что на работу было принято много неподходящих кандидатов. Многие компании стремятся не рисковать в таких ситуа­циях, чтобы избежать связанных с этим убытков. Вполне осуществи­мым способом преодоления этой проблемы является такой прием кад­ров, при котором все кандидаты выполняют новый тест, но сам отбор осуществляется на основе других, достаточно авторитетных методов.


Валидность ■ 73

Через некоторое время необходимо выявить корреляцию оценки ра­боты принятых кандидатов и результатов, полученных при выполне­нии нового теста. Пели обнаруживается высокая степень корреляции, это говорит о том, что тест обладает прогностической валидностью и его можно применять для последующего отбора кадров. Естествен­но, па полученном коэффициенте валпдностп будут отражаться как точность нового теста, так и точность методов, применяемых для оцен­ки качества работы. Это важно учитывать, поскольку часто основные усилия направлены па обеспечение точности нового геста, тогда как методам оценки профессиональной деятельности (см. главу 3) не при­дается почти никакого значения.

Другим методом оценки критериальной валпдностп является вы­явление текущей валидпоспг В этом случае задания, предназначен­ные для отбора кадров, выполняют уже работающие на предприятии сотрудники; также проводится оценка их работы на данный момент. Затем выявляется корреляция двух полученных баллов. Преимуще­ством этого метода является как возможность быстрого установления валпдностп какого-либо средства измерения, так и сравнительно не­большие затраты. Все же и у этого метода имеются свои недостатки: во-первых, уже работающие сотрудники не имеют такой мотивации, как те, кто ищет работу, и могут давать неверные ответы, что приводит к неточной оценке коэффициента валпдностп; во-вторых, те, кто уже работает на предприятии, чаще всего выполняют свою работу хоро­шо, поскольку в противном случае им пришлось бы перейти на дру­гую должность пли даже покинуть компанию. Но этой причине раз­брос результатов, полученных при выполнении теста, может быть ограничен, что почти всегда приводит к получениюболее низкого, чем имеется и действительности, коэффициента валпдностп. Этот недо­статок можно скорректировать при помощи математических формул (см. Smith and Robertson, 1993). Особый случай выявления текущей валпдностп, при котором этих проблем можно избежать, называет­ся методом классифицированных трупп (nominatedgroup technique). Он основывается на участии двух групп, о которых известно, что они отличаются с точки зрения характеристик, для измерения которых предназначен тест. Например, это может быть группа старших сотруд­ников, которые более добросовестны и поэтому реже отсутствуют на работе, чем молодые сотрудники. Разрабатывается тест, выявляющий добросовестность, и его проходят обе группы, т. е. молодые и более

74 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

опытные сотрудники. Нел и применяемая методика валидна, то будет наблюдаться существенное различие в результатах, полученных этими двумя труппами, и старшие сотрудники получат значительно более высокие баллы. Нел и между результатами, полученными этими груп­пами, не обнаружится различия, то методика не является валидной.

Интерпретируемость

Разработка надежного и валидного метода отбора еще не гаран­тирует, что удастся отличить хороших кандидатов от неподходящих. Необходимо некоторым образом классифицировать кандидатов. По­скольку такое ранжирование обычно выполняется на основе баллов, полученных при выполнении теста, очень важно, чтобы баллы канди­дата отражали его способности. Например, в ситуации, когда отбороч­ное собеседование либо тест способностей может благополучно прой­ти любой кандидат или же они настолько трудны, что никто не справ­ляется, у сотрудника отдела кадров не будет возможности сделать выбор, опираясь па важные различия. Таким образом, важным стан­дартом качества теста является степень точности, с которой его ре­зультаты отражают способности кандидатов и позволяют провести различие между ними. Чем больше результаты теста дают такую воз­можность, тем выше его качество и тем более интерпретируемым и полезным является такой тест.

Интерпретация результатов теста, полученных тем или иным кан­дидатом, осуществляется одним из следующих двух способов: крите­риальной или нормативной системой определения баллов. В случае критериальной системы результаты, полученные кандидатом, сравни­ваются с некоторым стандартом, в результате чего устанавливается абсолютный уровень достижений, обозначаемый как «приемлемый» пли «неудовлетворительный». В качестве примера такого оценивания можно привести скорость машинописи (40 слов в минуту) и ее точ­ность (без ошибок). В случае нормативной системы оценивания ре­зультаты теста, полученные кандидатом, оцениваются путем сравне­ния с результатами других кандидатов, лиц, уже занимающих соответ­ствующую должность, иди какой-либо более разнообразной выборки испытуемых. Выбор системы оценивания определяется в основном квалификационными требованиями к характеристикам должности и к исполнителям определенной работы, полученными при проведении анализа профессиональной деятельности.


Интерпретируемость ■ 75

Критериальные системы оценивания

Как правило, критериальные системы оценивания используются в случаях, когда целью теста является выявление того, что умеет де­лать кандидат. Общими характеристиками большинства критериаль­ных способов намерения являются следующие:

• тест, как правило, состоит из элементов, для выполнения которых требуются совершенно определенные формы поведения или уро­вень профессиональной деятельности;
  
• тесты обычно направлены на оценку базы знаний, являющихся фундаментом для необходимого поведения;
  
• успешность прохождения теста обычно определяется по принци­пу «приемлемо или неудовлетворительно», хотя в некоторых слу­чаях для обозначения успешности могут использоваться различ­ные ступени или уровни достижений.
  
• кандидаты имеют возможность предпринимать несколько попыток до тех пор, пока им не удастся сдать тест, при этом между попытка­ми часто требуется дополнительное обучение (как, например, для того, чтобы сдать экзамен по вождению).
  

Тесты на выполнение образца работы (см. главу 7) представляют собой основной пример критериального подхода к оценке профессио­нальной деятельности. Например, в число различных компонентов умений (т. е. критериев), необходимых рабочему высокой квалифи­кации, специализирующемуся на возведении строительных лесов, входят умение работать на большой высоте, перенося при этом груз, вес которого превышает вес тела работника; умение ставить трубы длиной 21 фут¹ вертикально и вставлять их одна в другую; конструи­ровать и сооружать различные типы подмостей, используя, например, консольные балки и горизонтальные распорки; создавать инженерные чертежи и т. п. Кроме того, требуется знать правила техники безопа­сности и уметь рассчитывать напряжение под нагрузкой. Тесты Управ­ления по профессионально-техническому образованию для строи­тельной промышленности (Construction Industiy Training Board, CITB) оценивают компетентность специалиста по возведению лесов во всех этих сферах. Несостоятельность специалиста в любом из аспектов при­водит к признанию общего результата теста неудовлетворительным.

¹ 6,3 метра. — Примну, персе.

76 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

Оценивается только собственно профессиональный уровень специа­листа по возведению лесов, при этом не происходит сравнения с дру­гими специалистами. Таким образом, в нрпнципелюбой кандидат мо­жет пройти или не пройти этот тест.

Нормативные системы оценивания

Поскольку отбор кадров часто осуществляется па конкурентной основе, сотрудники отдела персонала почти всегда хотят сравнить кан­дидатов друг с другом. Интерпретацию результатов одного кандидата по отношению к результатам других наиболее целесообразно прово­дить с помощью нормативных систем оценивания. 1 {анрнмер, па ос­нове выполнения упражнения по выбору профессиональных задач (Stahl, 1983) 1417 респондентами было выявлено, что нормой для вы-сокомотивировапных управленческих кадров является балл более 3,14 по шкале потребности власти (NPozc) и балл более 4,64 по шкале потребности и достижениях (NAch). Обнаружилось, что у тех канди­датов, чьи результаты оказались ниже этих показателей, управленче­ская мотивация была низкой.

Первым типом нормативных систем оценивания, подходящих для отбора кадров, является позиционная система оценки, при которой кандидат оценивается по отношению к остальным. Определение от­меток кандидатов производится обычно на основе нормативной таб­лицы, показывающем'!, какие результаты показали ранее другие люди при прохождении лого же самого испытания. Например, организация, принимающая на работу менеджеров-стажеров, может сравнивать ре­зультаты претендентов, проходивших испытания валом году, с резуль­татами предыдущих лет. Однако разработка нормативной таблицы должна производиться весьма тщательно (см. Bethel-Fox, 1989), при этом должна быть использована достаточно большая выборка испы­туемых — как правило, не менее 400 человек.

Существует множество различных видов позиционной системы оценки, одни из которых более полезны, а другие — менее. В самых простых из этих систем результаты, полученные кандидатом, опреде­ляются только как «выше среднего» пли «ниже среднего» либо ран­жируются в порядке убывания, от самого лучшего до наихудшего. Преимуществом этих методов являются легкость и быстрота их при­менения. Недостаток состоит в том, что полумаются очень грубые результаты, причем имеющаяся информация используется чрезвы­чайно неэффективно. Следовательно, к этим методам имеет смысл прибегать только тогда, когда нет других возможностей. К примеру,


Интерпретируемость ■ 77

отнесение к определенной категории не показывает уровня компетен­тности или других положительных качеств. Может оказаться, что кан­дидат, отнесенный к самой высокой категории, оказался лучшим из числа группы слабых кандидатов. С другой стороны, то, что кандидат отнесен к низшей категории, может говорить только о том, что его по­казатели немного хуже, чем у группы кандидатов высочайшего уров­ня. Кроме того, ранжирование может приводить к искажению и пре­увеличению отличий между кандидатами, сводя к минимуму прин­ципиальную разницу и усиливая незначительную, и по этой причине очень трудно проанализировать систему ранжирования и получить сколько-нибудь достоверные результаты.

Более сложная разновидность позиционной системы оценки осно­вана на применении ранжирования по процептилю; кандидат при этом помещается в репрезентативную последовательность, где данные о нем соотнесен ы сданными о других 99 кандидатах. Например, поло­жение, обозначаемое 80-м процептилем, говорит о том, что результа­ты, полученные кандидатом при прохождении теста, равны результа­там 80% остальных кандидатов или выше, чем они. Процентиль имеет два преимущества:

• имеется возможность сравнить отдельного кандидата со всеми остальными, проходившими определенный тест;
  
• результаты, полученные кандидатом при прохождении различных тестов, можно оцепить путем сравнения их друг с другом.
  

Например, процентиль 75, полученный при выполнении теста на потенциальные способности {aptitude test), является лучшим резуль­татом, чем процентиль 65 при тестировании умений. Основным не­достатком нроцентиля является то, что этот метод позволяет только ранжировать относительные показатели достижений кандидатов в рамках конкретного теста, не являясь при этом единицей измерения отличий результатов, полученных разными кандидатами.

В отличие от позиционных систем оценки стандартизованные си­стемы оценки учитывают как положение кандидатов на классифи­кационной шкале, так и степень их отличия друг от друга. Благодаря этому стандартизованные системы позволяют более точно и рацио­нально оценить относительные результаты достижений. Для этого используются результаты сравнения со стандартным показателем, не только показывающие положение результатов, полученных канди­датом, относительно среднего результата, полученного всеми тести­руемыми (т. е. выше или ниже среднего), но и дающие возможность

78 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

увидеть, насколько данный результат отличается от среднего. Исполь­зование результата по сравнению со стандартным показателем для дифференциации кандидатов имеет три основных преимущества, а именно метод позволяет:

• выявить положение результатов, полученных отдельным кандида­том, по отношению к результатам всех остальных;
  
• определить масштаб отличия результатов теста;
  
• избежать искажения или преувеличения различий между канди­датами.
  

Таким образом, и какой-то степени легче осуществляется анализ и интерпретация результатов теста. (Читатели, которые хотят лучше попять сущность нормативных систем оценивания, могут обратиться к приложению А.)

Практичность

Для того чтобы любой метод отбора был полезен на практике, це­лесообразно обеспечить, чтобы он измерял и прогнозировал именно те показатели, для которых предназначен. Однако практическая цен­ность метода определяется не только с точки зрения его точности и прогностического потенциала, но и еще по двум аспектам, а именно его субъективно воспринимаемой эффективностью и справедливо­стью, а также тем, насколько больших затрат он потребует от органи­зации. Обе эти характеристики являются оценочными стандартами и, как правило, учитываются при дальнейшем принятии решений. Если полезность выбранного метода весьма ограниченна, или он кажется несправедливым по отношению к определенной группе кандидатов (например, по признаку пола, этнической принадлежности или обра­зовательного уровня), или же затраты по его применению не будут оправданы возможностью получения выгоды, применение такого ме­тода следует прекратить.

Еще на этапе разработки процедуры отбора необходимо принять решение о приемлемости конкретных методов отбора (см. главу 5). Как правило, в первую очередь такая оценка будет проводиться спе­циалистами отдела персонала, которые будут осуществлять отбор кан­дидатов, поскольку их компетентность и знания в данной области обеспечивают достаточные возможности для определения ценности метода. Однако следует также привлечь к разработке процедур отбо-


Создание тестов ■ 79

pa и других сотрудников, потенциально имеющих к ней отношение. Совершенно необходимо участие представителей высшего уровня ад­министрации компании, отчасти потому, что они принимают решение о выделении финансирования, и отчасти для того, чтобы заинтересо­вать п убедить этих людей в необходимости применения эффектив­ных методов кадрового отбора. Также важно перед применением опре­деленного метода кадрового отбора на практике провести испытания метода на обратившихся в компанию кандидатах. Если метод вызы­вает у кандидатов чувство неловкости, они могут давать такие отве­ты, па основе которых будет создано искаженное представление, и, та­ким образом, полезность теста снизится. Например, при выполнении упражнения на анализ документов в тихом помещении, где кандидат находится один, или в шумной комнате, где на пего могут смотреть другие кандидаты, будут получены совершенно разные результаты. Подобным образом может отразиться и позиция в отношении про­блем, рассматриваемых политическими организациями и другими влиятельными группами, в тех случаях, когда метод считают неспра­ведливым по отношению к каким-либо этническим группам пли дру­гим социальным меньшинствам. Например, в работе Келлета и др. (Kellet el al., 1994) сообщается, что сеть национализированных желез­ных дорог Великобритании «Бритиш Heii./i» изменила применявшие­ся методы оценки персонала после того, как зта организация была при­влечена к суду. Восемь начальников поездов с лондонской станции Паддингтон, которых поддерживала Комиссия по вопросам расового равенства (Commission for Racial fa/italiti/), подали в суд на «Бритиш Рейл» но причине неблагоприятного воздействия методов оценки в отношении .этнических меньшинств. Выло выявлено, что подобные проблемы имеются и у лопдопского метро. В результате судебного процесса обе компании достигли обоюдного согласия работников и руководства и изменили применявшиеся методы. Этот пример хоро­шо показывает, насколько важно оценить практичность способов кад­рового отбора перед применением их в действии с. точки зрения по­лезности и необходимых затрат.

Создание тестов

Существует множество тестов различных типов, предназначенных для отбора персонала; наиболее распространенными из них являют­ся тестирование когнитивных способностей, личностные опросники

80 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

и задания на выполнение образца работы. Хотя имеется возможность приобретения таких тестов у профессиональных разработчиков, иног­да может потребоваться создать тест для конкретной фирмы. Для раз­работки теста любого типа наиболее важно провести систематическую подготовку и соблюдать логически оправданную последовательность этапов. Ниже приводятся основные принципы создания теста, но при этом мы не ставили перед собой задачу дать исчерпывающую инфор­мацию, поскольку применяемые методики достаточно сложны и мно­гоаспектны. Все же описываемые.здесь основы помогают в определен­ной степени понять суть процесса создания тестов, благодаря чему те, кому предстоит сделать выбор между приобретением серийного теста и разработкой теста для своей фирмы, могут принять во внимание различные аспекты и иметь в своем распоряжении большую инфор­мацию поэтому вопросу. Заинтересовавшиеся читатели могут найти более подробные описания в работе Кронбаха н Глессера (Cronbach and Glesser, 1965).

Очень тщательно должны быть написаны и отобраны вопросы для любого теста, при этом существует полезное эмпирическое правило: необходимо, чтобы вопросы были как можно более простыми и по­нятными. Необходимо, чтобы использовались соответствующие це­левой аудитории выражения; кроме того, важно исключить лишние элементы или те пункты, которые содержат два вопроса и более, по­скольку они могут запугать респондентов и затруднить интерпрета­цию результатов. Существует хороший способ обеспечить выполне­ние вышеприведенных требований: проанализировать все вопросы теста один за другим, постоянно задавая себе вопрос, почему необхо­дим каждый имеющийся пункт. Например, если тест создастся для оценивания аналитических способностей бухгалтеров-стажеров, то имеет смысл определить, что имеется в виду под «аналитическими способностями». Возможно, под этим подразумевается только то, что в работе стажеру потребуется извлекать информацию из таблиц, гра­фиков или секторных диаграмм. Следовательно, для обеспечения со­держательной вадидности тест должен быть построен так, чтобы из­мерить способность кандидата извлекать сведения из таких таблиц и графиков, где определенная информация дастся приблизительно или даже отсутствует. Однако необходимо добиться того, чтобы каждый пункт теста отражал только те конструкты, которые необходимо из­мерить. Следует также попытаться отчетливо представить себе, как может оцениваться ответ на каждый вопрос, поскольку это будет


Создание тестов ■ 81

иметь определенное значение при выборе формата для подсчета бал­лов того или иного типа.

Существует большое число форматов для подсчета баллов, и вы­бор одного из них не менее важен, чем выбор самих контрольных эле­ментов, поскольку выбранный формат определяет принцип, по кото­рому кандидаты будут приняты или отсеяны. Существуют различные форматы, начиная от простых альтернативных ответов «да/нет» и за­канчивая биполярными шкалами, и у каждого из них имеются свои преимущества и недостатки. Альтернативные вопросы проще, чем вопросы с множественным выбором, но они имеют меньший селек­тивный потенциал, хотя есть возможность компенсировать это за счет увеличения длины геста. Вопросы с множественным выбором дают возможность высокой дифференциации кандидатов и часто применя­ются в когнитивных тестах, например тестах знаний или тестах на потенциальные способности. Вопросы с множественным выбором также обеспечивают точность начисления баллов, поскольку любой ответ может быть только правильным или неправильным. Основной их недостаток заключается в сложности подбора отвлекающих вари­антов (т. е. неверных ответов), похожих на правду и при этом доста­точно сложно различаемых по сравнению с правильным ответом. Если правильный ответ будет слишком очевиден, то селективные возмож­ности теста будут значительно снижены. Достаточно часто использу­ются биполярные шкалы; в этом случае от кандидата требуется ука­зать степень своего согласия или несогласия с утверждениями или характерист! i кам и.

После выбора вопросов теста и формата для подсчета баллов необ­ходимо составить из них тест в удобной для испытуемого форме, по­нятно сформулировать инструкции и привести пример ответа на во­прос, чтобы кандидаты полностью понимали, что от них требуется при выполнении этого теста. Очень часто на этой стадии разработки вопросов в тесте бывает больше, чем необходимо. Считается, что в окончательном варианте теста число вопросов сократится втрое. За­тем проводится предварительное испытание пробного варианта теста на достаточно большой выборке уже работающих в компании сотруд­ников для того, чтобы обеспечить простоту понимания вопросов.

Селективная ценность элементов теста выявляется с помощью корреляции балла по каждому отдельному пункту с общим баллом за весь тест или его раздел. Обычно сохраняются пункты, для кото­рых выявлена высокая корреляция, и исключаются те, у которых она

82 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

оказалась низкой (более подробно вопрос анализа пунктов теста рас­смотрен в работе Guilford and Frnchter, 1978). После того как пункты теста признаны пригодными, составляется окончательная его версия. В тестах знаний обычно сначала следуют легкие вопросы, а затем все более сложные. В тестах, выявляющих свойства личности или пози­цию по отношению к чему-либо, может оказаться полезным чередо­вать пункты, сформулированные с помощью положительных и отри­цательных выражений, чтобы исключить бездумные ответы.

На последнем этапе проводится тестирование большой репрезен­тативной выборки, позволяющее установить нормы выполнения те­ста, его надежность и валидность перед тем, как он будет применяться в качестве инструмента отбора. Кроме того, необходимо выявить спра­ведливость теста и исключить дискриминацию каких-либо групп на­селения, например по половому или расовому признаку.

Комплексное применение описанных методов

С практической точки зрения чем более надежным и валидным является критерий или метод отбора, тем выше его ценность в каче­стве инструмента для точного прогнозирования того, как кандидат будет выполнять работу, па которую его приняли. Как же обеспечить и оценить надежность и валидность метода отбора? If ел и в качестве примера рассматривать структурированное собеседование, на началь­ном этапе необходимо при помощи анализа профессиональной дея­тельности описать совокупность показателей, компетенций и конст­руктов (например, межличностное общение, деловые навыки и т. п.), па основе которых можно будет затем оценивать ответы кандидатов на собеседовании. Затем создается последовательность стандартных профессионально-ориентированных вопросов, отвечая на которые кандидат должен описать, как поведет себя в тех пли иных ситуациях, встречающихся на практике при выполнении соответствующей рабо­ты. За ответы па эти вопросы должны ставиться отметки (подробно об этом будет рассказано в главе 6), пли их следует классифицировать в соответствии с определенной системой (например, при помощи рей­тинговой шкалы, так, чтобы сотрудник, проводящий собеседование, знал, какой ответ считать хорошим, а какой — нет. Это позволяет обес­печить непротиворечивое и объективное оценивание ответов, способ­ствующее максимальной надежности и валидностп суждений кадро­вых специалистов и, кроме того, стандартизации процесса отбора пер-


Комплексное применение описанных методов ■ 83

сонала в целом. Стандартность является важной характеристикой, по­скольку она дает возможность непосредственного сравнения ответов кандидатов. Следовательно, сотрудникам, которым предстоит прово­дить собеседования, имеет смысл провести тренинг по ведению стан­дартизованного собеседования, включающий практические занятия, обсуждение и обратную связь. Это важно, поскольку согласие между сотрудниками, проводящими собеседование, после проведения тре­нинга оказывается значительно выше. Стандартизация также прояв­ляется в том, что па собеседовании каждому кандидату задаются одни и те же вопросы. Этим не только облегчается принятие решений по приему сотрудников, но и обеспечивается справедливое отношение ко всем кандидатам. Если в оценивании отдельного кандидата участву­ют два кадровых специалиста или более, то весьма желательно но воз­можности проверить межэкспертную надежность, определив, в какой степени кадровые сотрудники, проводящие собеседование, согласны по поводу того, насколько кандидат подходит на должность. Стандар­тизованные методы, описанные выше, помогут значительно повысить надежность собеседования.

Оценивание критериальной валидиости — это совершенно иная задача. Часто ее приходится осуществлять несколько позже; по сути, требуется оценить профессиональную деятельность принятых на долж­ность кандидатов относительно важных критериев згой деятельности (см. главу 3). В некоторых случаях на практике используется альтер­нативный подход, требующий меньших затрат времени, — выявление текущей валидиости, при котором задействуются уже работающие сотрудники. Чем выше степень совпадения хорошей профессиональ­ной деятельности и хороших результатов при прохождении собеседо­вания, тем выше валидность метода. В общем случае коэффициент валидиости выше 0,5 считается отличным показателем, от 0,4 до 0,49 — хорошим и от 0,3 до 0,39 — приемлемым. Коэффициент валидиости ниже 0,3 часто является недостаточным, хотя в некоторых случаях и такой уровень валидиости имеет определенную ценность.

В принципе, надежность и валидность других способов кадрового отбора оцениваются с помощью почти тех же методов, что и для собе­седования. На первом этапе выявляются факторы, необходимые для успешного выполнения работы, что производится на основе тщатель­ного анализа профессиональной деятельности в отношении соответ­ствующей должности. Затем на основе этих факторов определяются методы оценки способности кандидата выполнять данную работу. Это

84 ■ Глав» -t. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

могут быть письменные психологические тесты, упражнения по вы­полнению образца работы пли па анализ документов. Критерии выпол­нения работы, па основе которых позднее будет оцениваться валид­ное гь, тоже устанавливаются с учетом этих факторов. Затем проводит­ся оценивание кандидатов. Позднее оценивается профессиональная деятельность тех, кто был принят на работу. Затем определяется кор­реляция баллов, полученных на этапе отбора, и результатов оценки профессиональной деятельности. Текущая валпдность выявляется путем оценивания группы уже работающих сотрудников; применяют­ся Kai; отборочные методы, так и методы оценки профессиональной деятельности. Чем выше степень соответствия между баллами при прохождении отборочных испытании и оценкой профессиональной деятельности, тем выше валидность и тем более пригоден, следова­тельно, данный метод для точного отбора наиболее подходящих кан­дидатов (при прочих равных условиях). На протяжении всей этой главы мы исходили из того, что критерием для валидпзацип метода отбора персонала (при определении критериальной валидности) яв­ляется профессиональная деятельность. Иногда наиболее важным критерием оказывается не она, а какой-либо другой аспект профессио­нально значимого поведения Qoh-ivlaied behaviour), например отсут­ствие без уважительной причины или срок пребывания в должности. Во многих ситуациях имеет смысл провести валндизацпю методов отбора пе только по общему показателю профессиональной деятель­ности, но и по более специфическим критериям, таким как органи­заторские умения, способность к решению задач или деловая прони­цательность. Какие бы критерии ни оказались важными, описанные ранее в згой главе методы пе теряют своей значимости. При рассмот­рении результатов исследования пли при изучении валидности в рам­ках конкретной компании важно выяснить, с помощью каких крите­риев осуществлялась валпдизация метода. Не следует использовать метод, валпдизация которого осуществлялась на основе данных о пре­бывании сотрудников в должности, для оценки потенциального уров­ня профессиональных умений кандидатов.

Краткое содержание

Нсли перед отделом персонала стоит задача оптимизировать про­цесс принятия решений, обеспечив достижение необходимого ре­зультата с: первой же попытки, то любые применяемые методы отбора


Краткое содержание ■ 85

должны соответствовать четырем оценочным стандартам, описанным в этой главе. Необходимо посвятить достаточное время разработке ме­тодов и тестов и добиться того, чтобы они были надежными, точными и пригодными для соответствующей интерпретации и в то же время не ущемляли права этнических меньшинств и других социальных групп. Хотя надежность метода отбора может быть оценена различ­ными способами, основной целью, заложенной во всех этих подходах, является определение того, насколько метод позволяет адекватно из­мерить интересующие характеристики. Валпдность, с другой сторо­ны, зависит от того, насколько точен метод измерения, и оценивается с точки зрения трех взаимодополняющих аспектов. Однако метод дол­жен соответствовать не только требуемым стандартам надежности и валидпости, но также и стандартам, обеспечивающим возможность интерпретации результатов, полученных кандидатами, поскольку именно она лежит в основе принятия решений. Соотношение разме­ров выгоды и затрат процедуры кадрового отбора также является чрез­вычайно важным стандартом; этому посвящена следующая глава.

Глава 5

Установка стандартов

для проведения отбора персонала

В крупном акционерном банке «Манибокс» перед специалистами отдела пер­сонала стояла следующая задача. Поскольку каждый год на работу принима­ли большое количество выпускников вузов, специалисты решили повысить эффективность принятия решений за счет применения структурированных ситуативных собеседований, основанных на анализе профессиональной де­ятельности, вместо применявшегося на предприятии подхода, при котором использовались бланки заявлений, собеседования в свободной форме и про­верка представленных кандидатом рекомендаций. Отдел персонала затратил много времени и денежных средств на проведение анализа профессиональ­ной деятельности, на основе которого были сформулированы вопросы собе­седования. К сожалению, вплоть до момента, когда должны были начать под­готовку инструкторов для обучения сотрудников фирмы, не было получено согласие высшего руководства. Презентация проекта была назначена на сле­дующую неделю, и сотрудники отдела персонала были обеспокоены тем, что руководство может не дать одобрения. Директор правления уже выражал сомнение в полезности анализа профессиональной деятельности и в том, насколько оправданы связанные с этим затраты времени и денежных средств; проведение специальной подготовки линейных менеджеров ему также каза­лось нецелесообразным и излишним.

Одна из сотрудниц отдела персонала знала о том, что существуют формулы для оценки финансовой выгоды от применения тех или иных методов отбора персонала. Она высказала мысль, что наиболее эффективным способом полу­чить одобрение руководства будет демонстрация ценности хорошего отбора персонала с помощью вычисления прибыли на вложенный капитал. При этом учитывались такие факторы, как предполагаемое число выпускников вузов, которых следовало принять на работу; количество кандидатов, проходящих собеседование на каждую вакантную должность, что помогало определить долю отобранных кандидатов; среднее время работы сотрудника в компании; ежегодный доход компании от каждого принятого на работу сотрудника, оце­ниваемый с точки зрения производительности его труда; также учитывалась критериальная валидность способа отбора. Наконец, определялись расходы, связанные с отбором персонала, которые затем вычитались из прибыли.


Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 87

В результате применения формулы, показывающей соотношение размеров выгоды и затрат, сомнения были развеяны. При условии использования ком­панией «Манибокс» своих старых методов отбора персонала в течение бли­жайших четырех лет расходы на набор персонала составят 4,5 млн фунтов стерлингов, а прогнозируемая прибыль по сравнению с отбором сотрудни­ков случайным образом будет 52 млн фунтов. Если руководство одобрит при­менение формализованных ситуативных собеседований, набор того же чис­ла выпускников обойдется в 4,8 млн фунтов, но прогнозируемая финансовая выгода возрастет до 67 млн. При непосредственном сравнении расходов на уже применяемые и предложенные методы отбора персонала было выявле­но, что, с учетом выплаты налогов, затраты отличаются на 336 тыс. фунтов, тогда как чистая прибыль — на 15 млн. Таким образом, прибыль на вложен­ный капитал в 45 раз превысила дополнительные затраты, причем каждый принятый сотрудник принес бы компании на 15 тыс. фунтов в год больше чем в случае применявшихся до этого методов отбора. С помощью сметы ка­питальных вложений и их окупаемости из этих сумм были вычтены потери за счет инфляции, а также была учтена уплата налогов; предполагаемое повы­шение уровня профессиональной деятельности, связанное с внедрением си­туативных собеседований, за ближайшие четыре года принесло бы 13,35 млн фунтов чистой приведенной стоимости. Эти цифры руководитель отдела пер­сонала представил на собрании. Генеральный директор и другие руководи­тели были поражены тем, насколько быстро окупятся средства, вложенные в подготовку линейных менеджеров для проведения ситуативных собеседо­ваний.

Вычисление прибыли на вложенный капитал

История банка «Манибокс», приводимая на основе анализа кон­кретного случая из работы Янца (Janz, 1989b), показывает развитие, происходящее в последние годы в области теории полезности отбора персонала, позволяющей точно определить финансовую выгоду, по­лучаемую в результате различных видов, проводимой отделом персо­нала деятельности. В прошлом большая часть работы отдела персона­ла плохо поддавалась количественному описанию и часто считалось, что получаемая при этом выгода не имеет материального выражения и не может быть точно установлена. По этой причине специалисты отдела персонала оказывались в менее выгодном положении, чем дру­гие руководящие сотрудники, с точки зрения возможности оценить потенциальную финансовую прибыль от проводимого курса действий или каких-либо применяемых методов.

По сути, с помощью моделей полезности отбора персонала создает­ся схема, имеющая четкую структуру и внутреннюю согласованность,

88 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

и в рамках этой схемы оцениваются последствия принятия различных решений (Bondreau, 1989). Модель полезности отбора персонала при­нято считать разновидностью анализа соотношения выгоды и затрат, и, таким образом, полученные результаты чаще всего выражаются языком финансов. В центре внимания при анализе полезности нахо­дится не вопрос найма определенного человека, а потенциал опреде­ленной совокупности методов отбора (например, собеседования в сво­бодной форме, рассматриваемые в сравнении с: тестом на выполнение образца работы) для улучшения производительности предприятия и обеспечения хорошего уровня прибыли на вложенный капитал (ROI). Модели полезности помогут руководителю определить то влияние, которое оказывают применяемые в их организации методы отбора персонала с финансовой точки зрения. Как правило, это влияние со­ответствует разнице между прибылью, получаемой организацией в случае приема отлично работающих специалистов, что является ре­зультатом эффективных методов отбора персонала, и прибылью в слу­чае применения менее точных методов отбора. Таким образом, соот­ношение размеров выгоды и затрат является важным стандартом эф­фективности.

Базовая модель полезности

Модель полезности отбора персонала можно выразить в виде трех основных характеристик:

• количества (обозначает число сотрудников, которые будут приня­ты с помощью определенного метода отбора в течение некоторого периода времени);
  
• качества (отражает результаты применения определенных методов отбора);
  
• затрат (ресурсы, необходимые для проведения отбора персонала в рамках данного метода).
  

Для вычисления финансовой прибыли (коэффициента окупаемо­сти инвестиций, ROI) из произведения количества и качества вычи­таются затраты. В сущности, предпочтительно применять тот метод отбора, который даст максимальную прибыль. (Читатели, которым будет интересно получить более подробные сведения по этому вопро­су, могут найти пример решения такой задачи и формулы для вычи­сления соотношения размеров выгоды и затрат в приложении Б.)

Для того чтобы обеспечить более конкретное представление о вы­годе, получаемой благодаря применению эффективных методов отбо-


Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 89

ра персонала, часто имеет смысл определить точку отсчета для прове­дения сравнения. Обычно эта точка определяется на основе прибыли, которую предположительно получила бы организация, отбирая со­трудников случайным образом, не учитывая ни умений, ни способно­стей. Однако большинство организаций все же не осуществляют от­бора персонала случайным образом; они пытаются отобрать именно лучших кандидатов. По этой причине достаточно часто сравниваются уже применяемые в организации методы отбора персонала и их воз­можные альтернативы. Пример такого отбора мы видим в случае ком­пании «Манибокс»,где па основе анализа профессиональной деятель­ности были разработаны структурные собеседования, которые долж­ны были прийти па смену традиционным собеседованиям в свободной форме.

Количество

Подсчет соотношения размеров выгоды п затрат обычно начинают с определения того, сколько вакансий необходимо заполнить. В не­больших компаниях это число может составлять пять или менее в год, а на крупных предприятиях более сотни, при этом либо известно точ­ное число вакансии, либо его оценка производится на основе плани­рования трудовых ресурсов. Системы отбора персонала, как правило, применяются не для одного единственного человека и не в течение только одного года, следовательно, в большинстве компаний конкрет­ный метод отбора персонала будет использован неоднократно. Это в принципе означает, что чем большее число вакансий будет заполнено с помощью определенного метода отбора персонала, тем лучше ока­жется соотношение размеров выгоды и затрат.

Аналогично чем дольше нанятый сотрудник остается в организа­ции, тем больше финансовая выгода, являющаяся следствием эффе­ктивного отбора персонала, которая будет расти год от года. Следова­тельно, при подсчете общего дохода, приносимого организации опре­деленным методом отбора персонала, необходимо на основе картотеки отдела персонала оценить средний срок пребывания сотрудников в должности.

Перед тем как начать оценку реальной финансовой прибыли, по­лучаемой благодаря отбору персонала, необходимо подсчитать денеж­ную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профес­сиональной деятельности (SD_V). На основе выявленного эмпириче­скими методами соотношения между заработной платой и средними

90 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

результатами труда Хаитер и Шмидт (Hunter and Schmidt, 1982) пред­ложили для приблизительного подсчета считать денежную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профессиональной дея­тельности (SDy) составляющей от 40 до 70% заработной платы на кон­кретной должности. Руководители склонны полагаться на наиболее низкие из возможных показателей, поэтому в большинстве случаев расчета SD_y на практике допускается ошибка, состоящая в преумень­шении показателей, поскольку при подсчете за основу принимается 40% от заработной платы. Во многих случаях SI)_y в размере 40% от заработной платы явно не соответствует реальному положению дел. Например, SD_y для производственного персонала будет ближе к 20%, тогда как для руководящих должностей высокого уровня окажется около 60%. Тем не менее, опираясь на описанные приблизительные показатели, достаточно легко можно перевести среднее квадратичное отклонение профессиональной деятельности в денежное выражение. ] 1апримср, в случае, когда установлен годичный оклад 14 тыс. фунтов стерлингов, показатель SD_ycocTaBiiT 5600 фунтов в год. Очевидно, что чем больше SD_y, тем большую выгоду становится возможным полу­чить, и следовательно, наиболее целесообразно приложить усилия к усовершенствованию методов отбора тех сотрудников, которые име­ют большее значение для получения организацией прибыли.

Качество

Когда па каждую вакансию претендует большое число кандидатов, у организации появляется возможность отобрать из них тех, кто бу­дет работать наиболее качественно. Отношение числа вакансий, ко­торые необходимо заполнить, к числу кандидатов, приглашенных для прохождения отбора, называется долей отобранных кандидатов. Хотя большое число кандидатов обычно приводит к росту затрат, связан­ных с подбором персонала, для эффективности отбора необходимо, чтобы число кандидатов превышало число вакансий. Если приходит­ся нанять всех кандидатов, т. е. доля отобранных составляет единицу, то какую-либо дополнительную прибыль получить невозможно. Та­ким образом, чем больше кандидатов будет приглашено для отбора на каждую вакансию, тем меньше будет доля отобранных кандидатов и тем большую выгоду сможет организация получить благодаря отбору небольшого числа подходящих людей из большого числа кандидатов. Таким образом, по сути, доля отобранных кандидатов отражает их


Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 91

уровень подготовки и качество работы; она может использоваться для установления «проходного балла» {cut-off point), т. е. границы между принимаемыми и отсеиваемыми кандидатами.

Аналогичным образом доля отобранных кандидатов может исполь­зоваться для предварительной оценки среднего уровня профессио­нальной деятельности тех кандидатов, которые будут приняты. Гово­ря обобщенно, при нормальном распределении уровней профессио­нальной деятельности в диапазоне от низкого до весьма высокого те, кто показывает средние результаты, оказываются в средней части шкалы. От кандидатов, оцениваемых «выше среднего», можно ожи­дать выполнения работы па уровне выше среднего. Конечно, на прак­тике оказывается, что, поскольку методы отбора несовершенны, не­которые кандидаты, оцененные «выше среднего уровня», не будут вы­полнять свои обязанности на соответствующем высоком уровне.

Поскольку отбор персонала редко бывает идеальным (для этого требуется идеальное соотношение метода отбора и критериально об­основанной оценки профессиональной деятельности), часто прихо­дится уменьшать предполагаемые показатели средних результатов профессиональной деятельности принятых кандидатов. Гак как вы­года, получаемая от применения определенных методов отбора, уве­личивается пропорционально валпдпости этих методов, уменьшение показателей предполагаемой выгоды осуществляется на основе коэф­фициентов валпдпости (см. главу 4). Соответственно чем выше кри­териальная валидность метода отбора, тем больше потенциальная фи­нансовая выгода.

Затраты

Необходимо определить затраты на проведение отбора персонала, которые затем будут вычитаться из ожидаемой прибыли. Затраты бы­вают прямыми и косвенными. В число прямых входят затраты, свя­занные с привлечением кандидатов, их первичным отсевом, проведе­нием собственно процедуры отбора, а также расходы на проезд, про­живание и т. п. Косвенные расходы включают долгосрочные выплаты процентных ставок, налога с доходов компании, повышение заработной платы (см. Boudreau, 1989). Эти факторы обычно учитываются при помощи экономического анализа намечаемых капиталовложений, ко­торый обычно входит в обязанности финансового отдела предприя­тия. Здесь нам необходимо заметить, что в случае, если косвенные за­траты учитываются только при оценке отбора персонала и не рассмат-

92 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

риваются другими подразделениями, например производственным отделом, отделом маркетинга и др., финансовая прибыль от отбора персонала покажется невысокой по сравнению с прогнозами осталь­ных отделов.

После того как определены все показатели количества, качества и затрат, достаточно легко подсчитать потенциальную финансовую при­быль (ROI), умножив все эти показатели (пример решения таком за­дачи приводится в приложении Б).

Применение

Как видно на примере банка «Мапибокс», анализ полезности по­зволяет специалистам по персоналу не только на равных с другими руководящими группами заявлятьо необходимости выделения ресур­сов, что до настоящего времени представляло некоторые трудности, но п более обоснованно принимать решения. Например, возмож­но провести расчет полезности, касающийся влияния, оказываемого подъемом пли спадом па рынке труда, на стратегию приема персонала в данной организации; также можно определить стратегию представ­лении информации о вакансиях. Как уже рассматривалось ранее, чем больше число кандидатов на одну должность, тем большую прибыль можно получить. Анализ полезности можно легко применить для со­поставления предполагаемой выгоды, полученной за счет привлече­ния большего числа кандидатов (благодаря чему доля отобранных кандидатов окажется более благоприятной), и затрат на рекламную кампанию для сообщения о вакансиях. Аналогичным образом анализ полезности может применяться для рассмотрения других форм дея­тельности отдела персонала, таких как организация профессиональ­ного обучения, проведение аттестации персонала, определение форм материального поощрения и участия в капитале компании.

Оптимизация разработки процедур отбора

Как мы видим на примере компании «Мапибокс», получение фи­нансовой прибыли в большой степени зависит от оптимизации про­цедуры отбора персонала. Однако на практике часто случается, что применение того или иного метода отбора определяется субъектив­ными предпочтениями специалиста по персоналу, при этом не выпол­няется какая-либо систематическая оценка возможных вариантов. Этим отчасти объясняется такое широкое применение наименее на-


Оптимизация разработки процедур отбора ■ 93

дежных и недостаточно валидных методов отбора, например собесе­дований традиционного типа и рекомендаций (Robertson and iVlakin, 1986; Shackleton and Newell, 1991). Говоря о систематической оценке, мы подразумеваем, что при выборе наиболее подходящей процедуры отбора, ее проектировании и обеспечении практического функциони­рования необходимо придерживаться определенных принципов. 1\>у (Roe, 1984, 1989), основываясь па модели зтанов инженерно! о проек­тирования, предлагает технологию отбора, позволяющую провести систематическую оценку существующей или предлагаемой для ис­пользования процедуры отбора. Основным преимуществом такой тех­нологии выбора является гибкость, поскольку ее можно применить одновременно, например для разработки методов отбора персонала, создания инструментария для проведения анализа профессиональной деятельности, а также для проведения процедуры отбора в целом.

Назначение процедур отбора

Перед тем как приступить к оптимизации процедур отбора в ка­кой-либо организации, имеет смысл определить функции каждого из компонентов этой процедуры, поскольку она зависит от каждого из них. Роу и Грутер (Roe and Grueter, 1989) выделили четыре основных ее назначения:

• сбор информации;
  
• прогностическую функцию;
  
• принятие решений;
  
• обеспечение информацией.
  

Функция сбора информации позволяет получить сведения о воз­можностях, имеющихся у сотрудника на данной должности, о содер­жании работы, о необходимом уровне ее выполнения и о требованиях к личности кандидата (см. главу 3). Полезно также уделить внимание информации об общем состоянии дел на данном предприятии, такой как род деятельности и местоположение компании, возможности ка­рьерного роста, виды заключаемых с работниками контрактов, график работы, условия приема сотрудников, ограничения по времени или выделяемым средствам. Кроме того, важными аспектами могут быть тактика деятельности предприятия и основные особенности его кор­поративной культуры. То, какие именно потребуются сведения, в зна­чительной степени зависит от специальности, ситуации на рынке тру­да и того, насколько кандидат или организация готовы пойти на ком­промисс при обсуждении условий найма. Необходимо отметить, что

94 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на практике следует исходить из соотношения затрат и результатов, т. е. усилия, потраченные на сбор информации, должны оправдывать­ся полезностью для организации полученных сведений.

Прогностическая функция связана с преобразованием информа­ции о наблюдаемых качествах кандидата в прогноз уровня его профес­сиональной деятельности и прибыли, которую получит организация, приняв его на работу (см. главу 4). Прогностическая функция связа­на с выбором наиболее подходящего метода (или нескольких методов) отбора на конкретную должность (должности) (см. главы 6-9).

Функция принятия решений основывается на прогностической ин­формации о кандидатах (т. е. их приема на работу или отсева) (см. гла­ву 10). В связи с этим необходимо сделать выбор между принятием решений на основе статистических данных или на основе экспертных суждений. Например, для организаций, где важна предприимчивость и требуется найти очень способного сотрудника, бывает оправданна стратегия, разрешающая максимальную степень риска, если фирма допускает возможность неудачи. Напротив, крупные, хорошо извест­ные комнашш\югут предпочесть действовать наверняка и свести риск к минимуму, отобрав при этом кандидатов среднего уровня.

Функция обеспечения информацией является механизмом обрат­ной связи, направленным на всех участников процесса отбора персо­нала, и имеет целью обеспечение дальнейших изменений пли усовер­шенствований. Сюда входит сообщение заказчику, т. е. производствен-ному и другим отделам, о результатах процесса отбора персонала, а также обеспечение индивидуальной обратной связи для кандидатов. При проектировании наиболее выгодной для предприятия процеду­ры отбора необходимо постоянно помнить о том, какое назначение несет в себе каждая из перечисленных функций, поскольку в опреде­ленной степени они служат стандартами для оценки процедуры отбо­ра в целом.

Модель этапа проектирования

В модели, предлагаемой Роу (Roe, 1984, 1989) (рис. 5.1), на пер­вом месте располагается определение задачи, которую в данной орга­низации должна решать процедура отбора. Например, если в органи­зации высок уровень несчастных случаев, то будет учитываться и из­менение применяемых процедур отбора для приема на работу только тех кандидатов, которые хорошо знакомы с требованиями техники




■<


-<


Рис. 5.1.


96 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на каждой конкретной должности; также необходимо разработать те­сты на знание техники безопасности и тесты на выполнение образца работы, оценить результаты выполнения этих тестов, установить «проходной балл» (см. главу 10) для определения того, кто будет при­нят, а кто отсеян, и обеспечить обратную связь для всех участников процесса по поводу того, насколько аффективно был проведен отбор.

Кроме того, необходимо выявить и охарактеризовать любые воз­можные ограничения, связанные с ситуацией внутри организации. Например, такая проблема, как недостаток времени или финансовых средств для подготовки и проведения отборочных тестов, может нега­тивно отразиться на предлагаемой процедуре отбора. На этом этане необходимо проанализировать соответствие рассматриваемо!! проце­дуры общим принципам отбора персонала, принятым в данной орга­низации, касающимся этических аспектов, таким как доля этнических меньшинств, равные возможности для женщин и мужчин и т. и.

Как только требования и ограничивающие факторы будут выяв­лены, па их основе необходимо создать предварительную рабочую мо­дель, отражающую процедуру отбора в целом, письменно изложив технические характеристики, которыми должна обладать процедура отбора (например, минимальный уровень надежности и критериаль­ной валпдности), а также описание процедуры отбора в целом. Жела­тельно, чтобы разрабатывающий процедуру специалист по персоналу имел достаточные знания о людях и их поведении, а также методоло­гические знания в области различных инструментов и технологий от­бора.

Наследующем этапе осуществляется проверка или имитационное моделирование пробной процедуры отбора для оценки ее прикладных, прогностических и экономических качеств. 11а этом этапе имеет смысл рассмотреть такие вопросы, как:

• сколько времени требуется на проведение процедуры отбора;
  
• сколько кандидатов можно одновременно оценить с помощью этой процедуры в течение определенного времени;
  
• каковы валидность и надежность метода отбора;
  
• насколько эффективно процедура отбора способствует получению необходимой информации;
  
• насколько справедлива процедура;
  
• каково соотношение размеров выгоды и затрат.
  

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 97

Как только будут определены эти характеристики, следует оце­нить, насколько они соответствуют ранее определенным требовани­ям и ограничениям, и признать пробную модель удовлетворительной или неудовлетворительной.

На последнем этапе принимается решение о том, следует ли при­менять на практике данную процедуру. Если процедура признана неудовлетворительной, возможно вернуться на более ранние этапы, внести необходимые изменения и усовершенствовать процедуру. Сле­дует понимать, что, как и в случае проектирования большинства дру­гих объектов, для разработки оптимальном процедуры отбора часто требуется несколько попыток. Однако выгода, которую принесет ос­новательно подготовленная процедура отбора, чаще всего перевеши­вает любые дополнительные расходы.

Оценочные стандарты

Оптимизация процедур отбора с помощью модели этапа проекти­рования имеет много преимуществ. Основное из них заключается в том, что благодаря ясной формулировке конкретной проблемы и пред­лагаемых путей ее решения на этапе разработки уделяется внимание той деятельности, которая, возможно, рассматривалась недостаточно или вообще не учитывалась. Например, разработчики должны рас­смотреть возможность изменения профессиональной деятельности на конкретной должности или изменения рабочей обстановки в течение применения процедуры отбора. Другие преимущества связаны с тем, что па этапе разработки особое место занимает обеспечение обратной связи, что позволяет выявить возможные ошибки в проектируемой системе и последовательно решить эти проблемы. Как правило, ошиб­ки в проектируемой системе можно обнаружить при оценивании со­ответствия каждой ее части определенным стандартам, наиболее важными из которых являются эффективность и практичность про­цедур, их воздействие на кандидатов, а также административные со­ображения.

Эффективность процедуры обычно оценивается с точки зрения того, насколько она позволяет получить точную информацию, с по­мощью которой будут выбраны наиболее подходящие кандидаты. В случаях, когда не удастся получить необходимую информацию о прогнозирующем параметре, например при тестировании но профес­сиональным качествам, или о критерии, например о качестве выполне­ния работы, может потребоваться более тщательный сбор информации

4 2ЧЧ

98 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

или применение других методов. Аналогичным образом следует де­тально проанализировать эффективность средств, которые могут при­меняться для привлечения кандидатов, имеющих соотвегсгвующую квалификацию (для итого может применяться «внутренняя» реклама, объявления в газетах; также можно воспользоваться помощью профес­сиональных организации или агентств по подбору персонала); вни­мательно надо отнестись и к содержанию информации, направленной на привлечение кандидатов. В объявлении необходимо по возможно­сти найти верное соотношение между созданием привлекательного образа организации и указанием практической информации о кон­кретной должности.

С точки зрения стандарта полезного действия каждый шаг или инструмент, используемый при разработке процедуры отбора, может повышать полезность процедуры в целом, по при этом также возра­стают и затраты. Чаще всего темпы роста затрат и предполагаемой вы­годы не совпадают, при :>том полезность в определенный момент пе­рестает расти, не поднимаясь выше некоторого уровня, а затраты про­должают увеличиваться. Следовательно, одним из наиболее важных стандартов, соответствие которым необходимо контролировать, явля­ется соотношение размеров выгоды и затрат. Роу (Roe, 1989) предла­гает два основных способа улучшения соотношения затрат и полез­ности: сокращение длины теста пли продолжительности процедуры, позволяющее снизить затраты, и многоэтаппость процедуры отбора, когда на первом этапе используются, например, психологические тесты, после прохождения которых часть кандидатов отсеивается, а остав­шиеся проходят процедуру отбора с помощью метода ассессмепт-центра. Таким образом, число кандидатов сокращается после каждого этапа. Детальное исследование, проведенное Пенном и др. (Payne et al., 1992) на материале отбора персонала в компании «Форд» показа­ло, что эта стратегия может обеспечить снижение затрат на примене­ние ассесмент-центра с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов. Однако этот подход пригоден только в случаях, когда доля (побранных кан­дидатов является достаточно небольшой (т. е. на должность претен­дует большое число кандидатов).

Другим оценочным стандартом являются этические соображения, связанные в первую очередь с вопросами конфиденциальности ин­формации о кандидатах; она должна не только храниться в падежном месте, но и быть точной и пригодной для инспекции; этические во­просы также связаны с предупреждением дискриминации (см. гла-


Оптимизация разработки процедур отбора ■ 99

ву 11). Как правило, последняя проблема связана в основном с при­нятием решений об отборе или отсеве кандидатов.

Еще одним важным оценочным стандартом являются админист­ративные соображения. На практике они чаще всего связаны с зада­чей наиболее аффективного использования сотрудников при прове­дении процедуры отбора с целью сократить затраты на оплату труда. Это может осуществляться за счет определения стандартной продол­жительности собеседований или испытаний, организации проведения различных этапов в другом порядке, позволяющей оптимально ис­пользовать кадровые ресурсы, или же за счет более тщательного про­ведения анализа профессиональной деятельности, решающего и дру­гие задачи, стоящие перед организацией, помимо отбора персонала, например проведение требуемой по закону оценки риска.

Окончательный вариант проекта

Окончательный вариант модели этапа проектирования может быть изложен к форме состоящего из двух частей руководства по примене­нию, где подчеркивается и разъясняется, какие действия и кем долж­ны предприниматься на каждом этапе процедуры отбора. В первой части должны содержаться инструкции, поясняющие, как правильно проводить процедуру отбора, в том числе может указываться:

• описание необходимого оборудования;
  
• сколько и каких сотрудников будут участвовать в этой работе на каждом ее этапе;
  
• руководство по проведению различных процедур отбора;
  
• вспомогательные средства, такие как контрольные перечни, нор­мативные таблицы, бланки и т. п.
  

Во второй части рассматриваются рабочие характеристики проце­дуры отбора в целом, при этом должно указываться следующее:

• технологическая схема процедуры в целом, где указывается по­следовательность действий и связь между ними;
  
• описание технологий сбора данных, использованных для разработ­ки процедуры;
  
• стандарты, применявшиеся в процессе разработки, и то, насколько разработанная процедура им соответствует;
  
• описание методов отбора, которые предстоит использовать в ходе данной процедуры, данные о ее прогностической валидностн и по­лезности, а также критерии для принятия решений.
  

4*