Обзор подходов и лучших практик при построении внутренних коммуникаций в зарубежных и отечественных компаниях зао «Евроменеджмент»

Вид материала

Обзор

Содержание 7.Краткие выводы

Подобный материал:

• Московский физико-технический институт, 654.47kb.
• Курсовая работа «Товароведение, экспертиза и стандартизация», 118.51kb.
• E-mail: Djavdet. Suleymanov@ksu, 1023.96kb.
• Полимеризуемые стоматологические адгезивы и композиты. Обзор, 1038.83kb.
• Статья представляет обзор исследований, связанных с проблемами менталитета и ментальности,, 77.08kb.
• Программа курса, 534.98kb.
• Обзор рынка труда молодых специалистов, 70.04kb.
• В обзоре, посвященном влиянию психоактивных веществ на состояние сердечно-сосудистой, 371.25kb.
• Особенности маркетинговых коммуникаций в Интернете с позиции норм деловой этики, 56.69kb.
• Интернет-обзор сайтов компаний, представляющих обучение мва, 63.48kb.

6.6. «Сторителлинг», как инструмент «эмоциональной подпитки» сотрудников

Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип – рассказывание историй, или сторителлинг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around, которую гуру менеджмента Том Питерс даже назвал книгой на все времена.

Идею управления сотрудниками при помощи историй проповедует не только Дэвид Армстронг. Например, профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон разработал концепцию Engagement, где рассказывание историй является одним из факторов воодушевления персонала (см. «Лечение вовлечением»). Армстронг пошел дальше.

CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – что-то вроде «генеральный рассказчик». Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее «Руководство по работе», которое является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.

Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел простой факт: люди любят слушать истории, и с помощью историй на людей можно воздействовать. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Правильно и вовремя рассказанная история рождает цепочку «эмоция–вывод–действие». Вызвав у слушателей определенные переживания, можно подвести их к необходимым выводам, а затем побудить к поступкам.

Руководители некоторых российских компаний уже оценили сторителлинг по достоинству и все чаще сознательно делают ставку на эту технологию. Конечно, она никогда не заменит традиционные управленческие подходы, но там, где требуется тонкая настройка, истории являются неоценимым методом. Они особенно эффективны для сотрудников, которые нуждаются в регулярной эмоциональной подпитке.

В строителлинге, как и в литературе, есть наиболее и наименее популярные сюжеты. Все истории, рассказываемые руководителями, на первый взгляд незамысловаты, но у каждой из них особая задача. Условно их можно разбить на несколько типов, каждый из которых имеет свою воспитательную цель.

Один из наиболее популярных сюжетов корпоративного сторителлинга – истории из прошлого компании, а также мифы и легенды о ее основателях.

Основные функции сторителлинга:

1. Пропагандистская. Это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т. п.

2. Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной культуры.

3. Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях.

4. Инструмент воздействия. Сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера.

5. Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Излюбленный сюжет руководителей – «корпоративные страшилки», или истории-предупреждения. Это наиболее удобный способ привлечь внимание сотрудника к важным деталям работы или предостеречь его. Правда, таких историй не должно быть слишком много.

Еще один полезный элемент сторителлинга – вдохновляющие рассказы о корпоративных героях и их подвигах. Такие истории обычно служат для сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании. Например, в коллекции Дэвида Армстронга есть сотни историй об исключительных поступках рядовых служащих.

Истории об исключительных поступках есть у всех компаний. Больше всего примеров трудового героизма относятся к периоду становления фирмы и к переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику. Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспоминают, как несколько лет назад, заработавшись, ночевали прямо на офисных диванах, чтобы не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дела.

Сотрудники «РКА-консалтинг» тоже нередко совершали самоотверженные поступки. Историю об одном из них в компании помнят до сих пор. «За несколько дней до майских праздников к нам поступил очень срочный заказ – найти десять финансовых аналитиков для компании «Вимм-Билль-Данн»,– рассказывает генеральный директор «РКА-Консалтинг» Анна Барсукова.– Девять человек из десяти удалось найти в считанные дни, но клиент неожиданно отменил заказ». Если надо приободрить коллег и показать, что нет ничего невозможного, в компании рассказывают укороченную версию, опуская эпизод с отменой заказа. Если же хотят напомнить упавшим духом о том, что неприятности случаются, но это не смертельно,– озвучивают полную версию. Как уверены в компании, те, кто в процессе напряженной работы слышит эту историю, начинают философски относиться к временным трудностям.

В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.

Как, например, показать молодому специалисту, который изо всех сил старается продемонстрировать свой ум и компетентность, что он ведет себя не совсем правильно? Директор департамента общественных связей «Промсвязьбанка» Андрей Чистяков нашел для этого наилучший вариант.

«Однажды я участвовал в заседании комитета по развитию материально-технической базы в одном очень крупном банке,– вспоминает Андрей Чистяков.– Мы обсуждали бело-зеленый дизайн новой вывески банка. Презентацию вел новый сотрудник, который то и дело перемежал речь умными словами. Тогда я задал вопрос: „А почему молдинг на фризе не по пантону?” Повисла пауза, потом все рассмеялись».

Смысл непонятной фразы сводился к тому, что для одного из элементов вывески, представленной к утверждению,– молдинга – был неверно выбран оттенок. Пантон – это шкала цветов, согласно которой утверждался макет. Каверзный вопрос помог мягко поставить зарвавшегося сотрудника на место, не обидев его.

Фраза, произнесенная в узком кругу, быстро получила распространение, а история стала корпоративным анекдотом. Про «молдинг на фризе не по пантону» стали вспоминать всякий раз, когда кто-то злоупотреблял профессиональной лексикой.

Чтобы овладеть искусством сторителлинга, нужно четко понимать его основные механизмы.

Главные правила: истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и однозначно интерпретироваться. Генеральный директор компании «Тренинг-бутик» Марк Кукушкин считает, что в хорошей истории всегда делается акцент на основной мысли. И она обязательно должна завершаться выводом, моралью. Но это не сухая констатация факта, а мысль, поддержанная сопереживанием слушающих и призывом к действию.

Кроме того, рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство или ненужное отвлечение от предмета разговора. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, которые приняты в компании.

Еще одно правило корпоративного сторителлера – прием должен работать ненавязчиво. Кроме того, не стоит уподобляться заезженной пластинке и пересказывать одно и то же десятки раз. Михаил Локтаев, управляющий партнер компании «99 по Фаренгейту», считает, что в рассказ нужно привносить элементы новизны, например детали, которые раньше опускались. В противном случае сотрудникам, которые давно работают в компании, могут наскучить одни и те же сюжеты.

Наконец, для того чтобы сторителлинг давал результаты, имеет смысл делать истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной интерпретацией, для сотрудников всех уровней.

Конечно, сторителлинг отнюдь не универсальный управленческий инструмент. Например, обучить персонал необходимым компетенциям или раз и навсегда установить дисциплину в компании при помощи этого метода невозможно. Но практика большого числа компаний показывает, что опора только на рациональное мышление не всегда дает положительные результаты.

7.Краткие выводы

Система внутренних коммуникаций компании предполагает построение двусторонних взаимодействий Работодателей и Работников, путем создания информационных каналов, посредством которых Руководители могут получать актуальную и объективную информацию для принятия правильных управленческих решений, а Работники могут принять участие в процессе принятия решений и оптимизации производственного процесса.

Осознание важной роли сотрудников в достижении стратегических целей компании, обуславливает необходимость построения систем внутренних коммуникаций, направленных на стимулирование определенного поведения и корпоративной идентификации среди сотрудников.

Система внутренних коммуникаций компании включает как горизонтальные, так и вертикальные взаимодействия. Разработка и внедрение концепции организации внутренних коммуникаций включает следующие направления работы:

- Оптимизация информационных потоков внутри Компании;

- Разработка политики в области внутреннего PR;

- Разработка матрицы внутренних коммуникаций и предоставления информации;

- Администрирование информационных потоков;

- Обеспечение единого информационного пространства;

- Ведение внутреннего PR;

- Разработка и внедрение программ повышения лояльности сотрудников.

Основным элементом системы внутренних коммуникаций является внутренний PR.

В современной компании персонал является одним из наиболее ценных ресурсов, следовательно, построение партнерских отношений с персоналом – одна из приоритетных задач компании. Инструментом решения этой задачи является внутренний PR. Эффективный внутренний PR является мощным «рычагом» повышения мотивированности и лояльности сотрудников, инструментом создания позитивной корпоративной культуры.

Основные принципы PR, которыми призвана руководствоваться любая организация при создании внутренних взаимосвязей, следующие:

1. Взаимоуважение, представляющее важнейший принцип не только в PR, но и во всех межличностных отношениях. Выражая уважение человеку, руководитель создает предпосылки для позитивной обратной связи, что способствует решению проблем и сглаживанию конфликтов. Сотрудников следует уважать и как личность, и как работника. Но нужно иметь в виду, что грань между уважением и лестью бывает очень тонка, уважение должно быть заслуженным.
   
2. Объективная оценка сотрудников. Честно, объективно обсуждая с работниками их сильные и слабые стороны, менеджер дает оценку каждого и позиционирует его на шкале ценностей организации. Объективная оценка является сильнейшим стимулом для самосовершенствования. Некоторые менеджеры считают, что не стоит обсуждать негативные стороны поведения сотрудников, оценивая лишь положительные их качества, полагая, что это поможет избежать ненужных конфликтов. Данный подход не всегда правилен. Сотрудник обязан чувствовать, когда его поведение не совпадает с общей линией поведения, принятой в компании. Отсюда столь важно своевременно указать ему на допущенные ошибки, не доводя до критической ситуации, когда интересы сотрудника вступят в конфликт с интересами компании.
   
3. Признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия. Руководство обязано признавать вклад сотрудников в общее дело. Работа сотрудника PR состоит в том, чтобы предложить механизм стимулирования отличившихся специалистов и создать мотивационные факторы, способствующие развитию инициативы в компании.
   
4. Поощрение, одобрение. Все исследования в области коммуникационного менеджмента доказывают, что важнейшими стимуляторами являются деньги, а также различные привилегии, предоставляемые сотрудникам. Кроме них существует еще такой важный фактор, как простая похвала. Профессионалы менеджмента свидетельствуют, что важно не то, чем вы поощряете, как вы это делаете. Каждый из сотрудников стремится заслужить доверие и уважение коллектива, в котором он работает. Поощрение является показателем уважения.
   

Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией.

Создание системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств, реализации проекта и оценки его эффективности.

Безусловно, на этапе реализации необходимо поддерживать все начатые мероприятия, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику по внутренней сети, на досках объявлений. Участие в таких мероприятиях создаст у работника положительный настрой по отношению к организации и, таким образом, тоже станет элементом внутреннего PR.

Спектр инструментов внутреннего PR обширен. Выбор конкретных средств определяется исходя из целей и задач коммуникационных воздействий.

Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций - все это эффективные инструменты, которые позволяют своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в организации.

Объединяющие мероприятия - это организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций. Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Люди будут стремиться найти себя на снимках и будут чувствовать внимание к себе со стороны компании.

Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать кто-то из топ-менеджеров. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.

Чтобы оценить качество системы внутреннего PR, нужно выбрать несколько важных показателей и, сравнивая эти показатели с показателями за предыдущие отчетные периоды, отслеживать эффективность. Так, например, работа системы внутреннего PR может быть оценена положительно, если уровень текучести персонала на конец периода уменьшится по сравнению с началом периода.

Разумеется, после того, как будет проведена оценка эффективности, необходимо сделать определенные выводы и снова продолжить работу. Деятельность по формированию системы внутренних коммуникаций, внутреннего PR может постоянно совершенствоваться. Даже если структура отлажена, она все равно требует поддержки, обновления и регулярных дополнений. Необходимо развивать уже действующие инструменты, вводить новые и направлять развитие системы внутреннего PR в соответствии с целями развития компании.

Источники:

1. Адаптация новичков: слагаемые эффективности. Автор: Т.Махина // Журнал «Кадровый менеджмент» №3[7], апрель 2003г. // По материалам: u
   
2. Аудит системы внутренних коммуникаций. // По материалам: d-minds.ru
   
3. «Виноградная лоза» как альтернатива стенгазете. Автор: М.Мурашов. // Журнал ссылка скрыта 23.11.2004г. // По материалам: u
   
4. Внутренние общественные связи (Employee relations). // По материалам: ru
   
5. Внутренний PR. Профессиональные рекомендации. Автор: О.Дашевская. // По материалам: ofessional.ru
   
6. Внутренний PR: элементы успеха. Автор: Ю.Пасс. // Журнал «Кадровый менеджмент» №3[7], апрель 2003г. По материалам: u
   
7. Внутренний сбой. Шесть ошибок внутреннего PR. Автор: Е.Горелова // Ведомости №89 (652), 8.05.2002г.
   
8. Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом. Автор: Е.Письменная. // По материалам: club.host.ru
   
9. Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев. Автор: М.Седова. // Альманах «Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations», №4 2003г. // По материалам: tology.ru
   
10. Выбирайте живое. Эмоциональный градус в отношениях внутри коллектива постоянно падает. Автор: М.Петрищева. /Газета «Бизнес» 10.11.2005г.
    
11. Директор на связи. Живое общение глав компаний с рядовыми сотрудниками помогает выстроить эффективный бизнес. Автор: А.Дагаева. // Ведомости №192 (1473), 13.10.2005 г.
    
12. Знакомьтесь, наш новый сотрудник! Автор: О.Крылова. // Элитный персонал № 18 (353), 2004г.
    
13. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций. Автор: А.Бахарев. ОАО "Томскнефть" ВНК, г. Стрежевой. // Справочник по управлению персоналом №9 2004г.
    
14. Как построить эффективную систему внутреннего PR. Автор: Н.Володина. // «Кадровое дело» №9, 2005г. // По материалам: .ru
    
15. «КАНБАН» на ваши головы. Какие секреты скрывает «Тойота». Автор: Д.Слиньков. // По материалам: Деловой еженедельник «Компания», №357 21 марта 2005.
    
16. Корпоративный праздник как инструмент внутреннего PR. Реферат. Автор: Д.Нестеров. // По материалам: eferat.ru
    
17. Общая эксплуатационная система (на примере Японии). Автор: Сейзо Икута, Сеити Накадзима. // По материалам: er.ru
    
18. Обыкновенные истории. Истории иногда лучше, чем административные методы, помогают управлять людьми. Автор: А.Чугунова. // Журнал "Секрет фирмы" № 43 (130) 14.11.2005г. // По материалам: line.ru/
    
19. Опыт работы спортивного клуба "Северсталь". // По материалам: stal.ru
    
20. Полезный внутренний PR. Автор: Т.Мамышева. // По материалам: tology.ru/
    
21. Почему мы ничего не успеваем. // Финансовые известия 28.10.2005г. // По материалам проекта HRM.RU: .ru
    
22. Праздник как инструмент внутреннего PR. Автор: Е.Ходак. // PR news №2 2002г.
    
23. Проблемы внутренней коммуникации в российских компаниях. Автор: М.Седова. // Альманах «Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations», №3 2003г. // По материалам: tology.ru
    
24. Специальные и корпоративные PR-мероприятия. Автор: В.Филиппов. // Альманах «Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations», №6 2004г. // По материалам: tology.ru
    
25. ссылка скрыта. Автор: Д.Медведко. // По материалам: club.host.ru
    
26. Ценности внутреннего PR. Автор: А.Несмеева. // По материалам: nik.ru
    
27. ссылка скрыта Реферат // По материалам: tka.ru