Обзор подходов и лучших практик при построении внутренних коммуникаций в зарубежных и отечественных компаниях зао «Евроменеджмент»
| Вид материала | Обзор |
- Московский физико-технический институт, 654.47kb.
- Курсовая работа «Товароведение, экспертиза и стандартизация», 118.51kb.
- E-mail: Djavdet. Suleymanov@ksu, 1023.96kb.
- Полимеризуемые стоматологические адгезивы и композиты. Обзор, 1038.83kb.
- Статья представляет обзор исследований, связанных с проблемами менталитета и ментальности,, 77.08kb.
- Программа курса, 534.98kb.
- Обзор рынка труда молодых специалистов, 70.04kb.
- В обзоре, посвященном влиянию психоактивных веществ на состояние сердечно-сосудистой, 371.25kb.
- Особенности маркетинговых коммуникаций в Интернете с позиции норм деловой этики, 56.69kb.
- Интернет-обзор сайтов компаний, представляющих обучение мва, 63.48kb.
5.5.Примеры комплексного использования инструментов внутренних коммуникаций
5.5.1.Практика консалтинговых компаний
Консалтинговые компании, в силу особенностей бизнеса, являются примером наиболее эффективного построения коммуникаций – как внутренних, так и внешних. Кроме того, этот бизнес пришел в Россию с Запада и, следовательно, в нем применяются технологии, доказавшие свою эффективность за рубежом.
Политинформацию со временем заменили информационные бюллетени, стенгазета превратилась в корпоративное издание, планерки назвали совещаниями, а субботники отменили вовсе – но стала при этом внутренняя коммуникация в компании более эффективной? Совсем не обязательно. Если в дореформенные времена информирование сотрудников было отработанным и обязательным процессом, то теперь каждая компания проводит его по-своему и не всегда осознанно. Трудности начинаются уже с самого определения термина «внутренние коммуникации». Одни считают его синонимом корпоративной культуры, другие – путают с внутренним PR, а третьи приравнивают к системе управления знаниями. Между тем, все эти понятия различаются. Внутренние коммуникации – это двухсторонняя деятельность, направленная на обмен информацией между ее участниками. Внутренний PR – это способ продвижения корпоративной культуры. Он, как правило, однонаправлен. Его цель – сообщение, а не общение. Однако не всегда получается провести четкую грань между этими понятиями: методы внутреннего PR (организация корпоративных событий, обучение, адаптация новых сотрудников и др.) подразумевают наличие обратной связи. Поэтому правильнее будет сказать, что внутренний PR является одним из компонентов внутренней коммуникации.
Связь внутренней коммуникации и корпоративной культуры также довольно сложна. Фактически, первое является одним из инструментов второго. Без двустороннего обмена данными элементы корпоративной культуры не смогут существовать и развиваться. И наоборот – тип организационной культуры определяет особенности внутренних коммуникаций. «Если в компании очерчены компетенции и работает механизм обратной связи, то система внутренних коммуникаций будет эффективной»,– считает Майкл Болан (Michael Bolan), директор по маркетингу и административным вопросам «Делойт».
Связь корпоративных ценностей с коммуникацией – вопрос не из сферы высоких материй. Александр Ованесов, партнер компании «Про-Инвест Консалтинг», приводит примеры их тесного соприкосновения. Так, одним из базовых принципов деятельности компании является верность клиенту – понятие, не имеющее, на первый взгляд, прямого отношения к внутренним связям. Тем не менее, обмен информацией в компании построен таким образом, что для сотрудников основным фактором мотивации становится не столько материальная выгода, сколько удовлетворенность своим трудом.
Еще один пример – использование на практике принципа синергетического эффекта. «Отдельные консультанты не могут работать максимально результативно без подпитки из окружающей среды», – считает Александр Ованесов. Одновременно следует принимать во внимание и тот факт, что в коллективе постоянно идет конкуренция за интеллектуальное лидерство. Сочетание этих не всегда совместимых принципов делает возможным такой стиль внутренней коммуникации, как неантагонистическая игра.
И, наконец, третий аспект – это взаимосвязь внутренних коммуникаций с системой управления знаниями в организации. «Налаживание связей внутри компании включает методы делового взаимодействия и обмена информацией: внутреннее консультирование, мозговые штурмы, а также использование общих знаний», – комментирует Майкл Болан. «В этом смысле существование системы внутренних коммуникаций необходимо для создания системы управления знаниями. Сама же эта система – это отдельный механизм, назначение которого – хранение знаний и облегчение доступа к ним». Но всегда ли он используется? Далеко не всегда. Необходимость построения системы управления знаниями возникает, как правило, в крупных компаниях. «Организация может существовать и без такой системы, но ее отсутствие снижает эффективность ведения бизнеса. Тем не менее, компания не может существовать без системы информационного обмена – формальной или неформальной», – таково мнение Майкла Болана.
Специалист по внутренним коммуникациям – не такая уж распространенная должность в России на данный момент. В небольших компаниях обязанность по организации внутренних коммуникаций берут на себя руководители. Руководство компании создает среду обмена знаниями, из которой руководитель проектом может почерпнуть идеи и советы, но ответственность за форму коммуникаций и их успешность лежит только на нем самом. В организации действуют базовые правила, выполнение которых является исключительной прерогативой менеджеров. Система управления корпоративными знаниями помимо баз данных, информационных отчетов аналитической группы, библиотеки включает такие инструменты, как совместные презентации проектов, мозговые штурмы, тренинги по обучению всем продуктам, которые поддерживает компания.
Инструментом внутренних коммуникаций является и аттестация, в ходе которой оцениваются как финансовые, так и нефинансовые параметры. Среди последних – вклад сотрудника в корпоративную культуру, продвижение имиджа компании, собственный карьерный рост и т.д.
Сотрудников, ответственных за внутреннюю коммуникацию, подчас нет даже в крупных организациях. При этом решающим фактором является не размер компании, а специфика ее организационной культуры. «Если корпоративными ценностями является открытость и свобода обмена мнениями, то необходимости в специальной должности для поддержания внутренних коммуникаций нет», – отмечает Майкл Болан. В таких компаниях эту функцию может выполнять отдел персонала или маркетинга. Целесообразность введения такой должности существует, прежде всего, в организациях с иерархической структурой. В таких крупных мультинациональных компаниях, как «Делойт» и «КПМГ», есть специальные подразделения с соответствующими функциями. В «Делойт» это группа коммуникаций и информации, которая координирует и внешние, и внутренние коммуникации. Инструментом корпоративных коммуникаций является Интранет-сайт, носящий название MyCIS. Каждый департамент и отраслевая группа имеют свои разделы, на сайте публикуются корпоративные новости, есть обширная библиотека документов и доски объявлений. Здесь же можно найти профили сотрудников.
В «КПМГ» соответствующее подразделение называется отделом знаний. Несмотря на разные наименования, используемые этими подразделениями, их инструменты и методы похожи.
Главным источником знаний о событиях в компании «КПМГ» является «Виноградная лоза» («Grapevine»). Это корпоративное интранет-издание, выходящее каждые две недели. Безил Баллаше (Basil Ballhatchet), руководитель отдела знаний «КПМГ», рассказывает, что новое название, сменившее сухое «Friday News», родилось случайно. Хотя многие и не знают, что на самом деле «Виноградная лоза» – это заглавие английской песни, популярности корпоративной газете новое название прибавило. Для того чтобы выйти за рамки традиционных сообщений о текущих и ожидаемых событиях, Безил Баллаше каждые полгода составляет календарь интервью с сотрудниками. Эти материалы затем появляются на страницах газеты.
Интранет не только служит как в «КПМГ», так и в других крупных компаниях, для осуществления внутренней коммуникации, но используется и для неформального обмена информацией. Можно ли считать объявление о продаже футбольного мяча частью коммуникации в компании? Конечно же, да. Поэтому такое неформальное общение также нуждается в поддержке и организации.
Интранет-сайты необходимы для решения задач внутренней коммуникации. При этом они одновременно являются инструментом системы управления знаниями. Налоговые и законодательные новости, разветвленные базы данных, информационные бюллетени – все это то, без чего консалтинговый бизнес не может быть эффективным. Новым сотрудникам нелегко разобраться во всех этих информационных потоках, поэтому вводится интерактивный тренинг как часть адаптационного курса для новичков.
Консалтинговый бизнес – показательный и в то же время нетипичный пример организации системы внутренних коммуникаций и корпоративных знаний в силу того, что в подавляющем большинстве российских организаций внутренним коммуникациям еще не уделяется должного внимания. Однако тенденция в данном случае, безусловно, оптимистична. По наблюдениям самих консультантов, в компаниях не только все чаще задумываются об этом аспекте организации бизнеса, но и привлекают сторонних специалистов для оказания консультационных услуг.
5.5.2.IBS – внедрение системы аттестации персонала
Интересный пример использования комплекса информационных инструментов внутреннего PR – внедрение в компании IBS системы аттестации персонала. Для информирования сотрудников о введении процедуры аттестации по компании от имени генерального директора рассылался приказ, в котором обозначались сроки проведения мероприятия, круг ответственных лиц и регламент проведения оценки. В помощь при подготовке к аттестации на общекорпоративном портале, являющемся частью системы Knowledge Management, были помещены все регламенты, подробные разъяснения и формы для заполнения с понятными инструкциями.
Для получения обратной связи были назначены ответственные лица, к которым каждый сотрудник мог обратиться за разъяснениями или с идеями по улучшению процедуры. В частности, для нелицеприятных высказываний было предложено использовать абсолютно анонимный канал информирования - почтовый ящик IBS Post, куда любой желающий мог опустить свою записку.
Перед стартом каждой аттестационной кампании (раз в полгода) во внутрикорпоративном СМИ, которое представляет собой интранет-портал, публикуется статья о том, что нового появилось в процедуре оценки, какие идеи и предложения сотрудников были использованы для ее улучшения. Каждая статья подробно разъясняет необходимость и полезность аттестации для компании и ее персонала. После публикации информационной статьи при помощи возможностей того же интранет-портала организовывается он-лайновая встреча с руководством компании, в ходе которой каждый сотрудник со своего рабочего места может задать вопрос в конференциях портала и получить ответ в интерактивном режиме.
По окончании проведения аттестации во внутрикорпоративном СМИ публикуется отчет о результатах оценки. Освещаются все профессиональные успехи сотрудников компании с публикацией интервью и фотографии каждого, кто сделал шаг вверх по карьерной лестнице.
Во многом благодаря вовлеченности в совершенствование процедуры аттестации всех сотрудников компании, которые за это время убедились в том, что регулярная аттестация не только не представляет никакой опасности для них, а даже наоборот: делает понятными и прозрачными возможности карьерного роста, позволяет добиться максимальной объективности при рассмотрении вопроса о повышении компенсации.
Кроме того, на практическом опыте стало очевидно, что в нынешнем виде аттестация позволяет руководству компании оптимально планировать развитие своего главного ресурса, что положительным образом сказывается не только на развитии бизнеса компании, но и на реализации профессиональных амбиций каждого сотрудника.
Данный пример - лишь частный случай того, как при помощи информационной открытости можно решать конкретные управленческие задачи.
5.5.3.Томскнефть – опыт применения обратной связи
Хорошим примером может послужить опыт компании «Томскнефть», где используется достаточно широкий перечень инструментов обратной связи с сотрудниками: почтовые ящики, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью). Организуются «прямые линии» с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью «прямых линий» и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих «линий» публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.
5.5.4.Северсталь и Сбербанк РФ – практика спортивных мероприятий
В ОАО «Северсталь» уделяется особое внимание массовым занятиям физкультурой и спортом. Сотрудники компании от простого рабочего до менеджера участвуют в спартакиадах, эстафетах, всевозможных первенствах, турнирах. Целью спортклуба является оздоровление трудящихся и членов их семей средствами физической культуры и спорта, организация досуга молодежи, воспитание здорового подрастающего поколения в спортивных корпоративно- юношеских школах, развитие спорта высших достижений. По инициативе спортивного клуба в цехах комбината созданы тренажерные комнаты, реадаптационно-восстановительные центры. Их сегодня насчитывается более шестидесяти. «Цеха здоровья» способствуют реабилитации жизненного тонуса металлургов, психологической адаптации к тяжелым условиям труда, восстановлению сотрудников предприятия.
На спортивных сооружениях ОАО «Северсталь» действуют 130 групп здоровья и команд по игровым видам спорта. Футбол, волейбол, теннис, баскетбол, мини-футбол, настольный теннис, хоккей являются наиболее популярными видами спорта. Спортивный клуб «Северсталь» ежегодно организует и проводит 10-15 праздников, посвященных юбилейным дата цехов ОАО «Северсталь», 4 раза в месяц проводятся Дни отдыха на льду СКЗ «Алмаз», в которых участвуют до 700-900 человек.
Известны в России так называемые «Сбербанкиады» - спартакиады. В региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители отправляются на общероссийскую. Проходят дружеские спортивные соревнования между командами ОСБ и акционерных обществ. Волейбол, мини-футбол, стрельба, спортивная рыбалка - свежий воздух. Зимой команды территориальных отделений Сбербанка меряются силами, играя в футбол, хоккей с мячом, состязаясь в конькобежном спорте, горных лыжах, лыжных гонках и перетягивании каната. Летом спортсмены соревнуются в семи номинациях: мини-футбол, стритбол, баскетбол, волейбол, настольный теннис, бег, плавание. Сбербанк - спонсор спортивных соревнований. Можно сказать, что командный способ игры стал неотъемлемой частью корпоративной культуры банка.