Управление развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга
| Вид материала | Автореферат диссертации |
- Управление развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга, 684.96kb.
- Управление развитием экспортного потенциала предприятий машиностроительного комплекса, 368.68kb.
- Го комплекса и собственников машиностроительного холдинга зао «Корпорация «Сплав» (далее, 443.29kb.
- Формирование инвестиционно-инновационной стратегии холдинга (на примере кондитерской, 363.71kb.
- Управление развитием инновационной инфраструктуры газотранспортных систем, 371.5kb.
- Н. А. Поросятникова Информационная инфраструктура как одна из важнейших составляющих, 113.88kb.
- Инвестиции в создание инновационной Информационной инфраструктуры регионального рынка, 308.01kb.
- Предварительная программа семинара На семинаре планируется обсудить следующие аспекты, 30.5kb.
- Формирование системы интегрированного управления развитием машиностроительного комплекса, 367.68kb.
- Методы оценки эффективности инновационной деятельности предприятий машиностроительного, 501.18kb.
| | Автоматизированная система управления и информационные базы данных: | | ||||||||||||||||||
| | Маркетинг | Снабже-ние | Разра-ботки | Производ-ство | Инженерное Обеспечение | Система качества | Сбыт | Блок управления | Развитиехолдинга | | ||||||||||
| И Н Ж Е Н Е Р Н О Е О Б ЕС П ЕЧ Е Н И Е | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | И Н Т Е Г Р А Ц И Я (Х О Л Д И Н Г) |
| Строительство объектов производствен-ного и вспомогательного назначения | Разработки | Снабжение | ||||||||||||||||||
| Поисковые ис-следования в об-ласти создания продукции | Научно-исследовательские работы в области создания продукции | Материалы,Сырье,Комплектующие | ||||||||||||||||||
| Модернизация и реконструкция производственного комплекса | Опытно-конструктор-ские работы в области создания продукции | Научные исследования направленные на смежные области деятельности | ||||||||||||||||||
| Обеспечение тепло-, газо-, электро- и водоснабжения | Производство | Сбыт | ||||||||||||||||||
| Производственные цепочки создания продукции на одном предприятии | Производственная цепочка создания продукции на разных предприятиях | Продукция | ||||||||||||||||||
| Обслуживание внутреннего рынка | Зарубежные поставки (экспорт) | |||||||||||||||||||
| Обеспечение текущих ремонтных работ | Обеспечение производства спецоборудованием, технологией, средствами измерений, испытаний и контроля | Производство продукции смежных областей производства | Услуги | |||||||||||||||||
| Услуги таможенного терминала | Консалтинговые, экспертные, аналитические и др. услуги | |||||||||||||||||||
| Девелопмент | Логистика | Утилизация | | |||||||||||||||||
| | Система качества | |||||||||||||||||||
| Развитие систем качества предприятий | Создание центра сертификации | Создание системы качества холдинга | ||||||||||||||||||
Рис.2. Модель сбалансированного развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга
Таким образом, предложенная модель сбалансированного развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга призвана обеспечить баланс инновационного развития как по направлениям разработки, производства, снабжения и сбыта, составляющих основную деятельность (базовую структуру), так и по составляющим обеспечивающей деятельности (инфраструктуры), включая информационное обеспечение, инженерное обеспечение, систему менеджмента качества, логистику и др.
5. На основе системного подхода к управлению инновационной деятельностью вертикально интегрированных структур в диссертации была разработана модель системы управления инновационной инфраструктурой машиностроительного холдинга, блок-схема которой приведена на рис.3.
Разработанная система управления развитием инновационной инфраструктуры компании в условиях интеграции, построенная на принципах множественных обратных связей, обеспечивающих сбалансированное развитие инновационной инфраструктуры по всем направлениям деятельности компании (блоки 7-9, 12-14, 17-19). При этом
из перечисленных блоков обеспечивает N направлений деятельности компании, выделенные при формировании критериев эффективности развития инновационной инфраструктуры вертикально интегрированных компаний (1) – (5). Управление инвестированием развития инновационной инфраструктуры вертикально интегрированных компаний осуществляется не только с учетом внутренних, но и внешних прямых и косвенных факторов (блоки 1, 2, 4, 5, 6, 10, 11, 15, 16, 20, 21-25). При этом для развития инновационной инфраструктуры используются как внутренние (блок 9), так и внешние (блок 3) источники инвестирования.
Если модель сбалансированного развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга (рис.2) призвана обеспечить восстановление работоспособности промышленного комплекса (в первую очередь основной структуры производства), то блок-схема модели системы управления инновационной инфраструктурой машиностроительного холдинга (рис.3) призвана обеспечить функциональную стабильность деятельности компании путем рационального распределения и перераспределения ресурсов. Рациональное распределение и перераспределение ресурсов осуществляется в рамках функциональных блоков системы управления инновационной инфраструктурой машиностроительного холдинга 7-9, 12-14, 17-19.
Комплексный подход к управлению инновационной инфраструктурой машиностроительного холдинга позволяет реализовать программу ее развития в условиях вертикальной интеграции (табл.4).
15. Потре-бители
20. Сбы-товые посред-ники
Рис.3. Блок-схема модели системы управления инновационной инфраструктурой машиностроительного холдинга
Разработанная модель системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга, построенная на основе проведенных исследований, с учетом комплексного подхода приведена на рис.4.
Таблица 4
Этапы программы развития машиностроительной компании в условиях вертикальной интеграции
| Этап программы | Общая характеристика этапа | Обеспечивающие мероприятия ИИ |
| Компенсационный (восстановительный) | Остановка негативных тенденций в развитии компании. Восстановление дисциплины выполнения заказов. Создание задела на период форсированного развития. | Текущие мероприятия по укреплению дисциплины выполнения заказов. Разработка новой институциональной структуры, оптимизация схемы управления разработками, производством, обеспечением. Уточнение финансовой основы планов развития компании. Первый этап корректировки кадрового состава за счёт набора молодых специалистов |
| Форсированное развитие (стабилизация) | Обеспечение стабильной финансовой основы развития компании. Выход на передовой уровень технологий разработки. Восстановление научно-технического и производственного потенциала компании. Начало создания перспективного поколения продукции. Создание вертикально-интегрированной структуры. | Работы по обеспечению модернизации продукции Развертывание работ по созданию перспективной продукции Продвижение технических решений по комплексной разработке продукции. Работы по перспективным экспортным направлениям. Проработка предложений по комплексному восстановлению и обслуживанию продукции предыдущих поколений. |
| Выход на опережающие темпы развития | Вывод конструкторского и производственного потенциала предприятия на уровень, соответствующий отраслевым задачам и объёму экспортных заявок. Формирование эффективной деятельности вертикально-интегрированной структуры | Завершение внедрения сквозных технологий проектирования и моделирования продукции. Создание базовых комплекта стендов для комплексной отработки продукции. Развитие производственной базы. Развитие научного и конструкторского коллектива. Консолидация научно-технического и производственного потенциала предприятий холдинга. |
Таким образом, модель системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга имеет трехмерную структуру, в которой учитываются соответственно:
- функциональная полнота блоков инновационной инфраструктуры, обеспечивающей функционирование основной структуры машиностроительного холдинга;
Рис.4. Модель системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга
- этапы развития машиностроительного холдинга в целом и его инновационной инфраструктуры в частности (табл.4);
- сочетание сырьевых, продуктовых, производственно-технологических, организационных и рыночных инноваций в развитии инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга.
В системе управления предусматривается сбалансированное развитие инновационной инфраструктуры по реализуемым ей функциям, этапам развития и видам используемых инноваций.
Комплексное решение проблем повышения эффективности всех составляющих инновационной инфраструктуры на качественном уровне призвано ускорить развитие инновационных процессов в машиностроительном холдинге и благодаря этому позволит как частным инвесторам, так и корпорациям включиться в процесс увеличения собственной прибыли с одновременной стимуляцией развития экономики вертикально интегрированных компаний.
5. Важным элементом системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга является ресурсное обеспечение. Предложенный в диссертации алгоритм рационального управления ресурсами при создании и развитии инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга на основе интегрированного подхода приведен на рис.5.
Распределение ресурсов по функциональным направлениям развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга в предложенном алгоритме осуществляется с учетом уровня их совместного (интегрированного) использования и сбалансированности развития инновационной инфраструктуры по функциональным направлениям, этапам развития и инновационным решениям.
Расчеты показывают, что благодаря вертикальной интеграции компании средняя численность руководящего состава предприятия (включая головное предприятие) сократится примерно на 14% (всего доля этой категории уменьшится на 4,6% до уровня 11,0% от общей численности). Количество инженерно-технических работников благодаря кадровому обновлению увеличится лишь на 6% (всего доля этой категории уменьшится на 1,2% до уровня 67,9% от общей численности).
В то же время количество квалифицированных рабочих возрастет в 1,5 раза (всего доля этой категории увеличится на 5,9% до уровня 21,1% от общей численности). Этот расчет является ярким свидетельством восстановления баланса между основной производственной деятельностью компании и ее инновационной инфраструктурой.
Проведенные оценки показывают, что после реализации этапа форсированного развития вертикально интегрированной машиностроительной компании и стабилизации ее финансового положения, возникает замедление темпов роста компании. Это подтверждает необходимость реализации следующего этапа деятельности компании - выхода на опережающие темпы развития за счет опережающих темпов развития инновационной инфраструктуры, обеспечивающих конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе развития компании.
| 1. Определение текущего состояния развития производства машиностроительного холдинга (по направлениям номенклатуры) |
 |
| 2. Определение степени инфраструктурного обеспечения производства машиностроительного холдинга |
| |
| 3. Оценка планов и перспектив развития производства машиностроительного холдинга (по направлениям номенклатуры, включая их изменения) |
| |
| 4. Определение необходимости развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга по функциональным направлениям (логистика, инженерное обеспечение и т.д.) в соответствии с перспективными планами развития производства |
| |
| 5. Предварительное определение необходимого объема инвестиций для развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга по функциональным направлениям в соответствии с перспективными планами развития производства |
| |
| 6. Определение уровня совместного (интегрированного) использования функциональных направлений инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга |
| |
| 7. Распределение инвестиций по функциональным направлениям развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга с учетом уровня их совместного (интегрированного) использования |
| |
| 8. Корректировка распределения инвестиций по функциональным направлениям развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга с учетом сбалансированности по функциональным направлениям, этапам развития и инновационным решениям |
Рис.5. Алгоритм управления инвестиционными ресурсами при создании и развитии инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга на основе интегрированного подхода
Таким образом, предложенный алгоритм управления инвестициями в развитие инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга в условиях вертикальной интеграции направлен на развитие научно-технического потенциала компании и предусматривает реализацию следующих организационно-технических мероприятий, связанных с основными направлениями деятельности:
развитие научного и конструкторского потенциала;
повышение эффективности размещения серийных заказов;
формирование и координацию реализации технической политики в области разработок, поддержания серийного производства продукции и координации процессов технологического развития отрасли;
решение задач организации серийного производства и повышения конкурентоспособности продукции машиностроения на внешнем рынке на основе формирования единой технической политики и развертывания устойчивых кооперационных связей в рамках совместного выполнения внутренних и экспортных поставок.
6. В результате обобщения известных подходов, методы структурно-параметрического анализа, ориентированные на развитие инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга в целом и определение целесообразности модернизации технологии и реконструкции производства, в частности, по целевой направленности были классифицированы следующим образом:
- изменение параметров элементов системы в допустимых технологией пределах (например, технических характеристик агрегатов или выполняемых на них технологических операций);
- изменение структуры производственной системы (например, посредством исключения технологических или транспортных элементов из обрабатываемого материального потока или введения новых элементов в технологический процесс);
- изменение параметров свойств и характеристик входных ресурсов, переход на новые виды и типы входных ресурсов, изменение энергетики технологического процесса (включая реализацию энергосберегающих технологий, переход на более высококалорийное топливо и т.д.);
- изменение последовательности реализации технологии, введение новых или исключение действующих материальных транспортных и/или информационных коммуникаций;
- введение или исключение организационно-экономических мероприятий, воздействующих на активные элементы, находящиеся в контурах технологического или организационного управления, которые стимулировали бы допустимые технологией и организацией производства изменения;
- введение информационных технологий, позволяющих реализовать информационное сопровождение технологии с учетом новых требований (например, информационная модель, позволяющая более точное и достоверное прогнозирование, уменьшение искажений информации, снижение запаздываний, повышение точности анализа и учета);
- синтез и декомпозиция функций управления, реализуемых активными элементами производственной системы, изменение структур стратегического, среднесрочного или оперативного планирования и управления машиностроительным холдингом.
Предложенная методология структурно-параметрического анализа эффективности управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга на основе принципов мультиагентности, полимодельности, интегрированности и децентрализованности позволяет осуществлять аналитические исследования с учетом:
- множественности активных («подвижных») элементов машиностроительного холдинга (предприятий);
- многостороннего анализа инвестиционной деятельности с различных точек зрения;
- возможности использование различных типов моделей к различным составляющим инновационной инфраструктуры;
- интегрирующего соединения отдельных стадий и уровней и направлений инвестиционной деятельности.
Структурно-параметрический анализ эффективности управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга заключается в последовательной реализации следующих аналитических процедур.
Во-первых, определяются требования к эффективности функционирования номенклатурных производственных блоков машиностроительного холдинга на каждом из этапов создания продукции:
, (6)где Nij – уровень требований к эффективности функционирования номенклатурных производственных блоков (j=1,…,m) машиностроительного холдинга на каждом из этапов создания продукции (i=1,…,k).
Во-вторых, исходя из матрицы требований к эффективности функционирования номенклатурных производственных блоков (j=1,…,m) машиностроительного холдинга N определяются требования к эффективности обслуживания матрицы производственных блоков машиностроительного холдинга инновационной инфраструктурой:
, (7)где I*wi - требования к эффективности обслуживания матрицы производственных блоков машиностроительного холдинга функциональными блоками инновационной инфраструктуры (w=1,…,f) на каждом из этапов создания продукции (i=1,…,k).
В-третьих, исходя из фактического уровня обслуживания матрицы производственных блоков машиностроительного холдинга инновационной инфраструктурой (I), оценивается относительный уровень эффективности функциональных блоков инновационной инфраструктуры (w=1,…,f) на каждом из этапов создания продукции (i=1,…,k):
, (8)В-четвертых, с учетом весомостей влияния функционирования номенклатурных производственных блоков (j=1,…,m) машиностроительного холдинга:
, (9)оценивается влияние уровня развития инновационной инфраструктуры на эффективность функционирования вертикально интегрированного машиностроительного холдинга:
. (10)Таким образом, оценка влияния уровня развития инновационной инфраструктуры на эффективность функционирования вертикально интегрированной машиностроительной компании по матрице Е (10) позволяет выявить:
- среднюю эффективность инновационной инфраструктуры
, - локальную эффективность функциональных блоков инновационной инфраструктурой по направлениям функционирования номенклатурных производственных блоков машиностроительного холдинга
;- сбалансированность развития инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга
.Динамический анализ эффективности управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга предполагает подготовку информации для принятия решений относительно либо уже текущих, либо будущих событий инвестиционной деятельности, сопровождающихся факторами неопределенности процессов управления.
Система динамического анализа эффективности управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга базируется на:
- концепции управления рисками инвестирования,
- анализе экономической устойчивости машиностроительного холдинга как системы,
- концепции инфраструктурной адаптации системы к изменившимся условиям.
Динамический анализ эффективности управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга предвосхищает недопустимые отклонения в его функционировании, включая случаи случае неблагоприятного прогноза. Развитие инфраструктуры путем инвестирования структурных, функциональных, параметрических, целевых и других изменений в обеспечивающую производственную систему обеспечивают в динамике структурно-параметрическую адаптацию машиностроительного холдинга.
Разработанная обобщенная схема динамического анализа эффективности инвестиций управления развитием инновационной инфра- структуры машиностроительного холдинга с учетом свойств устойчивости (наблюдаемости, адаптивности, живучести и управляемости) машиностроительного холдинга как промышленной системы представлена на рис.6.
Предложенная схема динамического анализ эффективности управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга (рис.6) позволяет:
- сформировать единую инфраструктурную среду взаимодействия предприятий холдинга;
- усилить взаимосвязи научно-технической и производственной сфер машиностроительного холдинга;
- ускорить развитие технологически ориентированных инновационных специализированных малых и средних предприятий;
Анализ реализации принципа интегрированности
Анализ реализации принципа децентрализованности
Рис.6. Обобщенная схема динамического анализ эффективности управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга
- внедрить эффективные механизмы ресурсного обеспечения и управления разделением рисков для производственных предприятий холдинга, цепочек кооперированных поставок и инновационных процессов;
- обеспечить развитие в рамках холдинга конкурентоспособных производственных предприятий, специализированных по основным технологическим переделам, в том числе с использованием методов проектного инвестирования инновационной инфраструктуры;
- добиться углубления специализации и расширение кооперации промышленных предприятий холдинга.
7. Сложившаяся в последние годы экономическая ситуация, в том числе в машиностроительной отрасли подводит к новому пониманию как системы управления холдингом в целом, так и системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга
В первую очередь речь идет о взаимосвязи функциональной и процессной моделей холдинга и типах реакции системы управления на изменение внешней среды.
С увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) требуется регулятор, приводящий холдинг (как объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности холдинга.
Система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления холдингом, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и тактического (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления (ОУ) на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного развития холдинга.
Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:
СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ),
где ССУ – система стратегического управления холдингом, решающей вопросы, начиная от концепции развития компании и заканчивая организационно структурой;
СОУ – система оперативного управления холдингом, включая систему управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга;
СТУ – система тактического управления холдингом, решающей вопросы, начиная от исследования конъюнктуры рынка заканчивая корректировкой системы управления и тактических планов холдинга;
ОУ — объект управления, включающий головную компанию, предприятия холдинга и инфраструктуру.
Систему оперативного управления холдингом в свою очередь можно представить:
СОУ = (СОУМ, СОУП, СОУО, СОУОР, СОУК, СОУКОР),
где СОУМ - система оперативного управления маркетинговой деятельностью,
СОУП - система оперативного управления планированием,
СОУО - система оперативного управления организацией,
СОУОР - система оперативного управления регулированием процессов,
СОУК - система оперативного управления контролем деятельности,
СОУКОР - система оперативного управления корректировкой деятельности холдинга.
Подсистемой оперативного управления регулированием процессов СОУОР является система управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга СУРИИ, которая в свою очередь включает:
СУРИИ = (СУРИИМ, СУРИИП, СУРИИО, СУРИИОР, СУРИИК, СУРИИКОР),
СУРИИМ – систему управления развитием инновационной инфраструктуры в части маркетинга,
СУРИИП – систему управления развитием инновационной инфраструктуры в части планирования,
СУРИИО – систему управления развитием инновационной инфраструктуры в части организации,
СУРИИОР – систему управления развитием инновационной инфраструктуры в части оперативного руководства пространственно распределенных структур холдинга,
СУРИИК – систему управления развитием инновационной инфраструктуры в части контроля деятельности,
СУРИИКОР – систему управления развитием инновационной инфраструктуры в части корректировки использования инвестиционных ресурсов.
Очевидно, что отсутствие в системе управления холдингом подсистемы управления развитием инновационной инфраструктуры не позволит эффективно развиваться холдингу не только в среднесрочной, но и в долгосрочной перспективе.
8. Традиционно система управления компанией оценивается с помощью критериев: 1) Качество персонала, 2) Качество целеполагания и планирования компании, 3) Качество управления бизнес-процессами компании, 4) Качество управления материальными ресурсами, 5) Качество управления финансами, 6) Качество организации деятельности, включая интеграционные процессы в компании.
Каждый из этих показателей представляет собой совокупность параметров, которые могут быть оценены по балльной шкале (например, 10-ти балльной). Кроме того, учитывается весомость каждого показателя для компании.
В развитие существующей системы оценки в работе предложена новая система оценки, которая в дополнение к перечисленным выше шести комплексным показателям показателем качества инфраструктуры.
Исходная оценка семи комплексных показателей системы управления машиностроительного холдинга приведена на рис.7.
Рис.7. Исходная оценка показателей системы управления машиностроительного холдингом
Из рис.7. следует, что наилучшим образом в компании обстоят дела с качеством управления бизнес-процессами (коэффициент «управляемости» 47,06% от эталона). Относительно хорошо обстоят дела в компании с управлением материальными ресурсами и организации деятельности, включая интеграционные процессы (37,14% и 36,77% соответственно). В то же время на самом низком уровне находятся качество управления финансами и качества инфраструктуры (29,40% и 28,53% соответственно).
Во многом такой результат связан с отсутствием системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга.
Формирование системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга приводит (рис.8) к росту критериев:
Рис.8. Оценка показателей после формирования системы управления развитием инновационной инфраструктуры
машиностроительного холдинга.
- качества персонала – на 7%,
- качества целеполагания и планирования компании – на 12%,
- качества управления бизнес-процессами компании – на 17%,
- качества управления материальными ресурсами – на 6%,
- качества управления финансами – на 38%,
- качества организации деятельности, включая интеграционные процессы в компании, - на 5,5%,
- качества инфраструктуры – на 30,9%.
Таким образом, формирование системы управления развитием инновационной инфраструктуры машиностроительного холдинга наибольшим образом увеличило эффективность инвестиционных ресурсов и инфраструктуры. Благодаря положительной корреляционной зависимости элементов системы управления выросли значения показателей качества персонала, качества целеполагания и планирования компании, качества управления бизнес-процессами компании, качества управления материальными ресурсами, качества организации деятельности, включая интеграционные процессы в компании.